Ein Chief Restructuring Officer (CRO) wird interimistisch als Geschäftsführer oder Vorstand eingesetzt und zumeist mit weitreichenden Befugnissen ausgestattet. Er bzw. sie soll die finanzielle und operative Aufstellung eines Unternehmens neu organisieren und mit den relevanten Stakeholdern wie z.B. Banken verhandeln, um eine drohende Insolvenz abzuwenden und den Turnaround zu schaffen.
In der Vergangenheit kam ein Chief Restructuring Officer oft aus einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, war zuvor Masseverwalter:in oder in der Beratung von Kreditgebern tätig, um unabhängige Bewertungen von Unternehmen durchzuführen. Heute kann ein CRO auch aus einer Führungsposition in der Linie eines Unternehmens kommen. Das kann ein CEO sein, der einen erfolgreichen Turnaround geleitet hat, oder ein Chief Financial Officer mit Erfahrung in der Finanzrestrukturierung. Zunehmend werden als CROs erfahrene Interim Manager eingesetzt (Rent a CRO). In Österreich werden jedes Jahr über fünfzig Chief Restructuring Officer mandatiert. Bei der Auswahl eines Chief Restructuring Officers sind Vertrauen, Chemie und die richtige Erfahrung entscheidend.
CROs sollten frühzeitig eingebunden werden. Vorausschauendes, proaktives Handeln ist Last-Minute-Manövern vorzuziehen.
Die Rolle des CRO ist befristet angelegt. Wenn ein Restrukturierungsprogramm schnell umsetzbar ist, dauert das Mandat in der Regel ein bis drei Jahre inklusive der nötigen operativen Umsetzungsschritte. Nach erfolgreichem Abschluss der Bilanzsanierung und der anschließenden Transformation sind CROs schon im Anschluss bereit für eine neue Aufgabe.
Chief Restructuring Officer greifen auf einen umfangreichen “Werkzeugkasten” im Finanzbereich zurück, erkennen jedoch, dass sich nur bestimmte Ansätze in der jeweiligen Situation als optimal erweisen und somit angepasst werden müssen. Sie wissen, wie sie auch in Krisen für finanzielle Stabilität sorgen und die Liquidität bestmöglich steuern, wann sie Eigenkapital beschaffen, umschulden, Einheiten veräußern oder ein Insolvenzverfahren einleiten müssen – und wann nicht.
Oftmals ist es klug, dem CRO eine andere Bezeichnung als „Chief Restructuring Officer“ zu geben, da das Wort Restrukturierung in der Außenwahrnehmung zu stark mit Krise behaftet ist und damit ein Erklärungsbedarf bei Kunden und Lieferanten entstehen könnte. Alternative Bezeichnungen wären COO (Chief Operating Officer), CTO (Chief Transformation Officer), CIO (Chief Integration Officer) oder auch CEfO (Chief Efficiency Officer).
Der „Werkzeugkasten“ eines Chief Restructuring Officers beschränkt sich jedoch nicht nur auf den Finanzbereich, der CRO verfügt gleichermaßen auch über Instrumente zur Verbesserung der operativen Ertragssituation als auch über Instrumente zur Verbesserung der strategischen Marktstellung. Bei der Verbesserung der operativen Ertragssituation setzt der CRO gerne auf ABC-Analysen zur Analyse der Komplexitätstreiber im Unternehmen. So bringen die besten 10 Prozent der Produkte oftmals 50 Prozent des Deckungsbeitrages, umgekehrt erbringen die letzten 10 Prozent der Produkte kaum einen Deckungsbeitrag. Diese Produkte zu eliminieren kann eine starke Vereinfachung der Organisationsstruktur mit sich bringen. Die strategischen
Marktstellung kann am besten mit einem 5-Kräfte-Modell von Michael Porter analysiert werden.
Dabei wird das strategische Wettbewerbsumfeld in 5 Zone unterteilt:
1. die Verhandlungsmacht der Lieferanten
2. die Verhandlungsmacht der Kunden:innen
3. der Wettbewerber innerhalb der Branche
4. Bedrohung durch neue Wettbewerber und schließlich
5. Bedrohung durch Ersatzprodukte
Fassen Sie den Sanierungsauftrag ergebnisoffen und weit. Geben Sie einem Chief Restructuring Officer drei Monate bzw. 100 Tage, um einen Restrukturierungsplan zu erarbeiten und abzustimmen.
Ausgangssituation für “Rent a CRO”
Unternehmen können durch unterschiedliche Faktoren in eine Unternehmenskrise schlittern: Wegfall bedeutender Absatzmärkte, aggressive Mitbewerber, produkt- oder marktverändernde Innovationen oder auch schlichtes Missmanagement.
