Die Management Factory hat soeben das 100. erfolgreiche Restrukturierungsmandat abgeschlossen. Zu diesem „runden Geburtstag“ haben wir uns selbst ein Geschenk gemacht: Aus einer Analyse der bisherigen Mandate konnten wir fünf Fehler identifizieren, die am häufigsten zu Schieflagen in Unternehmen führen.

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Lektionen aus 100 erfolgreichen Sanierungen

Die 5 häufigsten Fehlerquellen in Unternehmen und wie Sie diesen entgehen

Die Management Factory wurde 2001 gegründet. Seither haben wir der Anspruch, Unternehmen nicht nur zu beraten, sondern durch fähiges Management zu unterstützen. Besonders in schwierigen Situationen ist erfahrenes und krisenerprobtes Management gefragt. Dabei setzt die Management Factory keinen spezifischen Branchenschwerpunkt, sondern fokussiert sich auf Kompetenz in den Bereichen Management, Finanzen und Restrukturierung. Zum Abschluss unseres 100. erfolgreichen Restrukturierungsmandats stellen wir Ihnen die fünf häufigsten Ursachen für Schieflagen in Unternehmen vor – und beschäftigen uns damit, wie Sie diese Fehler vermeiden können.

Entschlussstärke: Too little, too late

Wenn Maßnahmen definiert und Aktionen gesetzt werden, passiert dies häufig zu spät – gerade in Krisenzeiten. Unter dem Zwang, rasch Erfolge und Verbesserungen zu zeigen, verliert man die Möglichkeit, überlegte und fundierte Entscheidungen zu treffen. Häufig führt das schließlich dazu, ad hoc Entscheidungen aus dem Bauch zu treffen. Im besten Fall greifen diese kurzfristig, beispielsweise im Fall der generellen Sistierung von Ausgaben für Forschung oder Marketing, doch langfristige Auswirkungen merkt man erst deutlich später. Dazu gehören auch undifferenzierte Personalkürzungen oder Einsparungen im Vertrieb.

In einzelnen Fällen kommt es aber auch zum Gegenteil: In der Hoffnung, verlorenen Boden wett zu machen, wird undifferenziert in Wachstum investiert. Das kann zu massivem Kapitalabfluss durch anorganisches Wachstum führen und zu Chaos durch schlecht vorbereitetes oder fehlendes Change Management. Beides kann das bestehende Kerngeschäft nachhaltig schädigen, da finanzielle Ressourcen abgezogen werden und Managementkapazitäten nicht mehr im vollen Ausmaß zur Verfügung stehen.

Tipp der Management Factory:

Agieren Sie rechtzeitig und mit Augenmaß. Im Fall einer Unternehmenskrise zeichnen Sie ein umfassendes Bild und erarbeiten Sie mehrere Handlungsszenarien und deren geplante Auswirkungen. Hinterlegen Sie, mit welchen einzelnen Schritten und Aktivitäten diese Ziele erreicht werden sollen. Vergeben Sie Verantwortlichkeiten für diese Aktivitäten und kontrollieren Sie regelmäßig deren Fortschritt und die Einhaltung der Ziele.

Kontrollieren Sie regelmäßig, ob die Aktivitäten den gewünschten Effekt zeigen, und greifen Sie gegebenenfalls korrigierend ein. Durch diese Verbindlichkeit binden Sie andere und sich selbst an die vereinbarten Schritte.

Stakeholder Management: Vernachlässigte Beziehungspflege

So lange es einem Unternehmen gut geht, sind die meisten Stakeholder zufrieden. Selbst die größten Kritiker können beschwichtigt oder im schlimmsten Fall sogar überhört werden. Schließlich spricht der Erfolg für sich und übertönt selbst berechtigte Kritik.

Sobald der Erfolg jedoch nachlässt, werden genau diese Kritiker laut und können früher positiv gestimmte Stakeholder gegen Ihr Unternehmen aufbringen. Die Hauptpartner jeder Verhandlung in der Krise sind Gläubiger. Einer der häufigsten Vorwürfe an Unternehmen in der Krise, denen wir begegnen, ist jener der mangelnden Information und des dadurch fehlenden Vertrauens. Oft werden schlechte Nachrichten zu spät und unvollständig übermittelt. Banken und Investoren erkennen, dass Feuer am Dach ist, wenn die üblichen Jubelmeldungen ausbleiben und stattdessen Funkstille herrscht.

Wenn letztlich der tatsächliche Status offen gelegt wird, herrscht meist ein großer Vertrauensbruch, welcher mühsam wieder gut gemacht werden muss. Das gleiche gilt für Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter. Die Informationen fließen schnell und rasch, daraus entstehen mitunter dramatische Gerüchte, die dem Unternehmen in Krisenzeiten zusätzlich schaden und eine erfolgreiche Restrukturierung erschweren.

