Volkswagen hat den Kundenservice für digitale Dienste nicht verlagert, sondern von Grund auf neu aufgebaut – multilingual, nearshore, über einen externen Dienstleister und in der zweiten Stufe für sechs Konzernmarken. Dr. Annett Schramm hat diesen Aufbau verantwortet. Ihre Bilanz zeigt: Die schwierigen Fragen stellen sich nicht in der Ausschreibung, sondern nach der Unterschrift.
Wer über Verlagerung spricht, denkt meist an eine bestehende Einheit, die von A nach B wandert. Der Fall, über den Dr. Annett Schramm im Gespräch mit Roman Benedetto von VALTUS Management Factory berichtet, liegt anders – und ist gerade deshalb lehrreich.
Der Auslöser war eine gesetzliche Pflicht
Mit dem Vertrieb digitaler Dienste – Öffnen und Schließen von Fahrzeugen über die App, Routenplanung, Function on Demand – hat sich die Logik des Geschäfts verschoben. Diese Produkte kauft der Kunde nicht beim Händler, sondern direkt beim Hersteller. Und wer ein Produkt in Verkehr bringt, muss den Support dafür sicherstellen. Beim Fahrzeug hatten das immer die Märkte übernommen, weil dort der Handel sitzt. Für die digitalen Dienste existierte ein zentraler Support über den OEM schlicht nicht.
Die Entscheidung fiel bewusst gegen den Weg der Märkte, die eigenes Personal in die eigene Organisationsstruktur gebaut hatten. Stattdessen: ein externer Spezialist – und ein anspruchsvolles Zielbild. „Wir wollten von Anfang an auch effizienter sein und sicherstellen, dass jeder Kunde denselben Standard an Support bekommt, egal ob er aus Bulgarien, aus Frankreich oder aus Deutschland kommt“, so Schramm. Ein multilinguales Callcenter, das alle Sprachen an einer Stelle bündelt, mit demselben Know-how dahinter: Auf dieser Basis wurde ausgeschrieben und einer der großen Anbieter am Markt beauftragt.
Nearshore war keine Kostenentscheidung allein
Offshore stand nie ernsthaft zur Debatte. Ausschlaggebend war weniger der Preis als die Selbsteinschätzung: Man hatte in diesem Geschäft noch keine eigene Erfahrung. Zeitverschiebung, eingeschränkte Erreichbarkeit und die fehlende Möglichkeit, dauerhaft vor Ort zu sein, hätten den Aufbau zusätzlich belastet. Da es zudem um europäische Sprachen für europäische Kunden ging, war die Frage rasch entschieden.
Auch der Standort innerhalb der EU war gesetzt – und zwar aus einem Grund, der in Business Cases selten auftaucht: „Wir wollten nicht in ein Land gehen, wo wir nicht wissen, wie die Arbeitsgesetze und die Bedingungen für Arbeitnehmer sind.“ Schramm formuliert das Prinzip knapp: attraktiver Preis, aber nicht um jeden Preis.
Wirtschaftlich trägt sich ein solches Setup über die Mischkalkulation. Südeuropäische Sprachen sind am Standort verfügbar und entsprechend günstig; einen finnischsprachigen Mitarbeitenden nach Südeuropa zu holen, kostet deutlich mehr. In Summe blieb das Modell attraktiv. Qualitätsunterschiede zwischen den Sprachen gab es nicht – alle Agents erhielten dieselben Schulungen, dieselben Instrumente, dieselbe technische Ausstattung.
Zwei Herausforderungen – und nur eine war absehbar
Die erste war einkalkuliert: Kein Anbieter am Markt hatte Erfahrung im Automobilgeschäft. Fahrzeugtechnik verhält sich anders als die Betreuung einer Versicherung, wo ein Schadensfall aufgenommen, ein Ticket erzeugt und in den Prozess übergeben wird. Der Anspruch lautete ausdrücklich, nicht nur aufzunehmen, sondern zu lösen. Entsprechend hoch war der Schulungsaufwand: „Wir haben faktisch Studenten sitzen gehabt, die noch nie ein eigenes Auto gehabt haben – und die sollten den Support machen für digitale Dienste eines Fahrzeugs, das sie nie gesehen haben.“
Die zweite Herausforderung war nicht einkalkuliert – und sie ist das eigentliche Learning. Man schließt einen Vertrag mit einem Platzhirsch der Customer-Care-Branche und geht davon aus, dass dieser Partner etwas mitbringt, von dem man lernt. Die Realität sah anders aus.
