Eine Verlagerung sollte einem deutschen Industrieunternehmen Kosten sparen. Doch am neuen Standort in Maribor entstand vor allem eines: eine zweite Organisation mit unnötigen Parallel-Strukturen. Interim Manager Günther Baumgartner prüfte im Auftrag dieses Unternehmens, wie produktiv die dorthin verlagerte Montage der Komponenten arbeitet. In dieser Case Study gibt er zwölf entscheidende Empfehlungen, die man bei Verlagerungen beachten sollte.
Das Bild, das sich dem Interim Manager bei Ankunft in Maribor bot, war kein erfreuliches: Neben Mitarbeitenden für die Assemblierung hatte die Gesellschaft in Maribor eine „Schattenorganisation“ mit zusätzlichen Organisationseinheiten für Einkauf und Konstruktion aufgebaut. Weiters war die Prozesskette ineffizient: In Deutschland hergestellte Bauteile wurden nach Maribor transportiert, dort endmontiert und dann wieder zurück nach Stuttgart gebracht, um sie dort zu lagern und zu versenden. Das Ziel der Geschäftsführung, mit der Verlagerung der Endmontage von Komponenten nach Slowenien Kosten zu sparen, wurde klar verfehlt. Vor allem auch, da Slowenien kein Niedriglohnland ist und nie war. Daher empfahl Interim Manager Günther Baumgartner dem Management der Gruppe, den Standort in Maribor zu schließen und die dorthin ausgelagerten Tätigkeiten zurück nach Deutschland zu holen. Aufgrund des großen Interesses des Betriebsrates, Arbeitsplätze am Stammsitz zu halten und auszubauen, konnte für alle Seiten eine tragfähige und zukunftsorientierte Lösung mit Kosteneinsparungen für das Unternehmen gefunden werden.
Was ist daher zu berücksichtigen, um Verlagerungen erfolgreich werden zu lassen? In den folgenden Ausführungen geht Günther Baumgartner auf jene Punkte ein, die er in mehr als 25 Jahren Industrieerfahrung als erfolgskritisch ansieht.
1. Das Ziel klar benennen
Zuallererst muss klar und präzise formuliert werden, was mit der Verlagerung erreicht werden soll: Sollen die OPEX (Operational Expenses) vor allem durch Personalkostenreduktion gesenkt werden? Sollen Strukturen und Overhead durch Zusammenlegungen gestrafft werden? Sollen Kapazitäten in der Gruppe erweitert werden? Es kommt gar nicht so selten vor, dass ein Unternehmen im Heimmarkt drastisch Markanteile verlor, nachdem dessen Fertigung – das auch für den lokalen Markt produziert hatte – in ein anderes Land verlagert wurde.
2. Budgetreserven berücksichtigen
Zur Bestimmung der Budgetreserve ist zuerst die Frage zu beantworten, ob nur bestehende Maschinen verlagert werden oder auch Neuinvestitionen bei den Anlagen geplant sind. Statt mindestens 10% als Budgetreserve zu berücksichtigen, sind gerade bei Neuinvestitionen eher 20% als Reserve anzusetzen, gerade auch in Zeiten von hoher Inflation, belasteten Lieferketten und langen Vorlaufzeiten von Projektierung zur Umsetzung.
3. Besonderes Augenmerk auf Wahl von Maschinen und Anlagenbauer legen
Da die neue Anlage am verlagerten Standort meist weit weg vom Firmenstammsitz und dem dortigen Know-how der Mitarbeitenden liegt, ist besonderes Augenmerk und Zeit in die technische Anlagenlösung und die Wahl des richtigen Maschinen- und Anlagenbauers zu legen. Auch hier gilt die bekannte 10er-Regel. Diese besagt, dass sich die Kosten zur Behebung eines Fehlers in jeder nachfolgenden Phase der Prozesskette verzehnfachen, also vom Entwurf bis zum laufenden Betrieb der Anlage. Neben der schlüsselfertigen Übergabe der Anlage ist ein guter Anlagenbauer in der Lage, mit eigenem Personal das Hochfahren kompetent zu begleiten und die eigenen Mitarbeitenden strukturiert zu schulen. Besonders wichtig bei der Vertragsgestaltung mit dem Anlagenbauer ist die Frage, wie die Leistungsstunden für die Begleitung durch seine Mitarbeiter:innen abgerechnet werden und ab wann vertraglich der Serienbetrieb erreicht ist. Hier kann es zu unangenehmen Überraschungen kommen, wenn keine Stundenpauschale vereinbart ist, die Stunden schlecht kontrolliert werden und daher der Zeit- und Kostenaufwand für die Begleitung durch den Anlagenbauer überhandnimmt.
