Warum die lokale Umsetzung in Polen, Ungarn, Rumänien, der Slowakei und Tschechien entscheidend ist
Bei Valtus Alliance setzen wir auf ein internationales Netzwerk von Restrukturierungsexpert:innen, da sich rechtliche Rahmenbedingungen, das Verhalten von Gläubiger:innen, arbeitsrechtliche Erwartungen und Managementkulturen von Land zu Land erheblich unterscheiden.
Das gilt insbesondere für Mittel- und Osteuropa, wo viele Unternehmen als Tochtergesellschaften internationaler Konzerne agieren und gleichzeitig lokalen Rechtssystemen, lokalen Stakeholder-Dynamiken und Managementkulturen unterliegen, die von den Konzernzentralen nicht immer vollständig verstanden werden.
In diesem Interview spricht Joe Poling, Präsident und CRO von Think Consulting in den USA, mit Bohuslav Lipovsky, Gründer von CE Interim, über Restrukturierungen in Mittel- und Osteuropa mit Fokus auf Polen, Ungarn, Rumänien, die Slowakei und die Tschechische Republik.
Bohuslav bringt eine ausgesprochen praxisnahe Perspektive auf Restrukturierung mit. Seine berufliche Laufbahn verlief parallel zur wirtschaftlichen Transformation Mittel- und Osteuropas. Zu Beginn seiner Karriere erlebte er die Welle an Restrukturierungen und Insolvenzen, die auf den Übergang von zentral gesteuerten Planwirtschaften hin zu marktwirtschaftlichen Systemen folgte. Später wechselte er nach Deutschland und trat in ein Großunternehmen ein, das selbst einen Restrukturierungsprozess durchlief und schließlich an eine Private-Equity-Gesellschaft verkauft wurde. Als Interim-CEO übernahm er anschließend die Leitung einer Gruppe von Produktionsunternehmen, die aus Insolvenzverfahren hervorgegangen waren – nur um wenige Jahre später erneut mit Zahlungsausfällen konfrontiert zu werden.
Darüber hinaus hat er Unternehmen selbst durch Restrukturierungen geführt, Insolvenzanträge gestellt, wenn diese unvermeidbar wurden, und unter erheblichem öffentlichen Druck gearbeitet. Dazu gehörten intensive mediale Aufmerksamkeit auf nationaler Ebene sowie groß angelegte Gewerkschaftsstreiks während seiner Bemühungen, ein Unternehmen in der Slowakei zu retten.
Diese Erfahrungen geben ihm eine außergewöhnliche Perspektive: Restrukturierung ist für ihn keine Theorie. Er kennt sie aus Sicht der Beratung, aus Unternehmensperspektive, aus der Rolle des Interim-Managers und aus dem CEO-Büro – mitten in Krisensituationen.
Bohuslav, wie würdest du die Restrukturierungslandschaft in Mittel- und Osteuropa heute beschreiben?
Mittel- und Osteuropa ist kein einheitlicher Restrukturierungsmarkt. Polen, Ungarn, Rumänien und die Tschechische Republik verfügen jeweils über eigene rechtliche Rahmenbedingungen, unterschiedliche Gläubigerkulturen, arbeitsrechtliche Gegebenheiten und Geschäftspraktiken.
Um Restrukturierung in dieser Region zu verstehen, muss man jedoch auch ihre Geschichte verstehen.
Ich begann meine Karriere als Berater in einer Zeit, als Osteuropa noch mit den Folgen des Übergangs von zentral geplanten Wirtschaftssystemen zu marktwirtschaftlichen Strukturen beschäftigt war. Es gab eine Welle von Restrukturierungen, Insolvenzen, Eigentümerwechseln und schmerzhaften industriellen Transformationen. Viele Unternehmen mussten sehr schnell lernen, was Wettbewerb, Liquiditätsdisziplin, Gläubigerdruck und die Realität des Marktes tatsächlich bedeuten.
Diese Erfahrungen haben mich geprägt. Restrukturierung in Mittel- und Osteuropa ist nie nur eine technische Aufgabe. Sie betrifft Identität, Arbeitsplätze, lokale Gemeinschaften, Managementkulturen und manchmal sogar den nationalen Stolz.