Der Fokus in Krisen liegt oftmals in der Suche nach neuen Geschäftsfeldern bzw. in der Ausweitung des Produktportfolios; häufig bewegen sich diese Ausweitungen außerhalb der Kernkompetenzen des Unternehmens und bringen nicht den gewünschten finanziellen Erfolg. Nach dieser strategischen Krise stellt sich oftmals eine operative Krise ein, der wiederum eine finanzielle Krise folgt.
Finanzielle Krisen stellen eine akute Fortbestandsgefahr für ein Unternehmen bzw. die Unternehmensgruppe dar. Nur ein beherztes, sofortiges Handeln kann eine Insolvenz abwenden.
Warum ist es sinnvoll, eine externe Führungskraft mit der CRO-Rolle zu betrauen? Da ist zum einen der Know-How-Vorsprung, den ein CRO besitzt. In der Regel sind Führungskräfte, die im Unternehmen angestellt sind, nicht regelmäßig mit unternehmensbedrohenden Krisen konfrontiert und kennen nicht das gesamte Spektrum an Möglichkeiten, die es bei der Krisenbewältigung gibt. Zum anderen sind diese Führungskräfte nicht mehr unbefangen in ihrer Entscheidungsfindung, haben sie doch selbst an vielen Entscheidungen in der Vergangenheit selbst mitgewirkt und möchten diese eher verteidigen. Eine neuer, externer Chief Restructuring Officer kann vollkommen unverbraucht an diese Entscheidungen herangehen und wird auch nicht zögern, unbequeme Entscheidungen zu treffen, wenn diese für den Fortbestand des Unternehmens unerlässlich sind.
Netzwerk von Umstrukturierungsexpert:innen und Restrukturierungsmanager:innen der Valtus-Allianz
Als europäischer Marktführer im Executive Interim Management verfügt die Valtus Alliance über ein umfangreiches Netzwerk von Restrukturierungsexpert:innen und Restrukturierungsmanager:innen.
Was bietet die Management Factory an?
Die Management Factory steht Unternehmen im Krisenfalle als „Unternehmenssanierer“ zur Verfügung und steuert somit die Restrukturierungs-Belange des Unternehmens. Neben der Dienstleistung „Rent a CFO“ und „Rent a CEO“ stellen wir unter dem Schlagwort „Rent a CRO“ innerhalb von zehn Tagen auch Chief Restructuring Officer für KMUs und Konzerne zur Verfügung.
Management Factory ist Mitglied bei ReTurn, dem unabhängigen österreichischen Expert:innen-Forum für Restrukturierungen, Sanierungen und Turnarounds. ReTurn seinerseits ist das österreichische Chapter der internationalen Turnaround Management Association TMA.
Zu den möglichen Aufgabenfeldern eines Chief Restructuring Officers (CRO) gehören:
- Finanzielle Stabilisierung des Unternehmens, Vereinbarungen von Stillhalteabkommen mit Banken
- Personelle Neuausrichtung des Unternehmens
- Leistungswirtschaftliche Sanierung, Verbesserung der Profitabilität
- Überabeitung des Geschäftsmodells, Hebung von Umsatzpotentialen
- Strategische Sanierung, Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Vermögen bzw. Geschäftsfeldern.
Die Mitarbeiter der Management Factory übernehmen dabei auch meist Organfunktionen (Vorstand, Geschäftsführer) auf Zeit.
Quality, power and commitment
Management Factor has been supporting clients from a winde range of industries with interim management since 2001. As market leader, we stand for the highest quality of our services, both professional commitment and realisation strength. We offer Interim Management and Executive Interim Management solutions to critical and complex business challenges.
FAQ about Interim CRO
Wann ist ein CRO nötig?
Es gibt zwei typische Situationen, in denen die Fähigkeiten und Erfahrungen eines CRO gut zu einer Organisation passen:
- Ein Bilanzereignis zeigt sich nach einer Phase schlechter Performance und konstanter Verschlechterung der Bilanzdaten. Es wurde verabsäumt, auf Marktveränderungen zu reagieren, das Unternehmen hat sich an neue Anforderungen am Markt nicht ausreichend angepasst, eine größere Akquisition ist gescheitert. Oder es entsteht eine Situation, in der das Unternehmen zusätzliche finanzielle Mittel benötigt und Anteilseigner weitere Zuschüsse ablehnen.
