Nearshoring nach CEE: Nähe allein reicht nicht aus 

Nearshoring verändert die europäische Industrie. Nach Jahrzehnten der Offshoring-Produktion in fernen Regionen holen Hersteller ihre Herstellungsprozesse wieder näher „nach Hause“. Nearshoring nach Zentral- und Osteuropa ist rasch zu einem wichtigen strategischen Schritt geworden, um widerstandsfähige, agile Lieferketten aufzubauen. Eine Verlagerung bringt jedoch immer operative Risiken mit sich: Schwere Maschinen müssen abgebaut, transportiert und neu aufgebaut werden. Das Verlagern komplexer Werkzeuge und das Hochfahren von Produktionslinien ist nie einfach – vor allem, weil in der Regel enge Deadlines und Lieferfristen eingehalten werden müssen. 

Bohuslav Lipovsky erklärt, wie eine Verlagerung erfolgreich gelingen kann – ohne kostspielige Ausfallzeiten. Der CEO der CE Interim Management Group und regionaler Partner der Valtus Alliance für Zentral- und Osteuropa, den Balkan und die baltischen Staaten schildert in diesem Artikel zudem eine Fallstudie und skizziert den Ablauf einer durchgeführten Interim-Management-Intervention in 90 Tagen. 

Warum Nearshoring? 

Jahre voller exogener Schocks haben gezeigt, wie fragil globale Lieferketten geworden sind. Es gab pandemiebedingte Stillstände, und auch heute sind Lieferverzögerungen und Handelsstörungen ein massives Problem. Daher waren und sind Unternehmen mit unbequemen Fragen konfrontiert: Was kostet die Produktion fern des Firmensitzes und wichtiger Märkte wirklich? Die Antwort auf diese Frage führte zu einer Neuorientierung. Allein im Jahr 2024 stiegen die ausländischen Direktinvestitionen in die Fertigung in CEE um 28 %, wobei Ungarn und Polen Rekordzuflüsse verzeichneten. Das ist kein Trend – das ist eine strategische Neuausrichtung. 

Warum Nearshoring nach CEE? 

CEE-Länder wie Polen, Ungarn, Tschechien und Rumänien bieten Vorteile wie nur wenige andere Regionen: Die Kosten sind vergleichsweise niedrig, qualifizierte Fachkräfte sind verfügbar, die Standorte liegen geographisch oft günstig. Ein Werk in der Slowakei kann München per LKW in unter zehn Stunden erreichen. In Rumänien montierte Produkte können innerhalb weniger Tage – nicht Wochen – in Italien oder Frankreich ankommen. 

Dank moderner Infrastruktur und EU-Mitgliedschaft verläuft der grenzüberschreitende Handel reibungsloser, und die Vorschriften sind einheitlicher. Nearshoring erleichtert die Einhaltung strenger EU-Nachhaltigkeitsstandards, senkt die CO2-Emissionen entlang der Wertschöpfungskette und gewährleistet die vollständige Einhaltung europäischer Normen, Qualitätsvorschriften und Arbeitsgesetze. 

Hinzu kommen finanzielle Vorteile: Die Körperschaftsteuer in Ungarn liegt bei nur 9 % und zählt damit zu den niedrigsten in Europa. Viele CEE-Länder bieten Förderungen, Steuervergünstigungen und Sonderwirtschaftszonen für Hersteller, die bereit sind zu investieren und Arbeitsplätze zu schaffen. Die Region vereint qualifizierte Arbeitskräfte mit wettbewerbsfähigen Kosten: Die Löhne liegen weiterhin bis zu 60 % unter dem Niveau von Westeuropa. 

Abgesehen von diesen Vorteilen erhöht Nearshoring in die CEE-Region auch die Flexibilität der Lieferkette: Kürzere Transportwege verkürzen die Durchlaufzeiten drastisch. Das ermöglicht es Unternehmen, sich schnell an veränderte Marktnachfrage anzupassen, während deutlich weniger Working Capital in Sicherheitsbeständen und Seefracht gebunden ist. 