4. Rechtliche Anforderungen kennen
Bei der Verlagerung von Maschinen und Produktionsanlagen spielen zollrechtliche, steuerliche und regulatorische Aspekte eine entscheidende Rolle. Je nachdem, ob die Verlagerung innerhalb der EU oder über die EU-Außengrenzen hinweg in Drittländer stattfindet, ergeben sich grundlegend andere Anforderungen. Wichtig ist, sich mit den regulatorischen Bestimmungen frühzeitig zu beschäftigen.
5. Den richtigen Standort wählen
Bei der Auswahl des Greenfields wird man sich mit den üblichen Kriterien beschäftigen. Diese umfassen beispielsweise Infrastruktur (u.a. ausreichend Strom, Gas, Datenverbindung), Verkehrsanbindung, Energiekosten, Personalkosten, Steuern, Auflagen zum Umweltschutz, Flächenwidmungen und Subventionen bzw. Förderungen. Ein wesentlicher Schlüsselfaktor ist es, qualifizierte und motivierte Arbeitskräfte in ausreichender Zahl zu bekommen. Wenn beispielsweise für ein Werk ein Produktionsleiter gesucht wird, dann sind nicht nur viel Erfahrung und hochwertige Ausbildung gefragt. Es geht auch darum, eine Bewerberin oder einen Bewerber mit den erforderlichen Fremdsprachenkenntnissen zu finden, damit ein direkter Austausch mit Führungskräften im Heimatland des Unternehmens möglich ist. Diese Überlegungen gelten natürlich auch, wenn man ein bestehendes Werk erweitert und dafür Personal sucht.
6. Überraschungen bei Genehmigungen vermeiden
Egal, ob es sich um eine einfache Hallenerweiterung oder eine neue Halle als Greenfield ohne unmittelbare Nachbarschaft handelt: Die Erlangung der Baugenehmigung dauert oft deutlich länger als geplant und erwartet. Ein wesentliches Erfolgskriterium für einen reibungslosen Ablauf ist daher die frühzeitige Einbindung eines lokalen, gut vernetzten Planers, der das Projekt in der Entwicklungsphase mit den Behörden bespricht und die Anforderungen für eine reibungslose Bewilligung auslotet. Idealerweise erfolgt dies mittels 3D-Zeichnungen des geplanten Standorts, der verbauten Fläche und der maximalen Bauhöhen. Hierzu gehört auch, frühzeitig die Betriebsanlagengenehmigungen und Umweltauflagen mitzudenken.
7. Ab- und Aufbau richtig durchführen
Will man die Aufbauzeit kurz halten, so ist es wichtig, den Ist-Zustand der Anlage zu dokumentieren. Es müssen Fotos und Videos der laufenden Anlage gemacht, Fehlerprotokolle erstellt und die aktuellen Leistungswerte dokumentiert werden, etwa zu Geometrie, Toleranzen oder Taktzeiten. So lässt sich nach dem Wiederaufbau prüfen, ob die Maschine die gleiche Leistung bringt. Falls sich durch den Umbau oder die Zusammenlegung von Maschinen die Sicherheitsstruktur ändert, so kann eine neue CE-Zertifizierung und Risikobeurteilung erforderlich werden. Wichtig ist auch, die Anlagen, die nicht verlagert werden, einer Restnutzung zuzuführen. Hier eignet sich eine Begehung mit Werksleiter:innen anderer Werke, die ihre Fabriken mit den verbliebenen Maschinen aufrüsten oder als Ersatzteile verwenden.
8. Bekanntgabe der Schließung planen
Der beste Zeitpunkt für die Bekanntgabe einer Werksschließung hängt strategisch von der Minimierung von Unruhe und der Absicherung des laufenden Betriebs ab, aber auch von rechtlichen Fristen, etwa Kündigungsfristen für die Liegenschaft oder Meldefristen bei Massenkündigung. Konkret sollte frühzeitig eine Kommunikationsstrategie formuliert werden. Auch eine Bleibeprämie für jene Arbeitskräfte, die bis zum Hochstart des neuen Standorts benötigt werden, hat sich in der Praxis bewährt. Die Bleibeprämie ist frühzeitig aktiv zu kommunizieren – am besten, wenn die Entscheidung getroffen wurde. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die besten Kräfte schnell das Unternehmen verlassen. Falls dies möglich ist, so empfiehlt es sich, eine Werksschließung zeitlich in die Periode einer geplanten Instandhaltung zu legen.
9. Die richtigen Lieferanten wählen
Die Auswahl des richtigen Lieferanten ist sehr wichtig, da man sich im Fall von Problemen und Verzögerungen nicht durch die beste, vertraglich vereinbarte Pönale-Vereinbarung in Sicherheit wiegen kann. Erreicht der Lieferant die Ziele nicht, helfen Gutachten von Sachverständigen und Anwälte nur bedingt weiter. Erstens entstehen Kosten, und man hat trotzdem keine funktionierende Anlage und damit keine Produktion. Und zweitens ist der Ausgang vor Gericht ungewiss und nicht vorhersehbar. In einem Praxisfall hatte sich ein Anlagenbauer bei der Preissetzung verkalkuliert und war während des Projektes sowohl im Projektmanagement als auch bei der technischen Umsetzung überfordert. Bei fundierten Anzeichen, dass ein erfolgreicher Abschluss unwahrscheinlich ist, sollte daher ein Abbruch der Lieferantenbeziehung durchgespielt werden. In den meisten Fällen wird es nicht besser, und man verliert wertvolle Zeit, die den Produktionsstart nach hinten verschiebt und Kosten verursacht, etwa für Fehlerbeseitigung oder Fertigstellung durch Alternativlieferanten.