Später zog ich nach Deutschland und wechselte in einen Großkonzern, der selbst einen Restrukturierungsprozess durchlief und schließlich an einen Private-Equity-Investor verkauft wurde. Dadurch erhielt ich eine weitere Perspektive: wie Restrukturierung innerhalb eines großen westlichen Unternehmensumfelds funktioniert – geprägt von Druck seitens der Konzernzentrale, Erwartungen der Anteilseigner:innen, professionellen Berater:innen, Banken und potenziellen Käufer:innen.
Wenn ich heute auf Polen, Ungarn, Rumänien und die Tschechische Republik blicke, sehe ich eine Region, die deutlich reifer, professioneller und stärker in die europäische Wirtschaft integriert geworden ist. Die Herausforderung der Restrukturierung bleibt jedoch dieselbe: Es braucht Geschwindigkeit, Glaubwürdigkeit und Führung vor Ort.
Was unterscheidet Restrukturierungen in Polen, Ungarn, Rumänien, der Slowakei und der Tschechischen Republik von Westeuropa?
Die Rechtssysteme sind heute deutlich weiterentwickelt, als vielen ausländischen Eigentümer:innen bewusst ist. Polen, Ungarn, Rumänien und die Tschechische Republik verfügen alle über Restrukturierungs- und Insolvenzrahmen, die Unternehmen ermöglichen, bereits vor einem vollständigen Zusammenbruch zu handeln. Doch das Recht ist nur ein Teil der Geschichte.
Die Tschechische Republik führte beispielsweise das Gesetz zur präventiven Restrukturierung ein, das seit September 2023 in Kraft ist. Es ermöglicht Unternehmen in finanziellen Schwierigkeiten, Vermögenswerte, Verbindlichkeiten und Kapitalstrukturen neu zu ordnen, bevor eine Insolvenz unvermeidbar wird. Das ist wichtig, weil lebensfähige Unternehmen dadurch früher handeln können – nicht erst, wenn die Krise bereits unumkehrbar geworden ist.
Polen verfügt über eines der am weitesten entwickelten Restrukturierungsinstrumente der Region. Unternehmen können unter anderem Genehmigungsverfahren für Vergleiche, beschleunigte Vergleichsverfahren, reguläre Vergleichsverfahren, Sanierungsverfahren, vereinfachte Restrukturierungsverfahren, Teilvergleiche sowie sogenannte Pre-Pack-Verkäufe nach Insolvenzeröffnung nutzen. Diese Instrumente bieten Schuldner:innen und Gläubiger:innen verschiedene Handlungsoptionen – abhängig vom Ausmaß der Krise, der Gläubigerstruktur und der Dringlichkeit.
Auch Ungarn verfügt über mehrere formelle Möglichkeiten, darunter Insolvenzverfahren, Liquidationsverfahren und präventive Restrukturierungen. Die präventive Restrukturierung ist als freiwilliges Reorganisationsverfahren auf Grundlage europäischen Rechts ausgestaltet, während Liquidationen durch Schuldner:innen, Gläubiger:innen oder in bestimmten Fällen auch von Amts wegen eingeleitet werden können.
Rumänien kennt klassische Insolvenz-, Reorganisations- und Liquidationsverfahren, bietet jedoch zusätzlich vorinsolvenzliche Instrumente wie Restrukturierungsvereinbarungen und präventive Konkordatsverfahren an. Diese sollen wirtschaftlich tragfähigen Unternehmen helfen, sich vor einer vollständigen Insolvenz zu stabilisieren – besonders relevant für ausländische Eigentümer:innen, die noch Zeit haben, das Unternehmen zu schützen.
Die Instrumente sind also vorhanden. Die entscheidende Frage lautet jedoch: Nutzt das Unternehmen sie früh genug und lässt sich der Restrukturierungsplan tatsächlich umsetzen?
Der eigentliche Unterschied liegt in der Umsetzung.
