Restrukturierung in Mittel- und Osteuropa

Warum Manager:innen vor Ort in Polen, Ungarn, Rumänien, der Slowakei und Tschechien entscheidend sind

Bei Valtus Alliance setzen wir auf ein internationales Netzwerk von Restrukturierungsexpert:innen, da sich rechtliche Rahmenbedingungen, das Verhalten von Gläubiger:innen, arbeitsrechtliche Erwartungen und Managementkulturen von Land zu Land erheblich unterscheiden.

Das gilt insbesondere für Mittel- und Osteuropa, wo viele Unternehmen als Tochtergesellschaften internationaler Konzerne agieren und gleichzeitig lokalen Rechtssystemen, lokalen Stakeholder-Dynamiken und Managementkulturen unterliegen, die von den Konzernzentralen nicht immer vollständig verstanden werden.

In diesem Interview spricht Joe Poling, Präsident und CRO von Think Consulting in den USA, mit Bohuslav Lipovsky, Gründer von CE Interim, über Restrukturierungen in Mittel- und Osteuropa mit Fokus auf Polen, Ungarn, Rumänien, die Slowakei und die Tschechische Republik.

Bohuslav bringt eine ausgesprochen praxisnahe Perspektive auf Restrukturierung mit. Seine berufliche Laufbahn verlief parallel zur wirtschaftlichen Transformation Mittel- und Osteuropas. Zu Beginn seiner Karriere erlebte er die Welle an Restrukturierungen und Insolvenzen, die auf den Übergang von zentral gesteuerten Planwirtschaften hin zu marktwirtschaftlichen Systemen folgte. Später wechselte er nach Deutschland und trat in ein Großunternehmen ein, das selbst einen Restrukturierungsprozess durchlief und schließlich an eine Private-Equity-Gesellschaft verkauft wurde. Als Interim-CEO übernahm er anschließend die Leitung einer Gruppe von Produktionsunternehmen, die aus Insolvenzverfahren hervorgegangen waren.

Darüber hinaus hat Bohuslav Lipkovsky Unternehmen selbst durch Restrukturierungen geführt und Insolvenzanträge gestellt, wenn diese unvermeidbar wurden – auch bei Unternehmen mit hohem öffentlichen Druck. Dazu gehörten intensive mediale Aufmerksamkeit auf nationaler Ebene sowie groß angelegte Gewerkschaftsstreiks während seiner Anstrengungen, ein Unternehmen in der Slowakei zu retten.

Diese Erfahrungen geben ihm eine außergewöhnliche Perspektive: Restrukturierung ist für Bohuslav Lipkosvky keine Theorie. Er kennt sie aus Sicht der Beratung, aus Unternehmensperspektive, aus der Rolle des Interim-Managers und aus dem CEO-Büro.

Bohuslav, wie würdest du die Restrukturierungslandschaft in Mittel- und Osteuropa heute beschreiben?

Mittel- und Osteuropa ist kein einheitlicher Restrukturierungsmarkt. Polen, Ungarn, Rumänien, die Slowakei und die Tschechische Republik verfügen jeweils über eigene rechtliche Rahmenbedingungen, unterschiedliche Gläubigerkulturen, arbeitsrechtliche Gegebenheiten und Geschäftspraktiken.

Um das Thema Restrukturierung in Mittel- und Osteuropa zu verstehen, muss man auch die Geschichte dieser Region verstehen.

Ich begann meine Karriere als Berater in einer Zeit, als Osteuropa noch mit den Folgen des Übergangs von zentral geplanten Wirtschaftssystemen zu marktwirtschaftlichen Strukturen beschäftigt war. Es gab eine Welle von Restrukturierungen, Insolvenzen, Eigentümerwechseln und schmerzhaften industriellen Transformationen. Viele Unternehmen mussten sehr schnell lernen, was Wettbewerb, Liquiditätsdisziplin, Gläubigerdruck und die Realität des freien Marktes tatsächlich bedeuten.