- Ein erheblicher externer Schock wirkt sich auf die Nachfrage, die Preise oder die Kosten der Gesellschaft aus – und das alles, während die Bilanz nicht ausreichend widerstandsfähig ist, um diesem Schock standzuhalten. Zu diesen Ereignissen könnten beispielsweise eine Pandemie, eine umfassende Finanzkrise, ein Verfall der Rohstoffpreise, eine Rezession, ein Betrugsfall oder erhebliche Rechtsstreitigkeiten gehören.
In beiden der geschilderten, typischen Situationen ist ein CRO nötig. Wichtig ist seine oder ihre Rolle vor allem dann, wenn ein externes Ereignis voraussichtlich zu einer Vertragsverletzung, einer verspäteten Kreditrückzahlung, einer Liquiditätskrise und einer überschuldeten Bilanz führen wird. Der Vorstand des Unternehmens wird den CRO ernennen. Dies geschieht in der Regel auf Anraten von Rechts- und Finanzberater:innen, oder wenn Kreditgeber eine Bilanzumstrukturierung fordern, weil starke Bedenken bestehen, dass das Unternehmen seine Vereinbarungen erfüllen und seine Verbindlichkeiten bei Fälligkeit bedienen kann. Es ist sehr wichtig, proaktiv zu handeln, um die Kontrolle über den weiteren Verlauf der Krisensituation zu behalten, denn nur so ist ausreichend Zeit, um alle Optionen zu prüfen und eine optimale Lösung zu implementieren. Sehr schlecht sind die Voraussetzungen, wenn die Entscheidung, einen CRO einzusetzen, in einer späten Phase erfolgt, in der dem Unternehmen das Geld bereits ausgeht.
Warum sollten Sie einen CRO beauftragen?
In our experience, there are six reasons to hire a Chief Restructuring Officer:
- The company has insufficient management bandwidth. Restructuring situations are complex, time consuming, and high pressured. Full-time leadership is necessary to manage multiple moving parts, workstreams, and stakeholders and to successfully navigate the process to a conclusion. Unlike management, CROs can dedicate themselves totally to the successful completion of a restructuring (taking a huge amount of pressure off the shoulders of senior leaders). This frees up the management team to focus on the day-to-day company operations and execute the business plan without distraction. In that regard, the CRO acts as a buffer while “missiles” come from multiple directions.
- Stakeholders want a trusted, independent view. An externally appointed CRO with a strong market reputation can quickly provide lenders and directors with an independent perspective on a company’s situation, business plan, and restructuring options. Typically, a CRO reports directly to the CEO or the board (or chairman of the board); even when the CRO reports to the CEO, they act with full objectivity and have authority to raise issues to the board that are sometimes unresolved within the existing management team. The CRO acts solely in the interest of the company and its stakeholders, serving as an honest broker to quickly instill trust and confidence. CROs can be a sounding board when emotions run high or restructuring solutions need to be debated without bias. CROs have no history with the company, so they are willing to accept changes without getting defensive and do not tolerate any sacred cows.
- CROs invest time with stakeholders to rebuild trust. The CRO serves as an honest broker to quickly instill trust and confidence among all stakeholders.
- A crisis requires a different mindset. In times of crisis, a company needs to shift to a “war footing.” A CRO has the survival mindset needed to bring a relentless focus on cash. CROs know how to dislodge deeply entrenched processes in order to stabilize a company and provide the time to secure a restructuring deal, as well as how to reorient the business plan to underpin the restructuring and engender a bias to action that will help complete the process swiftly.
- Instability demands a decisive firefighter. Restructuring situations are breeding grounds for instability in supply-chain continuity, customer retention, and preservation of key staff. CROs’ “been there, done that” experience allows them to counsel management to act decisively when navigating these risks while still keeping the business going as robustly as possible.
- Debt restructuring requires a specialist tool kit. A balance-sheet restructuring often means consideration of a wide range of very specific and highly technical tools, from “amend and extend” changes to loans to debt-for-equity swaps, debt or equity injections, M&A, and insolvency tools. These are almost impossible to find in a typical C-suite, leaving the executive team short when it most needs to be observant, anticipatory, and fast. A CRO is on a first-name basis with these tools and can quickly prepare, propose, and implement an optimal solution.
Interpersonal skills are important. CROs have done restructurings before, and that situational experience allows them to be calm, undistracted, and effective under immense pressure. Using a wide interpersonal skill set to “win the hearts and minds” of all involved, especially management, which sometimes resist the introduction of the CRO to its team. The CRO leads negotiations with lenders and needs to be a strong influencer who can secure commitment to the restructuring plan from all stakeholders.
Wie CROs Probleme lösen
Typischerweise haben Chief Restructuring Officer vier Hauptziele, um eine erfolgreiche Restrukturierung sicherzustellen: die Bilanz stabilisieren, den Weg nach vorne planen, den Restrukturierungsplan aushandeln und den Plan zügig umsetzen.