In Westeuropa sind Restrukturierungen häufig stark prozessgesteuert. In Mittel- und Osteuropa sind Prozesse zwar ebenfalls wichtig, lokales Vertrauen ist jedoch genauso entscheidend.
Man muss verstehen, wie Menschen reagieren, wenn ausländische Eigentümer:innen Restrukturierungsmaßnahmen ankündigen. Man muss wissen, wie lokale Führungskräfte schlechte Nachrichten kommunizieren, wie Mitarbeitende Schweigen interpretieren, wie Lieferant:innen auf verspätete Zahlungen reagieren und wie schnell Gerüchte Vertrauen zerstören können.
Das habe ich auf die harte Tour gelernt. Als Interim-Manager übernahm ich einmal eine Gruppe von Produktionsunternehmen nach abgeschlossenen Insolvenzverfahren. Die Unternehmen hatten zwar bereits einen formalen Prozess durchlaufen, die grundlegenden operativen Probleme waren jedoch nicht vollständig gelöst. Leider geriet die Unternehmensgruppe innerhalb von zwei Jahren erneut in Zahlungsschwierigkeiten.
Diese Erfahrung bestätigte für mich etwas sehr Wichtiges: Das Verlassen eines Insolvenzverfahrens bedeutet nicht automatisch, dass ein Unternehmen saniert ist. Eine rechtliche Restrukturierung kann Zeit verschaffen – aber nur eine operative Restrukturierung schafft Zukunft.
Welche Rolle spielt Private Equity bei Restrukturierungen in der Region?
Private Equity gewinnt zunehmend an Bedeutung, insbesondere bei leistungsschwachen Vermögenswerten, Carve-outs, Distressed-M&A-Transaktionen und operativen Turnarounds.
Dennoch unterscheidet sich Mittel- und Osteuropa weiterhin von stärker entwickelten Märkten für Distressed Investments. Banken und bestehende Eigentümer:innen spielen nach wie vor eine zentrale Rolle, und in vielen mittelständischen Fällen werden Restrukturierungen eher von Kreditgeber:innen, Eigentümer:innen oder ausländischen Muttergesellschaften vorangetrieben als von spezialisierten Distressed-Investor:innen.
Für Private Equity bietet die Region jedoch erhebliches Potenzial. Es gibt zahlreiche Industrieunternehmen mit starken technischen Fähigkeiten, qualifizierten Mitarbeitenden und Exportpotenzial. Einige dieser Unternehmen benötigen jedoch ein neues Betriebsmodell, stärkere finanzielle Disziplin oder eine andere Führungskultur. Genau hier können Interim-Manager:innen rasch Mehrwert schaffen. Sie sind nicht dafür da, Berichte zu schreiben. Ihre Aufgabe ist es, das Unternehmen zu stabilisieren, Kontrolle zurückzugewinnen, Liquidität zu sichern, Vertrauen wiederherzustellen und den Restrukturierungsplan umzusetzen.
Meine eigene Erfahrung in Deutschland, wo eine Unternehmensrestrukturierung schließlich in einem Verkauf an Private Equity mündete, half mir zu verstehen, wie Investor:innen auf Unternehmen in Krisen- oder Schwächephasen blicken. Sie betrachten nicht nur die aktuelle Krise, sondern auch das Potenzial, das nach Anpassungen bei Führung, Kapitalstruktur, Governance und operativen Abläufen entstehen kann.
Das gilt ebenso für Mittel- und Osteuropa. Ein angeschlagenes Produktionsunternehmen in Polen, Ungarn, Rumänien, der Slowakei oder der Tschechischen Republik kann weiterhin über starke Teams, belastbare Kundenbeziehungen und wertvolles technisches Know-how verfügen. Ohne entschlossene Restrukturierungsführung kann dieser Wert jedoch sehr schnell verloren gehen.
Welche Art von Interim-Führungskraft ist bei Restrukturierungen in Mittel- und Osteuropa am wirkungsvollsten?
Die beste Restrukturierungsführungskraft muss in der Lage sein, mitten im Druck zu stehen, ohne selbst Teil der Panik zu werden.