Diese Erfahrungen haben mich geprägt. Restrukturierung in Mittel- und Osteuropa ist nie nur eine technische Aufgabe. Sie betrifft Identität, Arbeitsplätze, lokale Gemeinschaften, Managementkulturen und manchmal sogar den nationalen Stolz.

Später zog ich nach Deutschland und wechselte in einen Großkonzern, der selbst einen Restrukturierungsprozess durchlief und schließlich an einen Private-Equity-Investor verkauft wurde. Dadurch erhielt ich eine zusätzliche Perspektive: wie funktionieren Restrukturierung innerhalb in einem großen westlichen Unternehmensumfeld. Ich lernte den Druck der unterschiedlichen Stakeholder kennen: Konzernzentrale, Anteilseigner:innen, professionellen Berater:innen, Banken und potenziellen Käufer:innen.

Wenn ich heute auf Polen, Ungarn, Rumänien, die Slowakei und die Tschechische Republik blicke, sehe ich eine Region, die deutlich reifer, professioneller und stärker in die europäische Wirtschaft integriert geworden ist. Die Herausforderung der Restrukturierung bleibt jedoch dieselbe: Es braucht Geschwindigkeit, Glaubwürdigkeit und Führung vor Ort.

Was unterscheidet Restrukturierungen in Polen, Ungarn, Rumänien, der Slowakei und der Tschechischen Republik von Westeuropa?

Die Rechtssysteme sind heute deutlich weiterentwickelt, als vielen ausländischen Eigentümer:innen bewusst ist. Polen, Ungarn, Rumänien und die Tschechische Republik verfügen alle über Restrukturierungs- und Insolvenzrahmen, die es Unternehmen ermöglichen, bereits vor einem vollständigen Zusammenbruch zu handeln. Doch diese Rechtslage ist überall anders ausgeprägt.

Die Tschechische Republik führte beispielsweise ein Gesetz zur präventiven Restrukturierung ein, das seit September 2023 in Kraft ist. Es ermöglicht Unternehmen in finanziellen Schwierigkeiten, Vermögenswerte, Verbindlichkeiten und Kapitalstrukturen neu zu ordnen, bevor eine Insolvenz unvermeidbar wird. Das ist wichtig, weil lebensfähige Unternehmen dadurch früher handeln können – nicht erst, wenn die Krise bereits unumkehrbar geworden ist.

Polen verfügt über eines der am weitesten entwickelten Restrukturierungsinstrumente der Region. Unternehmen können unter anderem Genehmigungsverfahren für Vergleiche, beschleunigte Vergleichsverfahren, reguläre Vergleichsverfahren, Sanierungsverfahren, Teilvergleiche sowie sogenannte Pre-Pack-Verkäufe nach Insolvenzeröffnung nutzen. Diese Instrumente bieten Schuldner:innen und Gläubiger:innen verschiedene Handlungsoptionen – abhängig vom Ausmaß der Krise, der Gläubigerstruktur und der Dringlichkeit.

Auch Ungarn verfügt über mehrere formelle Möglichkeiten, darunter Reorganisations- bzw. Konkursverfahren, Liquidationsverfahren und präventive Restrukturierungen. Die präventive Restrukturierung ist als freiwilliges Reorganisationsverfahren auf Grundlage europäischen Rechts ausgestaltet, während Liquidationen durch Schuldner:innen, Gläubiger:innen oder in bestimmten Fällen auch von Amts wegen eingeleitet werden können.

Rumänien kennt klassische Insolvenz-, Reorganisations- und Liquidationsverfahren, bietet jedoch zusätzlich vorinsolvenzliche Instrumente wie Restrukturierungsvereinbarungen und präventive Konkordatsverfahren an. Diese sollen wirtschaftlich tragfähigen Unternehmen helfen, sich vor einer vollständigen Insolvenz zu stabilisieren. Das ist besonders relevant für ausländische Eigentümer:innen, die noch Zeit haben, das Unternehmen zu schützen.