Gerade zu einer Zeit, in der Sie als Unternehmer das Vertrauen und die Unterstützung Ihrer Partner am meisten benötigen, sind Sie dann mit Kalmierung und Schadensbegrenzung beschäftigt. Dadurch sind Sie noch stärker von der eigentlichen Problemlösung abgelenkt und die negative Spirale setzt sich fort.

Tipp der Management Factory:

Es lohnt sich, schon in „guten Zeiten“ in positive Beziehungen zu investieren. Der Schlüssel dazu ist aus unserer Sicht immer ehrliche und offene Kommunikation.

Aber auch in der Krise müssen Ihre Stakeholder regelmäßig informiert werden, und zwar sowohl über gute als auch über schlechte Nachrichten. Dabei ist es wichtig, ehrlich und verbindlich zu sein. Sie werden überrascht sein, wie sehr die Vertrauensbasis durch die offene Überbringung schlechter Nachrichten gestärkt wird, wenn diese gemeinsam mit Lösungsplänen präsentiert werden. Dies gibt Ihnen überdies die Möglichkeit, die Agenda zu bestimmen und Ihre eigenen Handlungsmaßnahmen zu platzieren. Geben Sie außerdem Ihren Kritikern die Möglichkeit sich zu äußern und nutzen Sie deren Feedback.

Strategie: Unzureichende Marktanalyse

Unternehmen sind den Schwankungen des jeweiligen Marktes ausgesetzt. Auch wenn diese Aussage generisch wirkt, wird sie gerne unterschätzt, vor allem von Unternehmen mit steiler Wachstumskurve oder Oligopolisten in lukrativen Nischen.

Tipp der Management Factory:

Die Management Factory verwendet als Analysewerkzeug unter anderem Porter´s Five Forces-Modell. Es stellt die wesentlichen Treiber im Marktumfeld dar und ist ein geeigneter Leitfaden für strukturierte Diskussionen im Management. In regelmäßigen Strategieklausuren kann diskutiert werden, ob sich die Marktkräfte verändert haben und wie sich dies auf das Geschäftsfeld auswirkt. Behalten Sie dabei den Blick für das große Ganze. Die genaue Risikoanalyse einzelner Punkte kann in eine Folgeaufgabe für einzelne Teilnehmer münden, die die Ergebnisse berichten.

Für die Diskussion der Marktanalyse sollten Sie aktiv die Kontroverse suchen. Bedienen Sie sich eines Blicks von außen, indem Sie Aufsichtsrat oder Beirat oder Experten aus angrenzenden Branchen hinzuziehen. Bewegen Sie sich aus der eigenen Komfortzone, indem Sie bewusst die Rolle eines potenziellen Mitbewerbers einnehmen: Wie würden Sie Ihrem eigenen Unternehmen Konkurrenz machen?

Die Basis dafür sind gut aufbereitete Datensätze, konsistent aufgezeichnet über einen längeren Zeitverlauf, wie zum Beispiel Daten zu Produktpreisen, Margen, Marktanteilen oder Produktverbreitung. Hier zeigt sich auch die Bedeutung einer kontinuierlichen Aufzeichnung dieser Daten. Nur so können Verschiebungen zugunsten oder zulasten Ihres Unternehmens gesehen und die anderen Marktteilnehmer richtig eingeschätzt werden.

Organisation: Hierarchisches Durcheinander

Die Einführung eines Prozesses ist einfach, das Beibehalten eines Prozesses ist schwer. Das gilt auch für Corporate Governance. Regeln und Standards sind mittlerweile durchaus gängige Praxis, nicht zuletzt durch Verschärfungen von Wirtschaftsprüfungen und Zertifizierungen wie ISO 9001. Im Gegensatz dazu wird auf die Überprüfung und Einhaltung nicht im selben Ausmaß geachtet.

In der Praxis lässt sich daher oft folgendes beobachten: Zuständigkeiten, Verantwortungen und Abläufe werden zwar am Papier mit den besten Absichten geregelt, im Arbeitsalltag aber vollkommen anders gehandhabt. Dahinter steckt manchmal, dass der theoretische Ablauf zu komplex ist und die Handhabung einfacher gestaltet werden kann. Wenn der Ablauf tatsächlich so stattfinden muss, zum Beispiel aufgrund gesetzlicher Vorschriften, dann muss es neben der Vermitteln der Notwendigkeit vor allem ein kontinuierliches Monitoring geben.

Dasselbe gilt natürlich auch für das Management selbst: Manager, die sich an ihre eigenen Regeln nur unzulänglich halten, verunsichern ihre Mitarbeiter. Die Erfahrung zeigt, dass Mitarbeiter, deren Kompetenzbereich regelmäßig beschnitten wird, irgendwann die Verantwortung nach oben abgeben oder genervt das Handtuch werfen. Die Konsequenz ist ein vom Tagesgeschäft überlastetes Management, welches nicht genug Ressourcen für die strategische Entwicklung aufbringen kann. Dieses Risiko besteht vor allem für Manager und Unternehmer, welche das Unternehmen aufgebaut haben und gewohnt sind, ins Tagesgeschäft eingebunden zu sein und Entscheidungen im Alleingang zu fällen. In allen Unternehmen ist es wichtig, vereinbarte Reporting Lines einzuhalten und Aufgaben und Kompetenzen, die delegiert wurden, nicht wieder an sich zu reißen.