Stabilisieren. Der unmittelbare Fokus des CRO liegt darauf, das Geschäft zu stabilisieren und das Vertrauen der Kreditgeber und Aktionäre in das Unternehmen wiederherzustellen. Wie kann das gelingen? Zunächst wird der CRO die aktuelle Liquiditätsposition und den Business Plan bewerten, um die Größe des Problems zu quantifizieren und die verfügbaren Optionen zum Abschluss einer Umstrukturierung zu bestimmen. Kurzfristiges Cash-Management hat dabei höchste Priorität. Der CRO wird dann mit allen Stakeholdern sprechen, um die Fakten, Probleme, potenziellen Deal-Breaker und Emotionen zu verstehen, bevor er oder sie klare und prägnante Botschaften kommuniziert. So die werden wichtige Stakeholder beruhigt, um gemeinsam mit Kreditgebern, Kunden, Lieferanten, und Beschäftigten konstruktive Lösungen zu verfolgen.
Planen. In Zusammenarbeit mit dem CFO oder Finanzberater:innen unterzieht der CRO den Business Plan dann einem “Härtetest”. So kann er oder sie die besten Optionen für die Restrukturierung finden, die auch eine optimale Rekapitalisierung sowie Notfalloptionen wie das Durchlaufen eines Insolvenzverfahrens umfasst. Neben Fremd- und Eigenkapitallösungen wird der CRO auch eine Optimierung der Bilanz in Betracht ziehen, um Barmittel freizumachen und Verbindlichkeiten zu reduzieren, beispielsweise durch die Veräußerung von Bereichen, die nicht zum Kerngeschäft zählen, oder Anlagenverkäufe via Sale & Lease Back.
Verhandeln. Die Entwicklung von Angeboten und Verhandlungen mit Stakeholdern können langwierig und schwierig sein. Deshalb zählt diese Phase oft zur längsten einer Restrukturierung. Gleichzeitig tickt die Uhr, und das Risiko eines Liquiditätsengpasses steigt. Erschwerend kommt hinzu, dass eine komplexe Gruppe von Stakeholdern mit konkurrierenden Zielen und gegensätzlichen Ansichten eingebunden werden muss. CROs agieren dabei wie Dirigenten eines Symphonieorchesters: Obwohl sie nicht jedes Instrument spielen, koordinieren sie den Prozess und ziehen bei Bedarf die Fäden, um alle Stakeholder zur Unterstützung eines endgültigen Umstrukturierungsplans zu verpflichten.
Umsetzen. Ein effektiver CRO zeichnet sich durch gutes Projektmanagement aus, bleibt diszipliniert und sorgt für einen stetigen “Restrukturierungsrhythmus”, während er eng mit Finanzberater:innen und Anwält:innen zusammenarbeitet, um potenzielle Hürden der Transaktion zu beseitigen und den vereinbarten Restrukturierungsplan umzusetzen.
Abschließend ist festzuhalten, dass der CRO nicht alleine dirigiert – denn was wäre ein Orchester ohne seine ersten Geigen und Stimmführer? Der CRO wird mit einem unterstützenden Managementteam, einem agilen Finanzteam und starken Berater:innen aus den Bereichen Finanzen, PR und Recht zusammenarbeiten, um die Organisation erfolgreich umzustrukturieren.
Welche Eigenschaften muss ein CRO mitbringen?
Ein Chief Restructuring Officer muss krisenerprobt sein und langjährige Erfahrung mitbringen. Neben Umsetzungskompetenz und fachlichem Know how verfügen gute CROs über eine hohe Kommunikationsfähigkeiten und Leadership. Idealerweise ist ein Chief Restructuring Officer gut vernetzt ist, d.h. er bzw. sie verfügt über informelle Kanäle zu Banken, Anwälten und Beratern, auf die er bei der Bewältigung der Krise zurückgreifen kann.
Wie alt ist ein typischer CRO?
Das Alter spielt weniger eine Rolle als die Erfahrung. Üblicherweise sollte ein CRO zumindest zehn Jahre an einschlägiger Berufserfahrung mitbringen.
Ist ein typischer CRO männlich?
Leider ist es immer noch so, dass die meisten CRO-Profile männlich sind. Inhaltlich ist das nicht begründbar. In den letzten Jahren haben weibliche CROs viele Unternehmen saniert und dazu beigetragen, dass die Rolle auch bei weiblichen Führungskräften an Attraktivität gewinnt. Management Factory hat viele weibliche CROs in ihrem Pool.