Der Nearshoring-Trend nach Osteuropa wird zudem durch eine noch recht junge Entwicklung befeuert: Die Automobilbranche wendet sich immer mehr der Verteidigungsproduktion zu. Steigende NATO-Verteidigungsausgaben und EU-Förderprogramme für die Verteidigungsindustrie schaffen attraktive Möglichkeiten für Automobilunternehmen, sich zu transformieren. Vor allem Polen, Ungarn und Rumänien haben sich als bevorzugte Standorte für die Verteidigungsproduktion etabliert. 

Der Nearshoring-Trend nach CEE ist bereits deutlich sichtbar. Das BMW-Werk in Debrecen, Ungarn, veranschaulicht diese Dynamik. Intel hat Milliarden für eine Halbleiterfabrik in Polen zugesagt. Stellantis und Volkswagen expandieren in Polen und der Slowakei und machen CEE damit zu einem Zentrum für Elektrofahrzeuge. KNDS, eine europäische Holdinggesellschaft der Verteidigungsindustrie, hat sich im Rahmen seiner Werksverlagerungsstrategie für Polen entschieden. 

Verlagerungen scheitern an der Umsetzung, nicht an der Strategie 

Nachdem die Entscheidung zur Verlagerung nach Mittel- oder Osteuropa gefallen ist, hakt es bei Unternehmen häufig an folgenden Punkten: Wer leitet das Projekt? Wer übernimmt die Rekrutierung des lokalen Personals am neuen Standort? In Polen etwa stiegen die Investitionszusagen im Jahr 2026 bisher schneller als die Verfügbarkeit entsprechender Arbeitskräfte vor Ort. Wer stimmt die Qualitätsstandards ab und sichert die Produktionstermine? Die Übertragung operativer Kapazitäten ist selten eine einfache Angelegenheit. 

Bei Nearshoring-Strategien werden operative Fragen der Umsetzung selten ausreichend mitgedacht: Das Team, das wusste, wie die bisherige Produktionslinie zu betreiben ist, befindet sich am alten Standort. Es kannte die informellen Schritte, die eine gleichbleibende Qualität sicherten – doch das meiste davon ist kein formales, in Handbüchern festgehaltenes Wissen. Anlagen verhalten sich in der neuen Fertigungsstätte anders: Andere Luftfeuchtigkeit und Temperaturbereiche, Schwankungen in der Stromversorgung oder Bodenvibrationen erfordern allesamt eine Neukalibrierung, für die niemand Zeit oder Fachwissen eingeplant hat. Bis sich Arbeitsrhythmen und Belegschaft am neuen Standort eingespielt haben, dauert es meist länger als geplant, weshalb neue Beschäftigte und Leiharbeitskräfte vom ersten Tag an unter großem Druck stehen. 

Das kann zu Qualitätsproblemen führen, die sich über Wochen hinweg unbemerkt aufbauen, während gleichzeitig das Vertrauen der Kunden schwindet. In anspruchsvollen Branchen wie der Automobilfertigung und der Verteidigungsindustrie können unerwartete Ausfallzeiten zu erheblichen Vertragsstrafen führen. 

Vier Gründe, warum Werksverlagerungen in der Praxis scheitern 

Basierend auf praktischer Restrukturierungserfahrung in der gesamten CEE-Region lassen sich vier Hauptgründe für das Scheitern von Werksverlagerungen herausarbeiten: 

1. Ignorieren regionaler Besonderheiten: Der Versuch, Operating Models aus dem Heimatland eins zu eins zu übertragen, berücksichtigt weder die regionale Arbeitsmarktdynamik noch lokale regulatorische Fristen. 

2. Fehlende Führung, die sich gezielt der Verlagerung widmet: Wird ein komplexes Verlagerungsprojekt dem derzeitigen Werksleiter bzw. der derzeitigen Werksleiterin als zusätzliche Aufgabe übertragen, führt dies zu operativer Überlastung. 