Schramms Beispiel dafür ist so banal wie typisch: Im Vertrag steht, der Partner übernimmt das Qualitätsmanagement. Es steht nicht drin, wie. „Wir dachten, er macht es in einer Art und Weise, wie wir es uns vorstellen. Er hat es aber in einer Art und Weise gemacht, wie er es sich vorstellt.“ Nach den Regularien des Dienstleisters war alles in Ordnung – der eigene Qualitätsanspruch war trotzdem nicht erfüllt.
Umgekehrt galt dasselbe. Der Auftragnehmer erwartete, dass der Auftraggeber eine Fahrzeugflotte bereitstellt, damit die Mitarbeitenden die Technik erleben können. Das war nie geplant und wäre auch kaum leistbar gewesen: Alle sechs Monate steht ein Modelljahreswechsel mit Entwicklungsschritten in den digitalen Diensten an – ein kompletter Fuhrpark hätte in diesem Takt nachgezogen werden müssen.
Gelöst wurde es über ein Instrument, das jedes Outsourcing-Projekt am ersten Tag haben sollte: eine gemeinsam erarbeitete Matrix mit übergeordneten Clustern und Schiebereglern, die sichtbar macht, wo die Verantwortung liegt, ob im operativen Betrieb, in der Planung oder in der Steuerung. „Da haben wir echt Lehrgeld bezahlt“, sagt Schramm rückblickend. Drei Fragen müssen dabei sauber getrennt werden: Was erwartet der Auftraggeber, was erwartet der Auftragnehmer – und was ist die tatsächliche Leistungsfähigkeit auf beiden Seiten?
Anderthalb Jahre bis zum Zielbild
Die Planung sah ein halbes Jahr bis zum eingeschwungenen Betrieb vor. Erreicht wurde in dieser Zeit die Sortierung. Nach einem Jahr stand ein stabiler Betrieb, nach eineinhalb Jahren waren die Zielwerte in Kundenzufriedenheit, Erreichbarkeit und Servicelevel erreicht. Dass es eineinhalb statt wie geplant drei Jahre dauerte, ist bei Greenfield-Aufbauten mit externem Partner weniger die Ausnahme als die Regel.
Sechs Marken, ein Prozess
In der zweiten Ausbaustufe kam der Konzern dazu: Audi, Škoda, SEAT, Cupra, Volkswagen und Volkswagen Nutzfahrzeuge. Die größte Hürde war dabei keine technische. „Jede Marke meinte, ihre Kunden sind anders als die anderen.“ Sie sind es nicht. Kunden sind Menschen, und wer ein Problem hat, erwartet, dass es gelöst wird. Ein Audi-Kunde mag den Anspruch auf 24/7-Betreuung haben, ein SEAT-Kunde ist womöglich mit acht bis 20 Uhr zufrieden – der Prozess dahinter unterscheidet sich nicht.
Was sich sehr wohl unterscheidet, ist die Technik. Die digitalen Dienste teilen sich einen gemeinsamen Maschinenraum, aber Frontends und verfügbare Funktionen weichen voneinander ab. Copy-Paste in der Schulung funktioniert deshalb nicht – die markenspezifischen Unterschiede müssen mitvermittelt werden.
Wo die Automatisierung an ihre Grenze kommt
Der Vertrag sieht jährliche Optimierungen in einem festgelegten Rahmen vor; wie der Partner sie erreicht, bleibt ihm überlassen. Setzt er KI ein, ist die Abstimmung verpflichtend, weil Kundendaten verarbeitet werden und alles in Systemlandschaft und Compliance passen muss. Umgekehrt liegt die Optimierung der gesamten Prozesskette beim Auftraggeber – nach dem Dienstleister folgen Third Level und Märkte mit Kulanzangeboten.
