/ 01 Die neue Geografie der Pharmaindustrie
/ 02 Europas Pharmaindustrie im Wettbewerb
/ 03 Die Produktivitätsherausforderung in F&E
/ 04 Innovation jenseits der etablierten Zentren
/ 05 Von Größe zu Präzision: Pharma-M&A im Wandel
/ 06 Umsetzung als entscheidender Wettbewerbsvorteil
/ 07 Preisdruck und die neue Risikolandschaft
/ 08 Die Zukunft gehört den Agilen
Die Gewissheiten der Pharmaindustrie stehen auf dem Prüfstand
Die Rahmenbedingungen, die die Pharmaindustrie über Jahrzehnte geprägt haben, verändern sich grundlegend. Langjährige Annahmen zu Preisgestaltung, Skaleneffekten und Lieferketten werden zunehmend durch US-amerikanische Preisreformen, geopolitische Fragmentierung, den Aufstieg asiatischer Innovationszentren sowie stetig steigende Forschungs- und Entwicklungskosten infrage gestellt.
Gleichzeitig eröffnen sich erhebliche Wachstumspotenziale. Prognosen zufolge wird der globale Pharmamarkt von rund 1,8 Billionen US-Dollar im Jahr 2025 auf 3,2 Billionen US-Dollar bis 2035 anwachsen. Parallel dazu dürfte der weltweite Arzneimittelverbrauch auf nahezu vier Billionen tägliche Behandlungseinheiten steigen. Wachstumstreiber sind vor allem die steigende Nachfrage und der verbesserte Zugang zu Therapien in den Bereichen Onkologie, Immunologie, Diabetes und Adipositas. Die entscheidende Frage lautet daher: Welche Unternehmen und welche Regionen werden dieses Wachstum für sich nutzen können?
Die Geografie der Pharmaindustrie verändert sich
Die globale Pharmalandschaft befindet sich im Wandel. Europa bleibt ein bedeutender Akteur: Allein im Jahr 2024 investierte die forschungsorientierte Pharmaindustrie schätzungsweise 55 Milliarden Euro in Forschung und Entwicklung und beschäftigte europaweit direkt rund 950.000 Menschen.
Dennoch entfielen 54,8 % des weltweiten Pharmamarktes auf Nordamerika, während Europa lediglich 22,7 % erreichte. Diese Unterschiede sind sowohl auf Preisunterschiede als auch auf die fragmentierten Marktzugangs- und Erstattungssysteme innerhalb Europas zurückzuführen.
Gleichzeitig entwickelten sich andere Märkte deutlich dynamischer. Zwischen 2019 und 2024 wuchsen die Pharmamärkte in Brasilien um 14,3 %, in China um 2,2 % und in Indien um 9,5 %. Demgegenüber lag das durchschnittliche Wachstum der fünf größten europäischen Pharmamärkte bei 7,9 %. Diese Entwicklung verdeutlicht eine strukturelle Verlagerung wirtschaftlicher Aktivität und Forschungskapazitäten hin zu wachstumsstärkeren Regionen.
Diese Verschiebung zeigt sich auch in der wachsenden Leistungsdifferenz innerhalb der Branche. Die Roland Berger Global Pharma Study 2025, die 163 führende Pharma- und Life-Sciences-Unternehmen analysiert, weist auf eine zunehmende Kluft zwischen Spitzenreitern und Nachzüglern hin: Die erfolgreichsten Unternehmen erzielten zwischen 2021 und 2024 ein durchschnittliches jährliches Umsatzwachstum von 12 %, während die schwächsten Unternehmen im gleichen Zeitraum einen durchschnittlichen jährlichen Umsatzrückgang von 3 % verzeichneten. Ausschlaggebend sind insbesondere Unterschiede in der Portfolioausrichtung, der Effizienz von Forschung und Entwicklung sowie der operativen Exzellenz.
Unterschiedliche Erfolgsmodelle der europäischen Pharmaindustrie
Die Schweiz, Deutschland und Österreich zeigen exemplarisch, dass sich Wettbewerbsfähigkeit in der Pharmaindustrie auf unterschiedliche Weise erreichen lässt. Wissenschaftliche Exzellenz, leistungsfähige Innovationsökosysteme, moderne Produktionskapazitäten und geeignete regulatorische Rahmenbedingungen bilden jeweils unterschiedliche, sich jedoch ergänzende Erfolgsmodelle.