Tipp der Management Factory:

Aus unserer Sicht gibt es für Manager und Unternehmer zwei Möglichkeiten:

• Sie beherzigen als Unternehmer und Manager die Einhaltung Ihrer definierten Regeln und schaffen eine klare Unternehmensstruktur mit dem Ziel, eine stabile und eigenständig funktionierende Organisation zu schaffen, die der Größe und Struktur des Unternehmens angemessen ist.

• Sie stehen zu Ihrem Managementstil und bleiben dem Tagesgeschäft verbunden. Um das Unternehmen weiter zu entwickeln, werden Sie einen Partner für die strategischen Belange benötigen.

Die Management Factory bevorzugt den ersten Vorschlag und rät auch Managern und Unternehmern dazu, diesen Weg zu gehen.

Finanzen: Verlässliche Datenbasis

Zahlenorientiertes Steuern eines Unternehmens setzt sich immer mehr durch. Aber gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen hat das „Management by Bauchgefühl“ immer noch einen hohen Stellenwert. Gerade im KMU Bereich sind regelmäßige Monatsabschlüsse mit Analyse kurz nach Monatsende, laufende Forecasts sowie Szenariorechnungen noch immer nicht verbreitet.

Das kann vielleicht darauf zurückgeführt werden, dass der Mittelstand wesentlich aus Selfmade-Unternehmern besteht, die gerade durch ihr Bauchgefühl für Markt, Produkt und Unternehmensführung groß wurden. Wenn das Unternehmen zu groß für einen Geschäftsführer wird, zusätzliche Managementebenen eingezogen werden oder es zu Unternehmensnachfolgen kommt, kann ein einzelner „Bauch“ das Unternehmen nicht mehr steuern. Spätestens dann ist der richtige Zeitpunkt gekommen, um das Bauchgefühl durch fundierte Zahlen zu ersetzen. Dabei geht es nicht darum, massenhaft neue Kennzahlen und Informationen abzufragen und zu horten. Unternehmen haben oft mehr Daten zur Verfügung, als sie selbst wissen.

Die Kunst ist es, diese Daten zu aggregieren, um daraus Schlüsse ziehen zu können. Das kann in Richtung Big Data Management gehen, auf jeden Fall geht es um strukturierte und regelmäßige Datenaufbereitung. Die Daten, welche daraus gewonnen werden, dienen sowohl der operativen Optimierung, etwa in den Bereichen Produktion, Pricing oder Personalmanagement. Sie sind aber auch eine wichtige Basis für die strategische Planung. Im KMU-Bereich ist die operative Ebene schon stark aufgestellt, jedoch liegt oft kein großer Masterplan dahinter. Meist ist es fähiges Schlüsselpersonal in einzelnen Abteilungen, welches den Vorteil der Datenaufbereitung sieht und zum eigenen Nutzen verwendet. Wichtig ist, dass diese Daten rasch analysiert werden. Denn für das Management ist der Blick nach vorne wesentlicher als eine detaillierte Analyse der Vergangenheit ohne Empfehlung für die Zukunft.

Tipp der Management Factory:

Definieren Sie mit Ihrem Controlling das Ziel Ihres Reportings. Umfang, Inhalt, Häufigkeit und Präsentationsform hängen stark von der Gesellschaft, dem Empfänger und auch dem Managementstil ab.

Sorgen Sie dafür, mit belastbaren Zahlen versorgt zu werden und stellen Sie einen raschen Informationsfluss sicher. Wichtig ist es, diese Daten aktuell zu halten und immer im selben Layout zu präsentieren, um Vergleichbarkeit zu schaffen und die Zahlen in konsistenter Form interpretieren zu können. Durch Entwicklungen am Softwaremarkt sind die Werkzeuge dafür heute auch schnell und günstig zu haben. Und durch die Integration verschiedener Geräte können Manager heute von der ganzen Welt auf aktuelle Daten zugreifen. Am besten eignet sich aus unserer Sicht eine integrierte Finanzplanung mit Erfolgsrechnung, Bilanz und Cashflow. Die Formate und Kennzahlen können dabei flexibel auf Ihr Unternehmen angepasst werden, damit Sie die wesentlichen Informationen erhalten.

In einem unserer nächsten Newsletter gehen wir näher auf das Instrument der integrierten Finanzplanung ein. Falls Sie sich noch nicht in unseren Newsletter-Verteiler eingetragen haben oder dieses Thema Kollegen in Ihrem Unternehmen empfehlen wollen, können Sie sich hier zu unserem Newsletter anmelden oder den Newsletter an Kollegen empfehlen.