Auf die Frage, ob ein Servicecenter vollständig digitalisierbar sei, antwortet Schramm ohne Zögern mit Nein. Stufenweise ja, der Erstkontakt lässt sich automatisieren. Aber die Möglichkeit eines persönlichen Gesprächs muss bleiben – und das ist zunehmend keine Servicephilosophie mehr, sondern Regulatorik: In Spanien verankert ein neues Kundenschutzgesetz die Pflicht zum Support inklusive persönlichem Kontakt. „Das wird sich durchziehen.“ Der eigentliche Maßstab ist die Wahlfreiheit: Für einfache Themen nutzt der Kunde den Bot, weil es schneller geht. Bei größeren Problemen erwartet er einen Menschen.
Was nicht aus dem Haus geht
Eine Grenze zieht Schramm klar: die Daten. Wer der Kunde ist, welches Problem er hat, wie seine Historie aussieht – das bleibt im eigenen Haus. Der Preis dafür ist erheblicher Aufwand in der Tool- und Systementwicklung, damit der Agent im Auftrag des Herstellers alle notwendigen Informationen hat, ohne dass die Daten den Besitzer wechseln. Und er hat eine operative Kehrseite: Die Agents arbeiten während des Gesprächs mit mehreren Systemen parallel. Der naheliegende Einwand, man solle ihnen einfach ein Dashboard bauen, greift zu kurz – welche Informationen gebraucht werden, hängt vom jeweiligen Problem ab. Dass eine KI künftig mithört, das Thema erkennt und das passende Datenset einblendet, hält Schramm für realistisch, aber: „Offen gesprochen, das ist noch Zukunftsmusik.“
Die Bilanz: Erwartungen zuerst, SLAs end-to-end, Partnerschaft statt Auftragsverhältnis
Zwei Dinge würde Schramm heute anders machen. Erstens das Erwartungsmanagement an den Anfang stellen und nicht erst dann angehen, wenn es knirscht. Zweitens die Service Level von Beginn an end-to-end definieren. Ein SLA zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer läuft ins Leere, wenn der Gesamtprozess Schritte auf beiden Seiten enthält: Dann verfehlt der Dienstleister seine Ziele, weil der Auftraggeber seine verfehlt. Wer Commitment einfordert, muss eigenes geben.
Die Kennzahl, auf die sie zuerst schauen würde, ist die Kundenzufriedenheit – erhoben in einer Befragung im Nachgang, digital oder im Call. „Nur die Urstimmen des Kunden zeigen dir, ob du deinen Job gut machst oder nicht.“
Und schließlich die Haltung, die aus ihrer Sicht den Ausschlag gab. Formal regelt das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz die Rollen streng: Der Auftrag wird erteilt, mit welchen Mitteln und welchem Personal er ausgeführt wird, darf den Auftraggeber nicht interessieren. Praktisch braucht es trotzdem einen Weg, sich auf Augenhöhe zu begegnen – etwa über die Abstimmung geforderter Sprachniveaus statt über Personalauswahl, gefolgt von Vertrauen in die Umsetzung. Meldet der Partner, dass er für eine Sprache nicht genug qualifizierte Kräfte findet, wird gemeinsam nach Alternativen gesucht: Support in Englisch, oder Landessprache in einem begrenzten Zeitfenster.
Getragen hat das Modell ein Format, das simpel klingt und selten konsequent gelebt wird: quartalsweise Business Reviews, in denen beide Seiten ihre Kennzahlen offenlegen und beide Seiten benennen, wo sie Optimierungsbedarf sehen. Dazu die Bereitschaft, dem Dienstleister Raum zum Ausprobieren zu geben. „Das war am Ende das Erfolgsgeheimnis dieser Zusammenarbeit.“ Rückgemeldet wurde ihr, das sei eher ungewöhnlich.
Zu den Personen
Dr. Annett Schramm verantwortete bei Volkswagen den Aufbau des zentralen Kundenservice für digitale Dienste – zunächst für die Marke Volkswagen, in der zweiten Ausbaustufe für die Konzernmarken Audi, Škoda, SEAT, Cupra, Volkswagen und Volkswagen Nutzfahrzeuge.
Das Gespräch führte Roman Benedetto, Partner bei VALTUS Management Factory mit Fokus auf Executive Interim Management in Produktion, Einkauf und Logistik. Der Beitrag ist Teil der Serie zu Verlagerung und Standortentscheidungen.