Die Schweiz – Heimat von Unternehmen wie Novartis und Roche – gilt mit ihrem dichten Netzwerk mittelständischer Innovationsunternehmen als eines der weltweit stärksten Zentren forschungsgetriebener pharmazeutischer Wertschöpfung.
Ob diese Spitzenposition auch künftig behauptet werden kann, wird von fünf zentralen Erfolgsfaktoren abhängen:
„Ob die Schweiz ihre Position als weltweit führender Pharmastandort behaupten und weiter ausbauen kann, wird von fünf entscheidenden Faktoren abhängen: der Sicherung ihrer Innovationsführerschaft, dem Zugang zu internationalen Spitzenkräften, einer schnelleren Markteinführung neuer Therapien, resilienten Lieferketten sowie einem stabilen und wettbewerbsfähigen wirtschaftlichen Umfeld.“
Simon Frei
CEO von FS Partners – A Valtus Company, Schweiz
Nach Simons Einschätzung sind ein wirksamer Schutz des geistigen Eigentums sowie verlässliche regulatorische Rahmenbedingungen strategische Wettbewerbsvorteile, deren Wert mit der Zeit stetig wächst.
Deutschland steht vor einer ähnlichen, jedoch anders gelagerten Herausforderung. Das Land zählt weiterhin zu den weltweit führenden Standorten für pharmazeutische Forschung und Entwicklung, sieht sich jedoch zunehmend mit einem Spannungsfeld zwischen wissenschaftlicher Exzellenz und erfolgreicher kommerzieller Umsetzung konfrontiert.
„Die Stärkung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit wird von einem ausgewogenen regulatorischen Umfeld, verlässlichen Rahmenbedingungen für den Marktzugang sowie kontinuierlichen Investitionen in Innovation abhängen. Ebenso entscheidend ist eine engere Zusammenarbeit zwischen Biotechnologieunternehmen, etablierten Pharmaunternehmen, Wissenschaft und privatem Kapital, um wissenschaftliche Durchbrüche erfolgreich in marktfähige Innovationen zu überführen.“
Tobias Eitel
Partner bei Valtus, Deutschland
Österreich nimmt trotz seiner vergleichsweise geringen geografischen Größe eine strategisch bedeutende Rolle in der globalen Pharmaindustrie ein. Das Land verarbeitet jährlich rund 20 % des weltweit gewonnenen Blutplasmas. Zudem befindet sich in Kundl mit dem Sandoz-Werk die letzte Penicillin-Produktionsstätte der westlichen Welt, in der jährlich rund 200 Millionen Medikamentenpackungen hergestellt werden. Roman Benedetto und Christian Kniescheck, Partner bei Valtus – Management Factory in Österreich, verweisen auf das zunehmend diversifizierte Life-Sciences-Ökosystem des Landes.
Allein Wien zählt mehr als 750 Life-Sciences-Organisationen mit rund 49.000 Beschäftigten und einem jährlichen Umsatz von 22,7 Milliarden Euro. Damit bietet die Stadt ideale Voraussetzungen als Drehscheibe für die klinische Entwicklung, regulatorische Aktivitäten und die kommerzielle Expansion in Zentral- und Osteuropa (CEE).
„Mit Unternehmen wie Takeda, Octapharma, Boehringer Ingelheim und Novartis als tragenden Säulen der Branche gewinnt Österreich insbesondere in den Bereichen Onkologie, Immuntherapie und spezialisierte Biologika zunehmend an internationaler Bedeutung. Unterstützt von 191 aktiven Biotechnologieunternehmen mit einem Gesamtumsatz von 1,7 Milliarden Euro behaupten sich auch kleinere Unternehmen erfolgreich im globalen Wettbewerb.“
Roman Benedetto
Partner bei VALTUS Management Factory, Österreich
Die Herausforderung einer höheren F&E-Produktivität
Branchenweit sind die Ausgaben für Forschung und Entwicklung (F&E) auf einen Rekordwert von 17 % des Umsatzes gestiegen. Gleichzeitig lag das durchschnittliche jährliche Umsatzwachstum zwischen 2021 und 2024 bei lediglich 3,9 % und damit unter dem langjährigen Richtwert von 5 %. Die zentrale Herausforderung besteht daher nicht mehr darin, die Investitionen in Forschung und Entwicklung weiter zu erhöhen, sondern deren Produktivität nachhaltig zu steigern.
