In einem Umfeld globaler wirtschaftlicher Veränderungen und innenpolitischer Herausforderungen ist der südkoreanische Rahmen für Unternehmensrestrukturierungen und Insolvenzen relevanter denn je. Bei Valtus verlassen wir uns auf ein internationales Netzwerk von Restrukturierungsexpert:innen, da jedes Land über eigene rechtliche Rahmenbedingungen und Restrukturierungspraktiken verfügt. In diesem Interview erläutert KJ Lee, Partner bei You & Partner in Südkorea, wie Restrukturierungen in Südkorea umgesetzt werden. Das Interview führte Wim de Mulder, Partner bei VALPEO in den Niederlanden .
Was zeichnet den rechtlichen Rahmen für Insolvenzen und Restrukturierungen in Südkorea aus?
Der südkoreanische Ansatz zur Unternehmensrestrukturierung basiert grundsätzlich auf einem zweigleisigen System, das sowohl gerichtlich überwachte als auch außergerichtliche Lösungen umfasst. Diese Struktur bietet ein hohes Maß an Flexibilität. Sie ist ein wesentliches Merkmal unseres Systems.
Der wichtigste formelle Weg ist das gerichtlich überwachte Sanierungsverfahren („Court-Supervised Rehabilitation“), das durch den Debtor Rehabilitation and Bankruptcy Act (DRBA) geregelt wird. Dieses wird häufig mit Chapter 11 des US-amerikanischen Insolvenzrechts verglichen und richtet sich an Unternehmen, die sich in finanziellen Schwierigkeiten befinden, aber grundsätzlich überlebensfähig sind.
Das Verfahren beginnt mit einem Antrag, woraufhin das Gericht eine Aussetzung der Gläubigerforderungen anordnet und in der Regel eine:n Verwalter:in aus dem bestehenden Management bestellt – was häufig als Debtor-in-Possession-Prinzip bezeichnet wird . Dieses geschützte Umfeld ermöglicht es dem Unternehmen, einen Sanierungsplan zu entwickeln, der Maßnahmen wie Schuldenrestrukturierungen, Vermögensverkäufe oder operative Personalreduktionen umfassen kann.
Der Plan benötigt sowohl die Zustimmung der Gläubiger:innen als auch die gerichtliche Bestätigung. Der zentrale Vorteil besteht im rechtlichen Schutzschild, der dem Unternehmen Zeit verschafft, sich ohne unmittelbaren Druck durch Gläubigermaßnahmen neu zu organisieren.
Sollte eine Sanierung nicht möglich sein, sieht dasselbe Gesetz die Insolvenz und ein Liquidationsverfahren vor, bei dem Vermögenswerte verkauft werden, um Forderungen der Gläubiger:innen zu bedienen, bevor das Unternehmen dann seine Tätigkeit einstellt.
Demgegenüber stehen die häufiger genutzten außergerichtlichen Restrukturierungen im Rahmen des sogenannten Workout Programms. Diese werden besonders von großen Unternehmen bevorzugt, da sie in der Regel schneller und weniger belastend für den Geschäftsbetrieb sind.
Grundlage hierfür ist hauptsächlich der Corporate Restructuring Promotion Act (CRPA) – ein Rahmenwerk, das von den kreditgebenden Banken und nicht von der Justiz gesteuert wird. Das Gesetz wurde erstmals 2001 eingeführt und regelmäßig erneuert, um Unternehmenssanierungen zu erleichtern.
Dabei bewerten Finanzinstitute die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens, bilden einen Gläubigerausschuss und verhandeln anschließend Maßnahmen wie:
- Umschuldungen
- Zinsreduktionen
- neue Finanzierungsmaßnahmen
- operative Restrukturierungen
Für kleine und mittlere Unternehmen sind zudem informelle autonome Vereinbarungen zwischen Gläubiger:innen ein häufig genutztes und pragmatisches Instrument.
Gibt es in Südkorea verpflichtende Berichte oder Gutachten bei Liquiditätskrisen oder bei drohender Insolvenz?
Interessanterweise kennt Südkorea – anders als beispielsweise Japan – keine ausdrücklich geregelte Pflicht zur raschen Insolvenzanmeldung für Geschäftsführer:innen.
Es gibt also keine gesetzliche Vorgabe, unmittelbar mit Eintritt der Insolvenz einen Insolvenzantrag stellen zu müssen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass Geschäftsführer:innen keine Verantwortung tragen. Sie unterliegen einer Treuepflicht gegenüber dem Unternehmen, die auch die sorgfältige Überwachung der finanziellen Situation sowie Handlungen im besten Interesse des Unternehmens umfasst. Sobald Restrukturierungs- oder Insolvenzverfahren der angemessene Weg sind, wird erwartet, dass diese eingeleitet werden.
Der Zeitpunkt einer solchen Entscheidung ist grundsätzlich durch die sogenannte Business Judgment Rule geschützt, sofern Entscheidungen informiert und nach bestem Wissen getroffen werden. Eine formale „Insolvenzzone“, die feste Fristen für Insolvenzanträge auslöst, existiert nicht. Ebenso gibt es keine allgemeine Pflicht, Gläubiger:innen oder Aufsichtsbehörden bereits in frühen Krisenphasen zu informieren. Dadurch entsteht für Geschäftsleiter:innen ein flexibleres, aber zugleich komplexeres Handlungsumfeld.