Finanzielle Disziplin ist selbstverständlich notwendig. Sie muss Liquiditätssteuerung, Gläubigerbeziehungen, Banken, Insolvenzrisiken, Working Capital und rechtliche Fristen verstehen. Doch das allein reicht nicht aus.
Ebenso wichtig ist das Verständnis für Menschen. In Restrukturierungen arbeitet man mit Ängsten:
Mitarbeitende fürchten um ihre Arbeitsplätze. Führungskräfte sorgen sich um ihre Reputation. Anteilseigner:innen befürchten Kapitalverluste. Banken haben Angst, die Kontrolle zu verlieren. Lieferant:innen fürchten ausbleibende Zahlungen. Gewerkschaften befürchten gebrochene Versprechen.
Wenn Interim-Führungskräfte nur in Zahlen sprechen, werden sie scheitern. Wenn sie ausschließlich emotional agieren, ebenfalls.
Die stärksten Restrukturierungsmanager:innen verbinden ruhige Kommunikation mit konsequenter Umsetzung. Sie können morgens mit dem Vorstand sprechen, mittags mit Banken verhandeln, nachmittags durch die Produktion gehen und abends mit Arbeitnehmervertretungen diskutieren.
Gerade in Mittel- und Osteuropa ist diese Fähigkeit entscheidend. Man braucht Menschen, die erfahren genug sind, um mit Konzernzentralen zu kommunizieren, praxisnah genug, um das operative Geschäft zu verstehen, und glaubwürdig genug, um lokal Vertrauen aufzubauen.
Darüber hinaus müssen Restrukturierungsmanager:innen den Unterschied zwischen rechtlichen und operativen Meilensteinen verstehen.
Eine Gerichtsentscheidung, eine Gläubigerabstimmung, ein Restrukturierungsplan oder ein Insolvenzantrag können entscheidende rechtliche Schritte sein. Dennoch müssen weiterhin Kund:innen betreut, Produktionen stabilisiert, Lieferant:innen gesteuert, Liquidität gesichert und Mitarbeitende täglich geführt werden.
Dort findet die eigentliche Restrukturierung statt.
Was wird bei Restrukturierungen von Produktionsunternehmen häufig missverstanden?
Viele Menschen glauben, Restrukturierung bedeute vor allem Kostensenkung.
Natürlich sind Kosten wichtig. Liquidität ist wichtig. Auch Personalmaßnahmen können relevant sein. Wenn Restrukturierung jedoch nur auf Kostenreduktion reduziert wird, kann sie das Unternehmen zerstören.
In der Produktion muss das gesamte operative System betrachtet werden:
Kund:innen, Produkte, Preisgestaltung, Produktivität, Qualität, Ausschussquoten, Working Capital, Lieferketten, Werksführung, Instandhaltung, Energiekosten und die Beziehung zur Konzernzentrale.
Manchmal liegt das Problem nicht in einer schlechten Werksführung. Manchmal wurden dem Standort schlicht der falsche Produktmix, eine ungeeignete Investitionslogik, ein fehlerhaftes Preismodell oder unrealistische Erwartungen der Konzernzentrale vorgegeben.
Eine Restrukturierungsführungskraft muss Symptome von Ursachen trennen können. Wer lediglich Kosten reduziert, ohne das Geschäftsmodell zu korrigieren, erzielt möglicherweise kurzfristige Verbesserungen. Die Krise kehrt jedoch zurück.
Deshalb bin ich vorsichtig, wenn jemand sagt: „Das Unternehmen wurde bereits restrukturiert.“
Meine erste Frage lautet immer:
Wurde es rechtlich, finanziell oder operativ restrukturiert?
Das sind nicht dieselben Dinge.
Welche Erfahrung aus deiner Laufbahn hat deinen Blick auf Restrukturierung am stärksten geprägt?