Mit dem Auslaufen von Patenten erfolgreicher Blockbuster-Medikamente verlagert sich der Fokus zunehmend auf personalisierte Therapien, die auf kleinere Patientengruppen zugeschnitten sind und komplexere Entwicklungsprozesse erfordern. Gleichzeitig ermöglichen plattformbasierte Innovationsansätze – etwa im Bereich der Zell- und Gentherapie sowie RNA-basierter Therapeutika – die Nutzung einer gemeinsamen wissenschaftlichen Grundlage für die Entwicklung von Therapien in unterschiedlichen Indikationsgebieten.
Innovation jenseits der traditionellen Zentren
In Indien wird das Innovationspotenzial aus einer anderen Perspektive erschlossen:
„Indien ist der weltweit größte Anbieter von Generika und Impfstoffen und leistet damit einen wesentlichen Beitrag dazu, Medikamente für Menschen auf der ganzen Welt erschwinglicher zu machen. Zunehmend rückt auch die Forschungs- und Entwicklungskompetenz indischer Fachkräfte in den Fokus: Internationale Unternehmen errichten Global Capability Centers in Indien, um dieses Potenzial gezielt zu nutzen. Gleichzeitig entstehen neue Produktionsstandorte, die dazu beitragen, globale Lieferketten widerstandsfähiger zu gestalten und gleichzeitig höchste internationale Qualitätsstandards zu erfüllen. Darüber hinaus entwickelt sich Indien zunehmend vom Hersteller klassischer Generika hin zu komplexen Biologika, Biosimilars und Spezialarzneimitteln. Dieser Wandel wird einen wichtigen Beitrag dazu leisten, weltweit eine qualitativ hochwertige und zugleich kosteneffiziente Gesundheitsversorgung zu ermöglichen.“
Sanjay Lakhotia
CEO von Noble House, Indien
China befindet sich in einem ähnlichen Transformationsprozess und entwickelt sich von einem Produktionsstandort für Generika hin zu einem innovationsgetriebenen Wachstumsmodell.
„Während sich Chinas Pharmasektor von der Generikaproduktion hin zu echter Innovation entwickelt, wird die Lücke zwischen den vorhandenen Führungskompetenzen und den globalen Ambitionen der Unternehmen zunehmend zum entscheidenden Engpass. Immer stärker gefragt sind Führungspersönlichkeiten, die regulatorische Übergänge von der chinesischen Arzneimittelbehörde (NMPA) zur US-amerikanischen FDA erfolgreich steuern, Vertriebsorganisationen auf ergebnisorientierte Geschäftsmodelle ausrichten und komplexe Transformationsprozesse in Unternehmen führen können.“
Thaddeus Mueller
Managing Partner bei FES Partners, China
Von Größe zu Präzision bei Fusionen und Übernahmen in der Pharmaindustrie
Der Markt für Fusionen und Übernahmen (M&A) in der Pharmaindustrie ist in eine neue, richtungsweisende Phase eingetreten. Nach Angaben von EY erreichte das M&A-Volumen im Life-Sciences-Sektor im Jahr 2025 240 Milliarden US-Dollar – ein Anstieg von 81 % gegenüber dem Vorjahr. Dieses Wachstum wurde vor allem durch größere Transaktionen und nicht durch eine höhere Anzahl an Abschlüssen getragen. Die Dynamik setzte sich auch im Jahr 2026 fort: Bereits zur Jahresmitte belief sich das Transaktionsvolumen auf 106 Milliarden US-Dollar.
Die Ursachen hierfür sind struktureller Natur. Bis 2030 werden biopharmazeutische Umsätze in Höhe von mehr als 230 Milliarden US-Dollar vom Auslaufen des Patentschutzes beziehungsweise der Marktexklusivität betroffen sein. Dadurch steigt der Druck auf führende Unternehmen, ihre Produktpipelines durch externe Innovationen und Akquisitionen gezielt zu ergänzen.
Auch die strategische Ausrichtung hat sich verändert. Anstelle von Größe und Skaleneffekten rückt heute Präzision in den Mittelpunkt. Unternehmen konzentrieren sich zunehmend auf gezielte Akquisitionen in Therapiegebieten wie kardiometabolischen Erkrankungen, Immunologie, Onkologie und Radiopharmazeutika. Besonders gefragt sind Übernahmen im Wert von 1 bis 5 Milliarden US-Dollar, da sie den gezielten Erwerb einzelner Produkte, Kompetenzen oder Technologieplattformen ermöglichen, ohne die Komplexität einer umfassenden Unternehmensintegration mit sich zu bringen.