Was ist deiner Erfahrung nach der häufigste Fehler von Unternehmen in frühen Phasen einer Liquiditätskrise?
Der häufigste und zugleich schädlichste Fehler ist Verzögerung aufgrund übermäßigen Optimismus – also zu lange zu warten, bis erkannt wird, dass ein finanzielles Problem struktureller und nicht nur vorübergehender Natur ist.
Dies zeigt sich typischerweise in mehreren Fehlern:
Erstens: Unternehmen verwechseln häufig ein strukturelles Solvenzproblem mit einer kurzfristigen Liquiditätsdelle.
Sie erstellen zu optimistische Liquiditätsprognosen und versuchen tiefgreifende Probleme – etwa sinkende Margen, übermäßige Verschuldung oder ein nicht mehr tragfähiges Geschäftsmodell – durch kurzfristige Maßnahmen wie Zahlungsaufschübe oder den Verkauf von Vermögenswerten unter Marktwert zu überdecken.
Zweitens: Es besteht oft die Tendenz, die eigenen Anteile zu schützen, anstatt den Unternehmenswert zu erhalten.
Insbesondere Gründer:innen und Mehrheitsgesellschafter:innen in stark eigentümerzentrierten Märkten wie Südkorea lehnen Maßnahmen ab, die ihre Beteiligung verwässern könnten.
Dadurch werden notwendige Restrukturierungsschritte oder Krisenfinanzierungen hinausgezögert, was letztlich den Wert für alle Beteiligten zerstört.
Drittens: Viele Unternehmen arbeiten zunächst im „Business-as-usual“-Modus weiter, anstatt rasch den Cash Flow zu stabilisieren. In Krisensituationen ist es jedoch entscheidend:
- nicht zwingend notwendige Investitionen sofort zu reduzieren
- Verträge frühzeitig neu zu verhandeln
- unrentable Geschäftsbereiche zeitnah anzupassen oder aufzugeben.
Die stattdessen oft wahrzunehmende Untätigkeit braucht hingegen die verbleibenden finanziellen Reserven rasch auf.
Wie bewertest du Schutzschirmverfahren und gibt es solche Instrumente in Südkorea?
Südkorea kennt kein Schutzschirmverfahren im klassischen Sinn anderer Rechtsordnungen, bei dem Unternehmen bereits vor einer formellen Antragstellung Schutz erhalten und parallel einen Restrukturierungsplan ausarbeiten können.
Stattdessen stützt sich das System auf die Instrumente des Sanierungsverfahrens nach dem DRBA. Nach Einleitung des Verfahrens kann das Unternehmen gerichtliche Sicherungsmaßnahmen erhalten – etwa Vermögenssicherungen oder Aussetzungsanordnungen –, die faktisch als Schutzschirm wirken, indem sie Maßnahmen von Gläubiger:innen stoppen. Dadurch erhält das Unternehmen Zeit und Stabilität zur Ausarbeitung eines tragfähigen Restrukturierungskonzepts.
Zusätzlich führte das Insolvenzgericht in Seoul jüngst innovative Modelle wie „Pre-Autonomous Restructuring Support (Pre-ARS)” sowie hybride Restrukturierungsverfahren ein, die gerichtsbegleitete Verhandlungen bereits vor einer formellen Sanierung ermöglichen und gleichzeitig die Stigmatisierung offizieller Verfahren reduzieren sollen.
Wie werden in Südkorea Arbeitnehmer:innenlöhne und Boni im Insolvenzfall behandelt?
Arbeitnehmer:innenansprüche genießen in Südkorea einen sehr hohen Schutz, der stark sozialpolitisch geprägt ist.
Der DRBA sowie das Arbeitsstandardgesetz räumen folgenden Forderungen eine vorrangige Stellung ein:
- Löhnen
- Abfertigungen
- bestimmten Sozialleistungen
Diese Ansprüche werden in der Regel vor den meist ungesicherten Gläubigerforderungen beglichen und häufig sogar außerhalb des formellen Restrukturierungsplans abgewickelt.
Ein wesentliches Element ist das staatlich unterstützte Lohnforderungsgarantiesystem. Dieses wird von der Korea Workers’ Compensation & Welfare Service betrieben und ermöglicht Beschäftigten die Rückforderung wesentlicher Teile ausstehender Entgeltansprüche.
Typischerweise umfasst dies:
- die letzten drei Monate unbezahlter Löhne
- bestimmte Abfertigungsleistungen bis zu festgelegten Höchstgrenzen
Dadurch entsteht ein wichtiges Sicherheitsnetz für Arbeitnehmer:innen.
Kannst du einen aktuellen bedeutenden Restrukturierungsfall in Südkorea beschreiben?
Ein prominentes Beispiel ist der Fall von Homeplus, einer der größten Supermarktketten Südkoreas.
