In diesem Interview spricht Henrik Hojsgaard, Partner von Nordic Interim Dänemark, mit dem International Finance Executive Olav Hansen über Restrukturierungen. Dabei gibt Olav Einblicke in aktuelle Herausforderungen, zentrale Erfolgsfaktoren und seine praktischen Erfahrungen aus Transformations- und Turnaround-Projekten.
Was ist deiner Erfahrung nach der häufigste Fehler, den dänische Unternehmen in der frühen Phase einer Liquiditätskrise machen?
Meiner Erfahrung nach verlassen sich Unternehmen zu lange auf die Hoffnung, anstatt sich der Realität zu stellen. Managementteams reden sich häufig selbst ein, dass sich die Situation von allein verbessern wird. Dadurch werden schwierige, aber notwendige Entscheidungen hinausgezögert.
Cashflow-Prognosen und die tatsächliche Entwicklung beginnen oft auseinanderzulaufen. Ab diesem Zeitpunkt werden eine sorgfältige Planung und entschlossenes Handeln noch wichtiger.
Ein weiterer häufiger Fehler ist, schlicht zu langsam zu reagieren. Sobald Liquiditätsprobleme auftreten, besteht in der Regel noch Zeit, gegenzusteuern – allerdings nur, wenn Management, Eigentümer:innen und Aufsichtsorgane offen mit der Situation umgehen und frühzeitig Entscheidungen treffen. Handelt die Geschäftsführung nicht rechtzeitig, kann dies auch zu einer persönlichen Haftung führen. Je länger ein Unternehmen wartet, desto weniger Handlungsoptionen bleiben.
Ab welchem Zeitpunkt und in welcher Rolle sollte ein:e externe:r Restrukturierungsexpert:in hinzugezogen werden – und wer sollte dies veranlassen?
Je früher, desto besser. Sobald erste Liquiditätsprobleme erkennbar werden, kann eine externe Perspektive dem Management helfen, die Situation objektiv einzuschätzen und realistische Handlungsoptionen zu identifizieren.
Idealerweise geht die Initiative von den Aufsichtsorganen und den Eigentümer:innen aus. Sie tragen die Verantwortung dafür, dass Entscheidungen und Maßnahmen auf Fakten und nicht auf Optimismus beruhen. Ob die Person als Berater:in in Bereich Finance oder Legal, als CFO, CRO oder einfach nur als Spezialist:in für Restrukturierungen eingesetzt wird, hängt von der jeweiligen Situation ab.
An erster Stelle sollte immer die Entwicklung eines Restrukturierungsplans stehen, der das Unternehmen aus der Liquiditätskrise führt. Dessen Komplexität richtet sich nach Unternehmensgröße und Ausgangssituation. In manchen Fällen regen auch Kreditgeber:innen den Einsatz externer Expert:innen an. Besser ist jedoch, wenn das Unternehmen handelt, bevor externer Druck entsteht.
Erhalten Arbeitnehmer:innen in Dänemark im Fall einer Insolvenz weiterhin ihr Gehalt und ihre Bonuszahlungen oder verlieren sie diese ganz oder teilweise?
In ganz Skandinavien sind Arbeitnehmer:innen durch staatlich abgesicherte Systeme grundsätzlich gut geschützt. Je nach Land unterscheiden sich jedoch die Regelungen: Teilweise muss zunächst ein Insolvenzverfahren eröffnet werden, bevor Gehälter ausgezahlt werden, während in anderen Ländern Löhne bereits im Rahmen eines Restrukturierungsverfahrens abgesichert werden können.
Für Insolvenz- und Konkursverfahren bestehen klare gesetzliche Regelungen. Offene Lohnansprüche werden von staatlichen Stellen abgesichert. Ob Bonuszahlungen berücksichtigt werden, hängt von den jeweiligen Umständen und der nationalen Gesetzgebung ab. Insgesamt ist der Schutz von Arbeitnehmer:innen jedoch deutlich stärker ausgeprägt als in vielen anderen Ländern.
Wie stellen Interim Manager:innen in Dänemark im Restrukturierungsumfeld sicher, dass sie im Fall einer Insolvenz ihre Vergütung erhalten?
Der wichtigste Schutz ist ein klar strukturierter Vertrag.
Bei erhöhtem finanziellem Risiko können Interim Manager:innen zusätzliche Sicherheiten vereinbaren, beispielsweise durch vertragliche Regelungen oder Bankgarantien. Ziel ist es, die Vergütung auch dann abzusichern, wenn über das Unternehmen ein Insolvenzverfahren eröffnet wird.