Auch geografisch hat sich die Suche nach Innovation erweitert. China vereint inzwischen rund ein Drittel der weltweiten Biotechnologie-Pipeline auf sich und machte im Jahr 2025 34 % aller globalen Investitionen in strategische Partnerschaften (Allianzen) aus.
Japans Entwicklung folgt einer anderen strategischen Logik:
„Japanische Pharmaunternehmen treiben ihre internationale Expansion durch Fusionen, Übernahmen und strategische Partnerschaften in wichtigen Auslandsmärkten voran. Gleichzeitig beschleunigen sie ihre digitale Transformation, um personalisierte Medizin zu fördern und eine stärker patientenzentrierte Gesundheitsversorgung zu ermöglichen.“
Hajime Baba
CEO von Clareza Partners, Japan
Diese Doppelstrategie spiegelt die umfassende Neuausrichtung der japanischen Pharmaindustrie wider. Sie verbindet die internationale Expansion mit dem gezielten Ausbau interner Kompetenzen in den Bereichen Datenmanagement, digitale Infrastruktur und patientenzentrierte Versorgungsmodelle.
Exzellente Umsetzung wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil der Pharmaindustrie
Die Fähigkeit, Strategien erfolgreich in Ergebnisse umzusetzen – über unterschiedliche regulatorische Rahmenbedingungen, globale Produktionsnetzwerke und internationale Arbeitsmärkte hinweg – entwickelt sich zunehmend zu einem der wichtigsten Wettbewerbsvorteile der Pharmaindustrie.
Die Herausforderungen sind dabei immer stärker miteinander vernetzt:
„Die US-amerikanische Pharmaindustrie steht nicht vor einer einzelnen Herausforderung, sondern vor dem gleichzeitigen Zusammentreffen mehrerer zentraler Entwicklungen: steigendem Preisdruck, Risiken in den Lieferketten und einer sinkenden Produktivität in Forschung und Entwicklung. Unternehmen, die diese Herausforderungen isoliert voneinander angehen, werden es schwerer haben als jene, die einen integrierten Ansatz verfolgen. Erfolgreich werden in den kommenden zehn Jahren vor allem die Unternehmen sein, denen es gelingt, Portfoliostrategie, Produktentwicklung und kommerzielle Umsetzung in einem ganzheitlichen Betriebsmodell miteinander zu verbinden.“
Joe Poling
CEO bei Think Consulting, Vereinigte Staaten
Diese Entwicklung zeigt sich besonders deutlich in Europa, wo die Bestrebungen zur Reindustrialisierung zunehmend auf die Realität operativer Herausforderungen treffen.
„Die Reindustrialisierung der französischen Pharmaindustrie ist ein zentrales strategisches Ziel. Gleichzeitig sehen sich Unternehmen mit konkreten operativen Herausforderungen konfrontiert: der Gewinnung qualifizierter Fachkräfte für industrielle Schlüsselpositionen in einem angespannten Arbeitsmarkt, der Einhaltung regulatorischer Vorgaben und Zeitpläne sowie der Modernisierung ihrer Informationssysteme, um den Anforderungen neuer Produktionsprozesse gerecht zu werden. Darüber hinaus müssen sie die digitale Transformation vorantreiben und gleichzeitig ihre Produktionskapazitäten ausbauen. Diese doppelte Herausforderung erfordert agile Führungspersönlichkeiten und eine deutlich stärkere Managementkompetenz.“
Emmanuel Fretti
CEO Senior Partner bei Valtus, Frankreich
Preisdruck und die neue Geografie der Risiken
Sowohl in den USA als auch in Europa führt die zunehmende Komplexität der Markt- und Wettbewerbsbedingungen dazu, dass organisatorische Flexibilität und die Fähigkeit, interne Kompetenzen mit externer Expertise zu verbinden, immer stärker zu entscheidenden Erfolgsfaktoren werden.
Wie Hajime Baba, CEO von Clareza Partners, betont: „Unternehmen, denen es gelingt, ihre internen Kompetenzen mit externer Expertise zu verbinden und sich gleichzeitig schnell an technologische, regulatorische und marktseitige Veränderungen anzupassen, werden künftig die besten Voraussetzungen haben, wettbewerbsfähig zu bleiben.“
Preisdruck und die neue Geografie der Risiken
Der Wandel der US-amerikanischen Arzneimittelpreispolitik verändert die Wettbewerbslandschaft grundlegend. Mit der im Mai 2025 erlassenen Executive Order zur „Most-Favored-Nation Prescription Drug Pricing“ sowie den Preisregelungen für Medicare im Rahmen des Inflation Reduction Act sehen sich Pharmaunternehmen in ihrem traditionell profitabelsten Markt mit zunehmendem Kostendruck und strengeren Rahmenbedingungen konfrontiert.