Nach der Übernahme durch die Private-Equity-Gesellschaft MBK Partners im Rahmen eines fremdfinanzierten Unternehmenskaufs geriet Homeplus durch mehrere Faktoren unter Druck:
- rückläufige Umsätze im stationären Handel,
- starke Konkurrenz durch E-Commerce-Unternehmen,
- hohe Verschuldung.
Anfang 2025 verschärfte sich die Liquiditätssituation erheblich, sodass im März ein gerichtlich überwachtes Sanierungsverfahren eingeleitet wurde. Die gerichtliche Bewertung zeigte, dass der Liquidationswert über dem Fortführungswert lag – ein schwieriger Ausgangspunkt für eine Sanierung.
Die letztlich gewählte Sanierungsstrategie war eine pragmatische Mischung aus finanzieller Reorganisation und einem Ausstieg über eine Fusion bzw. Übernahme. Das bestehende Eigenkapital wurde im Wesentlichen abgeschrieben – in Korea ein häufiges Ergebnis bei derart tiefgreifenden Sanierungen, was den Grundsatz unterstreicht, dass das südkoreanische System in Krisensituationen nicht übermäßig aktionärsfreundlich ist. Der Plan sieht den Verkauf des Unternehmens an einen neuen Investor durch die Ausgabe neuer Aktien vor, was im Grunde einem Modell einer übertragenden Sanierung entspricht. Während des gesamten Verfahrens hat Homeplus seinen Betrieb fortgesetzt, wobei die Sanierungsbedingungen von den Gläubigern und dem Gericht überwacht wurden. Der Private-Equity-Sponsor MBK Partners musste erhebliche Verluste hinnehmen und zudem umfangreiche Notfallfinanzierungen für den Schuldner in Eigenverwaltung bereitstellen, um den Betrieb zu stabilisieren. Der Fall ist noch nicht abgeschlossen und komplex, wobei einige der Führungskräfte mit rechtlichen Herausforderungen konfrontiert sind. Der Fall veranschaulicht deutlich die praktische Anwendung von gerichtsgeführten Sanierungsverfahrens in Korea bei großen Unternehmen.
Welcher Handlungsweg empfiehlt sich bei schweren Ertrags- und Liquiditätskrisen für ausländische Unternehmen mit Tochtergesellschaften in Südkorea?
Für internationale Muttergesellschaften gilt ein zentraler Grundsatz: Früh handeln!
Das koreanische System funktioniert deutlich besser vor Eintritt einer tatsächlichen Insolvenz. Sobald Lieferant:innen Lieferungen einstellen, Löhne nicht mehr gezahlt werden und Banken ihre Risikoeinstufungen verschärfen, schrumpfen die Handlungsmöglichkeiten drastisch.
Der erste Schritt besteht im Krisenfall darin, die strategische Rolle der koreanischen Tochtergesellschaft zu definieren:
- Ist die Gesellschaft ein zentraler Bestandteil der globalen Strategie und soll restrukturiert werden?
- Oder handelt es sich um einen nicht zum Kerngeschäft gehörenden oder strukturell unrentablen Vermögenswert, bei dem das Ziel ein kontrollierter Ausstieg oder Verkauf zur Verlustminimierung ist?
Ist diese Entscheidung getroffen, empfiehlt sich häufig zunächst ein gläubigergeführtes Workout-Verfahren. Dieses wird durch die südkoreanische Finanzaufsicht unterstützt, und es ist schneller und weniger stigmatisierend als ein gerichtliches Verfahren.
Bleibt das Workout-Verfahren erfolglos, folgt üblicherweise die gerichtlich überwachte Sanierung. Diese schafft sofortigen Schutz vor Gläubigermaßnahmen und ermöglicht tiefgreifendere Restrukturierungen.
Selbst wenn letztlich die Auflösung der Tochtergesellschaft vorgesehen ist, ist eine kontrollierte Liquidation deutlich vorteilhafter als ein ungeordneter Zusammenbruch, da Marke und Haftungsrisiken besser geschützt werden können.
Kannst du dein Restrukturierungsnetzwerk in Südkorea beschreiben?
Es zeigt sich zunehmend, dass koreanische Unternehmen präventive Restrukturierungen durchführen, beispielsweise:
- operative Restrukturierungen zur Kostensenkung,
- strategische Restrukturierungen im Rahmen von M&A-Prozessen.
Diese Optimierung von Geschäftsportfolios – teilweise kombiniert mit formellen Insolvenzverfahren – entwickelt sich zu einem bedeutenden Wachstumsbereich.
Hierfür arbeiten wir mit globalen Beratungsunternehmen wie Alvarez & Marsal und AlixPartners in Korea zusammen.
Wir setzen auf frühes Eingreifen, da dies sowohl für Unternehmen in Krisensituationen als auch für präventive Restrukturierungen am wirkungsvollsten ist.
Dabei können wir Interim-Restrukturierungsmanager:innen aus unserem Netzwerk sowie aus der VALTUS Alliance einsetzen – darunter CROs, Turnaround-CEOs und sanierungserfahrene CFOs.