10. Investitionsförderungen immer im Auge behalten
Bei Verlagerungsthemen ist von Beginn an das Thema „Unternehmensförderung“ mitzudenken. Sowohl in der EU als auch in Ländern außerhalb der EU gibt es gezielte Förderprogramme für die Schaffung von Arbeitsplätzen, für Innovationen, Reduktion von Energieverbräuchen oder für Mitarbeiterschulung. Am besten holt man frühzeitig eine/n lokale/n Förderungsberater:in mit ins Boot. Hier ist durchaus Kreativität bei der Definition der Förderung gefragt. Diese punkten oft mit besonderem Know-how, wie der Praxisfall einer großen Anlageninvestition in Rumänien zeigt. Dafür wurde ein Antrag auf EU-Grants gestellt, der scheiterte. Der in diese Verlagerung involvierte Förderungsberater hatte dann allerdings zu einer Förderung mittels „Norwegian Grant“ geraten, da diese gerade ein Programm zur Senkung von Energieverbräuchen laufen hatte. Es war überraschend, dass Norwegen schlussendlich eine Investition in Rumänien tatsächlich mit über 30% Cash gefördert hatte.
11. Hochfahrkurve kurzhalten
Aus einer Vielzahl an Projekten ist bekannt: Der Erfolg steht und fällt mit der Qualifikation des lokalen Teams. Um Produktivitätsfertigungsparameter wie die Overall Equipment Effectiveness (OEE) nachhaltig und rasch zu erreichen, beginnt man idealerweise etwa drei bis sechs Monate vor dem geplanten Start-Up mit der Auswahl von lokalen Schlüssel-Mitarbeitenden, die am Stammsitz zu trainieren und auszubilden sind. Idealerweise arbeiten diese unter Berücksichtigung der Arbeitsgesetze direkt mit. Das Hiring dieser Mitarbeitenden hat demzufolge bereits rechtzeitig vor der eigentlichen Verlagerung zu erfolgen. Zusätzlich ist durch erfahrene Mitarbeitende aus dem Stammwerk das Hochfahren des Werkes zu begleiten, und zwar 24/7 über mehrere Wochen.
12. Persönliche Präsenz vor Ort forcieren
Zu einer der wesentlichen Aufgaben der verantwortlichen Top-Führungskraft und des Geschäftsführers oder der Geschäftsführerin gehört es, diesem neuen Standort regelmäßig Vor-Ort-Besuche abzustatten. Diese Aufgabe sollte keinesfalls delegiert werden, es ist eine aktive Führungsaufgabe: Durch proaktives Verhalten sollen Probleme erkannt werden, bevor diese entstehen. Weiters zeigt dies allen involvierten Mitarbeitenden und Führungskräften, wie wichtig der Standort für die Unternehmensgruppe ist. Die Frequenz der Besuche richtet sich nach der Kompetenz des Teams und der Problemstellung. Ein monatlicher Turnus ist empfehlenswert, vor allem in der Anfangszeit in Verbindung mit einem lokalen Board-Meeting. Man kann sich das Szenario so vorstellen: Nach dem Produktionsstart erklärt der lokale Fabrikleiter bei jeder Telekonferenz, wie großartig alles läuft. Auch die Zahlen im Berichtswesen korrespondieren mit einer Hochfahrkurve, sind nicht außergewöhnlich und im Rahmen. Vor-Ort-Besuche und Shop-Floor-Visits offenbaren jedoch auch andere relevante Tatsachen, etwa verschmutzte Anlagen, die eine Fertigung mit hohem OEE verunmöglichen.
Fazit
Verlagerungen scheitern selten an der Technik, sondern vielmehr an vielen anderen Dingen – unklare Ziele, unterschätzte rechtliche Fristen und fehlende Präsenz vor Ort zählen zu den wichtigsten Aspekten. Wer die hier genannten Empfehlungen von Anfang an ernst nimmt, verwandelt ein Risikoprojekt in eine nachhaltige Investition und sichert die Zukunft des Unternehmens.
Über den Autor: Günther Baumgartner ist Unternehmerberater und Interim Manager mit mehr als 25 Jahren Erfahrung in der Industrie, seit 2026 ist er selbstständig tätig. Davor war er in Leitungs- und Aufsichtsfunktionen in Zentral- und Osteuropa tätig, unter anderem in Ungarn, der Tschechischen Republik und in Rumänien.