Europäische Unternehmen treffen aktuell strategisch wichtige Standortentscheidungen – oder sind bereits in der Umsetzung entsprechender Projekte. Roman Benedetto, Partner von VALTUS Management Factory, beleuchtet aktuelle Trends und fasst zusammen, worauf es beim Management dieser Übergangsphasen wirklich ankommt: Wie werden kritische Engpässe in Produktion, After Sales und Wissenstransfer gemeistert? Was lässt sich aus Praxisbeispielen von VALTUS Management Factory lernen? Und wie sichern Interim Manager:innen den Parallelbetrieb zwischen altem und neuem Standort?
Zurück nach Europa: Trend zu Reshoring
Laut einer aktuellen Studie des Capgemini Research Institute verfügen 73 Prozent der großen europäischen und US-amerikanischen Unternehmen über eine Strategie zur Reindustrialisierung, oder sie arbeiten daran. Das entspricht einer deutlichen Steigerung, denn im Jahr 2024 taten dies nur 59 Prozent der in der Studie untersuchten Firmen.
Die Richtung verschiebt sich dabei von Nearshoring zu Reshoring, also der Verlagerung ins Heimatlang des Unternehmens: Innerhalb Europas sank der Anteil der Unternehmen mit Nearshoring-Investitionen gegenüber 2025 von 55 auf 39 Prozent, während das Reshoring von 34 auf 42 Prozent zulegte. Zugleich bauen Unternehmen ihre Präsenz in Indien aus, gefolgt von Vietnam, Mexiko und Kanada. Für 86 Prozent stehen bei diesen Entscheidungen Marktzugang und die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette im Vordergrund.
Auch politische Entscheidungen treiben den Trend voran: Die Europäische Kommission hat am 4. März 2026 den Industrial Accelerator Act vorgelegt. Er sieht unter anderem ein verpflichtendes digitales One-Stop-Genehmigungsverfahren für Industrievorhaben vor und soll den Anteil des verarbeitenden Gewerbes am BIP der EU von 14,3 Prozent im Jahr 2024 bis 2035 auf 20 Prozent erhöhen. Der Vorschlag durchläuft noch das Gesetzgebungsverfahren; mit einem Inkrafttreten wird nicht vor 2027 gerechnet.
Nicht nur Produktionsstätten werden verlagert
Lange stand bei Verlagerungen die Produktion im Vordergrund. Heute betreffen Standortentscheidungen nahezu jede Funktion eines Unternehmens. Fertigungen werden an weniger Standorten zusammengeführt oder näher an die Absatzmärkte gebracht. Finanz-, Personal-, Einkaufs- und IT-Prozesse wandern in Shared-Service- und Capability-Centres. Der Kundenservice wird an einem Standort gebündelt und mehrsprachig aufgebaut, häufig gemeinsam mit einem externen Dienstleister. Lager, Ersatzteilversorgung und After Sales werden im Zuge solcher Vorhaben neu geordnet.
Die Form unterscheidet sich von Fall zu Fall. Eine bestehende Einheit kann an einen eigenen Standort übersiedeln oder auf der grünen Wiese neu aufgebaut werden. Ebenso häufig wird die Aufgabe einem externen Partner übertragen. Gemeinsam ist allen Varianten, dass zwei Standorte eine Zeit lang parallel funktionieren müssen: einer, der abgibt; und einer, der aufnimmt.
Fallbeispiele von VALTUS Management Factory
Standortverlagerungen spielen bei Mandaten der Interim Manager:innen und Führungskräfte von VALTUS Management Factory immer wieder eine Rolle bzw. sind mitunter zentrales Ziel des Mandats. So wurde beim Kompressorenhersteller Secop die Produktion an den Standorten in China und der Slowakei gebündelt. VALTUS Management Factory stellte dafür interimistisch den CFO der Holding und den CEO der zu restrukturierenden österreichischen Gesellschaft, deren Produktionsstandort Fürstenfeld geschlossen werden musste. Eine Fertigungslinie wurde in das slowakische Schwesterwerk Zlaté Moravce verlagert, der Standort Fürstenfeld an Nidec übergeben und der Übergang über ein Transitional Service Agreement von Juni 2020 bis Jänner 2021 geregelt. Der Erfolg hing in diesem Fall von einer stabilen Führung in der Übergangsphase ab: Durch den gezielten Einsatz von Interim Manager:innen ließen sich die Schließung des Altstandorts und der geordnete Aufbau des neuen Werks parallel steuern. Gleichzeitig stellte eine Arbeitsstiftung und ein fair verhandelter Sozialplan für die Beschäftigten sicher, dass der operative Betrieb möglichst reibungslos weiterlief und es einen geordnete Wissenstransfer bis zur finalen Übergabe gab. Die DÖIM zeichnete das Projekt 2021 als bestes Interim-Management-Projekt des Jahres aus.
Bei der Coveris Group, einem Hersteller flexibler Verpackungen mit 17 Standorten, begleitete VALTUS Management Factory über 24 Monate die Restrukturierung mehrerer Produktionswerke. Ein Standort wurde redimensioniert, ein weiterer geschlossen. Kundenbeziehungen und Aufträge gingen auf fünf aufnehmende Standorte über, bei laufendem Geschäftsbetrieb und unter Sicherung des Umsatzes. Interim Manager übernahmen dabei die Standortgeschäftsführung in einem Werk sowie als Head of PMO die Verantwortung für die internationalen Geschäftsverlagerungen.
Beim Haushaltsgerätekonzern Versuni entschied die Konzernleitung Mitte 2023, den Standort Klagenfurt zu schließen und Kompetenzzentren in anderen Ländern auszubauen. Als kurz darauf der bisherige Alleingeschäftsführer das Unternehmen verließ, übernahm ein Interim Manager von VALTUS Management Factory die Umsetzung. Innerhalb von acht Monaten wurden laufende Projekte abgeschlossen, der Personalabbau über 130 Einzelvereinbarungen auf Basis des Sozialplans umgesetzt, nicht mehr benötigte Vermögensgegenstände verkauft und die Liegenschaft vertragskonform an den Vermieter zurückgegeben.
Typische Stolpersteine von Konsolidierungsvorhaben
Eine belastbare Standortentscheidung setzt voraus, dass die Organisation stabil ist und die Planung, auf der die Entscheidung beruht, verlässlich ist. Sind Führungspositionen vakant oder fehlt eine abgestimmte Mengen- und Kapazitätsplanung, fällt die Entscheidung auf unsicherer Grundlage und wird später neu verhandelt. Hinzu kommen Positionen, die in klassischen Standortvergleichen kaum auftauchen, etwa Restbestände aus auslaufenden Produkt-Varianten oder vertragliche Abnahme-Verpflichtungen gegenüber Lieferanten.
In der Umsetzung liegen die Engpässe oft außerhalb des Kernprozesses. Bei der Zusammenführung von Fertigungen lassen sich Produktion und Montage häufig mit überschaubarem Aufwand integrieren, während Lager-, Ersatzteil- und Reparaturbereiche den Zeitplan bestimmen. Dazu kommen die Kapazität der Stromversorgung, lokale Genehmigungsverfahren und Förderbedingungen, die in Planungsunterlagen selten vollständig abgebildet sind. Bei Service- und Verwaltungsfunktionen verschiebt sich der Engpass zu Systemzugängen, Datenhoheit und der Frage, wie viel des benötigten Wissens tatsächlich dokumentiert ist.
Bei Verlagerungen richtet sich der Blick zuerst auf Fertigung und Kosten. Für Kund:innen zählt aber auch, ob Ersatzteilversorgung und Service nach dem Umzug verlässlich funktionieren. Die Ersatzteilversorgung läuft über das Serienende hinaus weiter, oft über viele Jahre. Sie braucht Werkzeuge und Lagerflächen ebenso wie das Wissen der bisherigen Belegschaft. Ein Altstandort kann also erst schließen, wenn auch diese Aufgaben am neuen Standort oder bei einem Partner verlässlich abgewickelt werden können. Werden Aufträge auf andere Standorte übertragen, muss die Lieferfähigkeit während der Überleitung gesichert bleiben. In regulierten Branchen verlangt ein Standortwechsel zudem häufig neue Freigaben durch die Kunden. Die Kundenüberleitung entscheidet damit wesentlich darüber, ob der Umsatz den Umbau übersteht.
Fairer Übergabeprozess als eigene Führungsaufgabe
Der Business Case beschreibt den Zielzustand mit weniger Standorten und geringeren Fixkosten. Die Übergangsphase hat dagegen eigene Kosten und einen eigenen Zeitplan. Über Monate laufen alter und neuer Standort parallel, mit doppelten Beständen oder doppelt besetzten Aufgaben. Das Wissen, das den bisherigen Betrieb getragen hat, liegt bei Mitarbeitenden, die den Standort verlassen werden. Ein fairer Übergabeprozess ist deshalb auch eine Voraussetzung für den Wissenstransfer, und Instrumente wie Sozialplan und Arbeitsstiftung gehören früh in die Planung. Vereinbarungen wie ein Transitional Service Agreement geben dem Übergang einen verbindlichen Rahmen.
Diese Themen verteilen sich auf Produktion, Einkauf, Logistik, After Sales, Personal, Finanzen und IT. Bei ausgelagerten Funktionen kommen zusätzlich Auftraggeber und Dienstleister. Jede Seite verantwortet einen Teil, die Gesamtverantwortung für den Übergang ist jedoch oft nicht eindeutig zugeordnet. Diese Schnittstellenrolle lässt sich mit erfahrenen Interim Manager:innen gezielt besetzen, am abgebenden ebenso wie am aufnehmenden Standort.
Ein Netzwerk für beide Seiten einer Verlagerung
Der Beschluss zu einer Verlagerung markiert den Anfang. Über den Erfolg entscheidet die Phase, bis der neue Standort stabil läuft und der alte geordnet übergeben ist. Mit erfahrenen Interim Manager:innen lassen sich beide Seiten einer Verlagerung besetzen, der abgebende ebenso wie der aufnehmende Standort. VALTUS verfügt über einen großen Pool an erfahrenen Führungskräften, gleich in welchem Land und in welchem Bereich – ob es um eine Fertigung oder um Service- und Verwaltungsfunktionen geht. VALTUS Management Factory ist Teil der Valtus Gruppe mit Gesellschaften in neun europäischen Ländern und über die Valtus Alliance in mehr als 30 Ländern auf allen fünf Kontinenten vertreten. Gemeinsam gewinnen Valtus und die Valtus Alliance jährlich über 1.200 Interim-Mandate sowie mehr als 100 grenzüberschreitende Einsätze.
Zum Autor
Roman Benedetto ist Partner bei VALTUS Management Factory mit Fokus auf Executive Interim Management in Produktion, Einkauf und Logistik. Der Beitrag ist Teil der Serie zu Verlagerung und Standortentscheidungen.