Die Reaktion der Branche fällt entsprechend deutlich aus: Im Jahr 2025 kündigten Pharmaunternehmen Investitionen von rund 350 Milliarden Euro in Produktions- und Forschungsstandorte in den USA an. Ausschlaggebend hierfür sind sowohl die Sorge vor möglichen Handelszöllen als auch der strategische Ausbau widerstandsfähiger Lieferketten.
Europa steht hingegen vor einer anderen Herausforderung. Zwar sollen die geplante EU-Pharmagesetzgebung sowie der EU Biotech Act die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts stärken, doch die Daten der EFPIA zeigen ein deutliches Ungleichgewicht: 66,9 % der Umsätze mit Arzneimitteln, die zwischen 2019 und 2023 auf den Markt kamen, wurden in den USA erzielt, während lediglich 15,8 % auf die fünf größten europäischen Märkte entfielen. Um diese Lücke zu schließen, reichen regulatorische Reformen allein nicht aus – erforderlich sind auch stärkere Innovationsanreize sowie schnellere und planbarere Marktzugangsverfahren.
Darüber hinaus ist die Sicherung pharmazeutischer Lieferketten zu einer strategischen Priorität geworden. Regierungen betrachten Arzneimittel zunehmend als Bestandteil der wirtschaftlichen Resilienz und der nationalen Sicherheit – eine Entwicklung, die durch die Erfahrungen der Pandemie, den demografischen Wandel und die steigenden Gesundheitsausgaben zusätzlich verstärkt wurde.
Das nächste Kapitel
Die nächsten 25 Jahre der Pharmaindustrie werden von Unternehmen geprägt, die wissenschaftliche Präzision mit operativer Agilität verbinden. Erfolgreich werden jene sein, die Innovationen schnell von der Forschung in die Markteinführung überführen, ihre Portfolios konsequent steuern und sich flexibel an regulatorische sowie geopolitische Veränderungen anpassen können, ohne dabei ihre strategische Ausrichtung zu verlieren.
In den führenden Pharmastandorten der Welt entstehen neue Stärken – von moderner Produktion und präziser Forschung und Entwicklung über Biotechnologie-Innovationen bis hin zur digitalen Transformation. Die nächste Generation erfolgreicher Pharmaunternehmen wird in einer zunehmend multipolaren Branche agieren. Erfolgreich werden diejenigen sein, die diese neue globale Landschaft verstehen und die organisatorischen Fähigkeiten entwickeln, um darin eine führende Rolle einzunehmen.
Über die Valtus Alliance
Valtus ist die weltweit führende Referenz für Executive Interim Management. Wir gestalten unsere Branche aktiv mit und unterstützen Unternehmen dabei, ihre komplexesten Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen und ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu sichern. Dieses Engagement schafft die Grundlage für ihren heutigen und zukünftigen Erfolg.
Die Valtus Alliance ist ein weltweites Netzwerk führender Unternehmen im Executive Interim Management. Mit einer Präsenz in 30 Ländern, einem Netzwerk von mehr als 60.000 Executive Interim Managerinnen und Interim Managern sowie 25 Jahren Erfahrung bieten wir weltweit erstklassige Interim-Management-Lösungen an. Durch den kontinuierlichen Ausbau unserer Kompetenzen besetzen wir jedes Jahr zahlreiche anspruchsvolle Führungsmandate – sowohl auf globaler als auch auf lokaler Ebene.
Quellen: Roland Berger, Global Pharma Study 2025 – How to Thrive in Times of Radical Uncertainty, November 2025; EFPIA, The Pharmaceutical Industry in Figures – Key Data 2025, 2025; IQVIA Institute, Global Medicine Use Trends 2026, 2026; IQVIA, Biopharma M&A Outlook 2026, January 2026; Towards Healthcare Research & Consulting, Pharmaceutical Market Sizing, May 2026; EY, Firepower Report 2026, 2026; Bain & Company, Global M&A Report 2026, 2026; PwC, Global M&A Trends in Health Industries – 2026 Mid-Year Outlook, 2026; BCG, Reimagining Business Models: Biopharma Trends, 2026; and OECD, Health at a Glance 2025, 2025.