3. Kommunikationslücken: Mangelnde Abstimmung zwischen der Unternehmenszentrale und den lokalen Umsetzungsteams erzeugt Reibungsverluste und verzögert kritische technische Entscheidungen. 

4. Zu aggressive Pläne für das Hochfahren der neuen Produktionsanlagen: Werden Linien auf Maximalkapazität getrieben, bevor Prozesse, Werkzeuge und lokale Lieferketten vollständig stabilisiert sind, führt dies zu hohen Ausschussraten und Notabschaltungen. 

Um einen reibungslosen Übergang zu gewährleisten, müssen unter anderem die folgenden operative Herausforderungen gemeistert werden: 

• Tooling Integrity: Die Verlagerung spezialisierter Form-, Press- und Stanz-Werkzeuge sowie automatisierter Montagelinien erfordert eine präzise Demontage, durchdachten Transport und erneute Validierung bzw. Requalifizierung. 

• Parallelproduktion: Um Lieferunterbrechungen für wichtige OEMs zu vermeiden, müssen Unternehmen Pufferbestände sorgfältig koordinieren oder während des Übergangszeitraums im Parallelbetrieb fahren. 

• Regulatorische Audits: Die Neuqualifizierung von Werken und Anlagen nach ISO-, IATF- oder verteidigungsspezifischen Compliance-Standards erfordert eine lückenlose und unmittelbare Dokumentation der Prozesse auch am neuen Produktionsstandort. 

• Schulung: Zunächst sollten die Mitarbeiter:innen des neuen Werks im alten Werk geschult werden. Idealerweise arbeiten sie dort ein bis zwei Wochen lang schichtweise gemeinsam mit dem bestehenden Team. Sobald die Produktion im neuen Werk angelaufen ist, sollten Mitarbeitende des alten Werks im neuen Werk vor Ort tätig sein – nicht nur für einige Tage, sondern zumindest für mehrere Wochen. 

Verlagerung und Programm-Sanierung in der Praxis: Eine Fallstudie 

In einem konkreten Fall stand ein privat geführtes europäisches KMU aus dem Bereich Engineering, Procurement and Construction (EPC) an einem kritischen Wendepunkt: Eine durch EU-Fördermittel finanzierte Greenfield-Produktionsstätte in Polen sollte errichtet werden, die Betreiber verfügten allerdings nicht über die notwendigen Managementkapazitäten, um den Übergang zu steuern. Daher wurde ein Interim-CEO mit voller Ergebnisverantwortung und umfangreicher Präsenz vor Ort eingesetzt. Innerhalb von 90 Tagen wurde der Produktionshochlauf stabilisiert und Qualitätskontrollen wurden etabliert. Das Eskalationsvolumen sank in den ersten sechs Monaten um über 50 %, die neue Fertigungsstätte erreichte innerhalb von zwölf Monaten den Break-Even. 

Der strukturierte 90-Tage-Interim-Management-Einsatz umfasste Folgendes: 

Tage 1–15: Direktes operatives Audit & Engpass-Identifikation 

Die Interim-Führungskraft ist direkt in der Werkhalle bzw. dem Fertigungsbereich vor Ort, um Maschinenverfügbarkeit, Engpässe in der Lieferkette, Ursachen für Ausschuss sowie Führungslücken zu bewerten. Es werden sofortige Protokolle zur Bewältigung akuter Probleme etabliert. 

Tage 16–45: Prozesskontrolle & Ressourcen-Neuausrichtung 

Zentrale operative Meilensteine werden neu definiert. Engpässe bei der Einrichtung von Werkzeugen und Maschinen, der Materialbereitstellung oder der Mitarbeiterschulung werden durch direkte Führung vor Ort gelöst. Die Schichten arbeiten mit klaren und täglich aktualisierten KPIs. 