Die wichtigste Erkenntnis lautet: Restrukturierung ist nicht abgeschlossen, wenn der formale Prozess beendet ist. Ein Unternehmen kann ein Insolvenzverfahren verlassen und dennoch schwach bleiben. Es kann Vereinbarungen mit Gläubiger:innen treffen und trotzdem über das falsche Geschäftsmodell verfügen. Es kann Personal abbauen und dennoch nicht wettbewerbsfähig sein. Es kann heute überleben und morgen erneut zahlungsunfähig werden. Ich habe all das erlebt. Deshalb unterscheide ich immer zwischen rechtlicher Restrukturierung und echter Restrukturierung. Die rechtliche Restrukturierung schafft einen Rahmen. Die echte Restrukturierung verändert die Arbeitsweise des Unternehmens.
Sie stellt schwierige Fragen:
- Welche Produkte sollten eingestellt werden?
- Welche Kund:innen sind unprofitabel?
- Welche Führungskräfte können die nächste Phase gestalten?
- Welche Standorte sind langfristig tragfähig?
- Welche Versprechen können wir ehrlich einhalten?
- Wohin fließt die Liquidität tatsächlich?
- Was muss sich dauerhaft verändern?
Es ist keine angenehme Arbeit. Aber wenn sie richtig umgesetzt wird, können Werte erhalten, Arbeitsplätze gesichert und Unternehmen eine echte Zukunftschance erhalten.
Welchen abschließenden Rat gibst du ausländischen Eigentümer:innen in Restrukturierungssituationen in Polen, Ungarn, Rumänien, der Slowakei oder der Tschechischen Republik?
Behandeln Sie Restrukturierungen in Mittel- und Osteuropa nicht wie einen Prozess, der aus der Ferne von der Konzernzentrale gesteuert werden kann.
Polen, Ungarn, Rumänien, die Slowakei und die Tschechische Republik sind heute reife Wirtschaftsräume – sie erfordern jedoch lokales Verständnis. Es braucht Menschen, die die Erwartungen ausländischer Eigentümer:innen mit der Realität vor Ort verbinden können.
Und vor allem: Handeln Sie frühzeitig.
Die Region bietet heute deutlich mehr strukturierte Restrukturierungsinstrumente, als vielen Eigentümer:innen bewusst ist.
Die Tschechische Republik verfügt über präventive Restrukturierungsmöglichkeiten. Polen bietet verschiedene Vergleichs- und Sanierungsinstrumente. Ungarn kennt Insolvenz-, Liquidations- und präventive Restrukturierungsverfahren. Rumänien bietet Insolvenz-, Reorganisations- und Liquidationsverfahren sowie Restrukturierungsvereinbarungen und präventive Konkordatslösungen.
Doch kein rechtliches Instrument rettet ein Unternehmen von allein.
Ich habe Restrukturierungen aus vielen Perspektiven erlebt: als Berater während der Transformation nach der Planwirtschaft, als Unternehmensmanager in Deutschland während einer Restrukturierung mit anschließendem Private-Equity-Einstieg, als Interim-Manager bei Unternehmen nach Insolvenzen und als Führungskraft, die selbst Insolvenz anmelden und öffentlichem Druck standhalten musste.
Mein Fazit ist einfach:
Restrukturierung bedeutet nie nur, eine Bilanz zu retten. Es geht darum, früh genug die richtigen Entscheidungen zu treffen, damit überhaupt noch etwas gerettet werden kann.
Dafür braucht es Mut, Transparenz und Führung vor Ort.
Über CE Interim
CE Interim stellt erfahrene Interim-Führungskräfte für Unternehmen bereit, die sich in Transformationsprozessen, Restrukturierungen, operativen Krisen, Post-Merger-Integrationen oder grenzüberschreitenden Herausforderungen befinden.
Mit umfassender Erfahrung in Mittel- und Osteuropa unterstützt CE Interim internationale Unternehmen, Private-Equity-Investor:innen und Familienunternehmen, die in komplexen Situationen kurzfristig Führungskapazitäten benötigen.
Ob Liquiditätsdruck, operative Schwächen, Führungslücken, Insolvenzrisiken oder die Umsetzung von Restrukturierungen – CE Interim stellt erfahrene Interim-Manager:innen bereit, die rasch Verantwortung übernehmen, Situationen stabilisieren und Veränderungen vor Ort umsetzen können.