In meinen eigenen Mandaten achte ich stets darauf, dass Zahlungsmodalitäten von Beginn an eindeutig geregelt sind. So sind Erwartungen und Verantwortlichkeiten für alle Beteiligten transparent.
Kannst du ein aktuelles Restrukturierungs- oder Turnaround-Projekt aus deinem Land beziehungsweise einen grenzüberschreitenden Fall innerhalb der Valtus Alliance beschreiben?
Ein aktuelles Beispiel war mein Einsatz als Interim CFO bei einem produzierenden Unternehmen, das sich in einer umfassenden Transformation befand.
Das Unternehmen führte ein neues ERP-System ein, strukturierte seine Finanzorganisation neu und stieß mehrere strategische Initiativen an, wobei gleichzeitig liquiditätstechnische Herausforderungen bewältigt werden mussten.
Eine der größten Herausforderungen bestand darin, ausreichend Finanzierung für verlustbringende Gesellschaften sicherzustellen und gleichzeitig die Kontrolle über die Liquidität während des gesamten Transformationsprozesses zu behalten. Durch die Kombination operativer Verbesserungen mit konsequenter finanzieller Disziplin konnten wir das Unternehmen stabilisieren und eine solide Grundlage für die zukünftige Entwicklung schaffen.
Welcher Fall deiner Karriere hat deinen Blick auf Restrukturierungen am stärksten geprägt – und was hast du daraus gelernt?
Das soeben angesprochene Mandat hat eine Erkenntnis bestätigt, die mich während meiner gesamten Laufbahn begleitet: Restrukturierung ist niemals nur eine Frage der Zahlen.
Finanzanalysen sind wichtig, doch erfolgreiche Sanierungen hängen genauso von Kommunikation, Führung und Vertrauen ab. Gerade in Phasen tiefgreifender Veränderungen erleben Mitarbeitende häufig Unsicherheit, und Fortschritte sind zunächst kaum sichtbar.
Ich habe gelernt, dass Führungskräfte transparent bleiben, konsequent kommunizieren und den eingeschlagenen Weg weiterverfolgen müssen – selbst dann, wenn das Unternehmen stark unter Druck steht.
Wie sieht dein lokales Restrukturierungsnetzwerk aus? Mit welchen Partnern arbeitest du regelmäßig zusammen?
Sobald eine Situation kritisch wird, arbeite ich eng mit drei zentralen Stakeholder-Gruppen zusammen: den Aufsichtsorganen, Rechtsberater:innen und Finanzierungspartner:innen.
Das Aufsichtsorgan übernimmt eine Schlüsselrolle bei der Unternehmensführung und den erforderlichen Entscheidungen im Rahmen der geltenden gesetzlichen Vorgaben. Rechtsberater:innen begleiten die rechtlichen Aspekte einer Restrukturierung, während die Finanzierungspartner:innen insbesondere bei Liquiditätsengpässen eine entscheidende Rolle spielen.
Die Finanzierung kann beispielsweise in Form einer Brückenfinanzierung erfolgen, bis ein:e neue:r Eigentümer:in gefunden oder zusätzliches Kapital durch die bisherigen Eigentümer eingebracht wurde. Auch Private-Equity-Gesellschaften können eine geeignete Finanzierungsquelle darstellen.
Darüber hinaus arbeite ich eng mit Management und Eigentümer:innen zusammen, denn eine erfolgreiche Restrukturierung setzt voraus, dass alle wesentlichen Entscheidungsträger:innen an einem Strang ziehen.
Unterstützt Dänemark Unternehmen in Krisensituationen, beispielsweise durch Förderungen oder staatlich abgesicherte Kredite?
Unterstützungsmaßnahmen gibt es, sie sind jedoch meist deutlich begrenzter, als viele erwarten.
Meiner Ansicht nach sollten Unternehmen ihre Restrukturierungsstrategie nicht darauf aufbauen, dass staatliche Unterstützung ihre Probleme löst. Die Hauptverantwortung liegt weiterhin beim Management und den Aufsichtsorganen.
Staatliche Institutionen können kurzfristig Entlastung schaffen. Langfristig lassen sich Krisen jedoch nur bewältigen, indem die eigentlichen wirtschaftlichen und strategischen Herausforderungen gelöst und ein nachhaltiges Geschäftsmodell geschaffen werden.
Wenn ein Unternehmen dringend Liquidität benötigt und eine Finanzierungslösung gefunden wird, erfolgt diese in der Regel zu vergleichsweise hohen Kosten und anspruchsvollen Konditionen.
Einen weiteren Artikel über Restrukturierung in Dänemark können Sie hier nachlesen: