Restrukturierung in Brasilien

Die Interessen der Gläubiger:innen und die soziale Funktion des Unternehmens im Gleichgewicht

Bei der Valtus Alliancesetzen wir auf lokale Restrukturierungsexpertise. Marcia Cubas, Associate Partnerin bei Axen Interim Executives in Brasilien, berichtet über ihre Beteiligung an einem Restrukturierungsprojekt für ein großes Bergbauunternehmen mit Aktivitäten in den Regionen Südost, Zentralwest und Nordost Brasiliens. Das Interview führte Nicolas Touchet, Gründer und CEOvon Axen Interim Executives.

Was macht den rechtlichen Rahmen für Insolvenz und Restrukturierung in Brasilien besonders?

Der brasilianische Rechtsrahmen für Insolvenz und gerichtliche Restrukturierung zeichnet sich durch fünf wesentliche Besonderheiten aus:

1. Das vorrangige Ziel besteht darin, finanziell angeschlagenen Unternehmen zu ermöglichen, ihre wirtschaftlichen und finanziellen Schwierigkeiten zu überwinden. Gleichzeitig sollen die operative Tätigkeit, Arbeitsplätze und die Interessen der Gläubiger:innen erhalten sowie die soziale Funktion des Unternehmens gewahrt werden.
   
2. Die sogenannte Stillhaltefrist bietet einen umfassenden Schutz, indem Vollstreckungsmaßnahmen für 180 Tage ausgesetzt werden. Diese Frist kann um weitere 180 Tage verlängert werden, ausgenommen bestimmte Steuer- und arbeitsrechtliche Forderungen.
   
3. Der Restrukturierungsplan wird mit den Gläubiger:innen verhandelt. Diese können einen alternativen Plan vorschlagen oder ihre Forderungen sogar in eine Beteiligung am Eigenkapital des Unternehmens umwandeln.
   
4. Das Unternehmen bleibt unter der Aufsicht eines gerichtlich bestellten Insolvenzverwalters in der Hand der bisherigen Geschäftsführung. Dies ist vergleichbar mit einem Chapter-11-Verfahren in den USA, jedoch an das brasilianische Rechtssystem angepasst.
   
5. Das brasilianische Modell ist marktorientiert und schafft einen Rahmen für Verhandlungen unter gerichtlichem Schutz. Gleichzeitig kommen moderne Restrukturierungsinstrumente wie die DIP-Finanzierung (Debtor-in-Possession Financing) zum Einsatz.

Was ist deine Erfahrung nach der häufigste Fehler, den Unternehmen in der frühen Phase einer Liquiditätskrise machen?

Der häufigste und oftmals folgenschwere Fehler besteht darin, nicht die gesamte Organisation in den Restrukturierungsprozess einzubeziehen.

• Die Kommunikation ist häufig vage, verspätet oder unklar. Das schafft Unsicherheit und wirkt sich negativ auf die Produktivität aus.
  
• Von Beginn an sollte Transparenz geschaffen werden, indem die Gründe, Ziele und der Zeitplan der Restrukturierung klar erläutert werden. Gleichzeitig sollte ein geschützter Rahmen für Fragen und Anliegen geschaffen werden.
  
• Ein weiterer häufiger Fehler ist das Fehlen objektiver Kriterien für die Bewertung von Mitarbeiter:innen und den Abbau von Arbeitsplätzen. Kompetenzen werden entweder nicht systematisch erfasst oder anhand subjektiver Maßstäbe bewertet.
  
• Gerade in einer so komplexen Phase ist es entscheidend, die richtigen Personen im Unternehmen zu haben und diese anhand klarer und relevanter Kriterien auszuwählen.
  
• Führungskräfte müssen darauf vorbereitet und entsprechend geschult werden, schwierige Gespräche zu führen und mit der Instabilität und Unsicherheit umzugehen, die eine Krise mit sich bringt.
  
• Schließlich stellt auch die Verleugnung der Situation häufig ein großes Hindernis dar – insbesondere dann, wenn das Management versucht, die Krise mit denselben Ressourcen und Methoden zu bewältigen, die zu ihrer Entstehung beigetragen haben.

Ab welchem Zeitpunkt und in welcher Funktion sollte ein:e externe:r Restrukturierungsexpert(e):in hinzugezogen werden?

Ein:e Restrukturierungsexpert(e):in sollte bereits in der akuten Phase einer Krise hinzugezogen werden – etwa wenn Umsätze zurückgehen, das Unternehmenswachstum stagniert, operative Engpässe entstehen und das Insolvenzrisiko absehbar wird. Entscheidend ist, ohne unnötige Verzögerung zu handeln.

Ein:e Interim Restructuring Manager:in in der Funktion eines Chief Restructuring Officer (CRO) bringt eine objektive Perspektive und bewährte Methoden ein, um die Ursachen der Krise zu identifizieren. Frei von vergangenen oder emotionalen Vorprägungen arbeitet der CRO im Rahmen eines zeitlich begrenzten Mandats mit klar definierten Verantwortlichkeiten und Befugnissen. Dadurch kann er oder sie das Unternehmen objektiv und unabhängig führen, während sich das bestehende Management weiterhin auf die operative Führung des Unternehmens konzentrieren kann.

Wie beurteilst du den Einsatz gerichtlicher Schutzmechanismen als Teil einer Restrukturierungsstrategie?

In Brasilien stehen solche Schutzmechanismen zur Verfügung und können sehr effektiv sein. Sie funktionieren gewissermaßen wie ein lebenserhaltendes System: Sie verschaffen dem Unternehmen den notwendigen Handlungsspielraum und schützen seine Vermögenswerte, solange das Geschäftsmodell operativ tragfähig ist.

Der Restrukturierungsplan selbst muss jedoch von höchster Qualität sein, da er den zentralen Mechanismus für den Schutz und die Sanierung des Unternehmens darstellt. Sein Erfolg hängt maßgeblich von der Führung durch ein erfahrenes Managementteam und hochqualifizierte Rechtsberater:innen ab.

Kannst du uns etwas über deine Beteiligung an einem Restrukturierungsprojekt für ein großes Bergbauunternehmen erzählen? Welche Position hattest du und um welche Art von Unternehmen handelte es sich?

Ich war an diesem Projekt als Corporate Management Executive bei Paranapanema beteiligt. Das Unternehmen verarbeitet Kupfermineralien zu Metall und ist entlang der gesamten industriellen Wertschöpfungskette von Kupfer tätig. Paranapanema konzentriert sich auf die Verhüttung und Raffination von Primärkupfer sowie auf die Herstellung von Halbzeugen aus Kupfer und Kupferlegierungen.

Kannst du dein lokales Restrukturierungsnetzwerk in Brasilien beschreiben? Mit wem arbeitest du regelmäßig zusammen?

Bei Axen Interim Management, einem Mitglied der Valtus Alliance, arbeiten wir mit einem vertrauensvollen Netzwerk aus Interim Manager:innen zusammen, die auf die Bereiche Operations, Finance und Human Resources spezialisiert sind und über unterschiedliche CRO-Profile verfügen.

Diese sehr erfahrenen Führungskräfte bringen umfassende operative Expertise mit. Dadurch sind sie in der Lage, den Cashflow innerhalb kürzester Zeit zu stabilisieren und komplexe Verhandlungen zu führen. Sie arbeiten regelmäßig mit führenden Kanzleien zusammen, die auf Gesellschafts- und Insolvenzrecht spezialisiert sind. So wird sichergestellt, dass operative und rechtliche Strategien effektiv aufeinander abgestimmt und umgesetzt werden.