Tage 46–90: Stabilisierung & Beschleunigung des Hochfahrens 

Ziel-Zykluszeiten und Qualitätskennzahlen werden festgelegt. Lokale Führungsstrukturen werden gestärkt, Standardarbeitsanweisungen fertiggestellt, und ein voll funktionsfähiges Werk wird an das permanente Management übergeben. 

Drei strukturelle Elemente helfen bei Problemen im Bereich des Hochfahrens: 

a) ein wöchentlicher Steuerungsrhythmus mit klar festgelegter Verantwortlichkeit 
b) eine zentral verantwortliche Ansprechperson vor Ort 
c) eine klare Rollenverteilung über alle Funktionen hinweg. 

Verlagerungsprojekte befinden sich häufig im „Niemandsland“ der Zuständigkeiten: Die Facility-Abteilung hält es für ein Produktionsthema, die Produktion sieht die Logistik in der Verantwortung, und die Logistik geht davon aus, dass der Facility sich darum kümmert. Eine klare Verantwortungsstruktur verhindert genau jenen operativen Fehler, der am häufigsten vorkommt: dass niemand wirklich weiß, wer wofür zuständig ist. 

Die Führungslücke, die Probleme verstärkt 

Für das erfolgreiche Hochfahren eines Werks braucht es nicht Projektmanager:innen oder Berater:innen, die Pläne erstellen. Es braucht eine erfahrene operative Führungspersönlichkeit, die bereits in der Vergangenheit die Stabilisierungsphase nach einer Verlagerung geleitet hat, die die Befugnis besitzt, Entscheidungen direkt vor Ort zu treffen, ohne alles an die Konzernebene zu eskalieren, und die zwei Gespräche gleichzeitig führen kann: eines mit einer angespannten Belegschaft, die Orientierung braucht – und eines mit einem Vorstand im Ausland, der Transparenz einfordert. 

Warum Interim-Führung den Unterschied macht 

Verlagerungen und Nearshoring erfordern spezialisiertes Fachwissen, das im eigenen Haus nur selten vorhanden ist bzw. das interne Managementteams nur selten besitzen. Interim-Executives, die sich dieser Aufgabe widmen, schließen die Kompetenzlücke. Durch die Kombination aus strategischem Blick und praxisnaher Autorität direkt im Fertigungsbereich übernehmen erfahrene Führungskräfte auf Zeit die direkte Verantwortung für die Erreichung der Transformationsziele. Ihre Aufgabe ist es sicherzustellen, dass komplexe Nearshoring-Investitionen rasch die versprochene Resilienz und langfristige die ermittelte finanzielle Rendite auch tatsächlich liefern. 

Nearshoring ist kein Zukunftstrend, sondern eine Chance, die schon heute von vielen Unternehmen genutzt wird. Polen, Tschechien, die Slowakei, Ungarn, Serbien, Bulgarien und Rumänien sind offen für Investitionen, und jene Unternehmen, die frühzeitig entscheiden, sichern sich die besten Standorte, Top-Talente und lokale Förderungen. Doch die Wahl des richtigen Standorts ist erst der Anfang. Erfolgreich werden nur jene Unternehmen sein, die die Entscheidung zugunsten einer nähergelegenen Produktionsstätte mit der nötigen Governance, operativer Einsatzbereitschaft und erfahrener Interim-Führung kombinieren. Denn eine Strategie ist nur so stark wie ihre Umsetzung. 

Über den Autor 

Bohuslav Lipovsky ist CEO der CE Interim Management Group und regionaler Partner der Valtus Alliance für Mittel- und Osteuropa, den Balkan und die baltischen Staaten. Er leitet Restrukturierungs-, Krisenbewältigungs- und länderübergreifende Stabilisierungsprogramme und verfügt über umfassende Erfahrung im industriellen Turnaround, bei CEO Transitions sowie bei länderübergreifenden Einsätzen.