Die Slowakei führte im Jahr 2022 ein modernes System der präventiven Restrukturierung ein, womit die europäische Restrukturierungsrichtlinie umgesetzt wurde. Unternehmen, die sich noch nicht in der Insolvenz befinden, können zwischen öffentlichen und nichtöffentlichen präventiven Restrukturierungsverfahren wählen. Daneben bestehen klassische gerichtliche Restrukturierungsverfahren für bereits insolvente Unternehmen sowie Konkursverfahren. Die präventive Restrukturierung soll insbesondere dazu beitragen, finanzielle Schwierigkeiten frühzeitig zu bewältigen und sanierungswürdige Unternehmen vor einer Insolvenz zu bewahren. Für internationale Investoren und Unternehmensgruppen eröffnet dies zusätzliche Möglichkeiten, Restrukturierungen bereits in einem frühen Krisenstadium geordnet umzusetzen.

Die Instrumente sind also vorhanden. Die entscheidende Frage lautet jedoch: Nutzen Unternehmen sie früh genug und lassen sich die Restrukturierungspläne auch tatsächlich umsetzen?

Der eigentliche Unterschied zu Sanierungen in anderen Ländern liegt in Mittel- und Osteuropa in der Umsetzung.

In Westeuropa sind Restrukturierungen häufig stark prozessgesteuert. In Mittel- und Osteuropa sind Prozesse zwar ebenfalls wichtig, lokales Vertrauen ist jedoch mindestens genauso entscheidend.

Man muss hier genau verstehen, wie Menschen reagieren, wenn ausländische Eigentümer:innen Restrukturierungsmaßnahmen ankündigen. Man muss wissen, wie lokale Führungskräfte schlechte Nachrichten kommunizieren, wie Mitarbeitende Schweigen interpretieren, wie Lieferant:innen auf verspätete Zahlungen reagieren und wie schnell Gerüchte Vertrauen zerstören können.

Das habe ich auf die harte Tour gelernt. Als Interim Manager übernahm ich einmal eine Gruppe von Produktionsunternehmen nach abgeschlossenen Insolvenzverfahren. Die Unternehmen hatten zwar bereits einen formalen Prozess durchlaufen, die grundlegenden operativen Probleme waren jedoch nicht vollständig gelöst. Leider geriet die Unternehmensgruppe innerhalb von zwei Jahren erneut in Zahlungsschwierigkeiten.

Diese Erfahrung bestätigte für mich etwas sehr Wichtiges: Die Beendigung eines Insolvenzverfahrens bedeutet nicht automatisch, dass ein Unternehmen saniert ist. Eine rechtliche Restrukturierung kann Zeit verschaffen – aber nur eine operative Restrukturierung schafft Zukunft.

Was ist der häufigste Fehler, den Unternehmen in den frühen Phasen einer Liquiditätskrise machen?

Viele Unternehmen warten zu lange – und kommunizieren dann zu wenig.

Das habe ich viele Male erlebt. Zunächst hoffen alle, dass sich die Situation verbessert. Ein neuer Kundenauftrag wird schon kommen. Die Bank wird einer Verlängerung zustimmen. Eine Entscheidung der Gesellschafter wird rechtzeitig getroffen werden. Ein Kostensenkungsprogramm wird ausreichen.

Doch Krisen warten nicht und sie nehmen selten Rücksicht auf Hoffnungen.

Die rechtlichen Rahmenbedingungen in der Region ermöglichen es Unternehmen zunehmend, bereits vor einer Insolvenz aktiv zu werden. Das ist ein großer Fortschritt. Die praktische Realität ist jedoch noch immer, dass viele Managementteams die frühzeitigen Warnsignale einer Unternehmenskrise ignorieren und warten, bis Banken, Lieferanten, Steuerbehörden oder Mitarbeitende sie zum Handeln zwingen. In diesem Moment hat das Unternehmen die Kontrolle über den Zeitplan aber bereits verloren.

Ich hatte das „Glück“ – wenn ich dieses Wort verwenden darf –, Unternehmen selbst durch Restrukturierungen zu führen und in unvermeidbaren Fällen sogar Insolvenz anmelden zu müssen,. Das gehört zu den schwierigsten Entscheidungen, die eine Führungskraft treffen kann. Man weiß, welche negativen Auswirkungen das auf Mitarbeitende, Lieferanten, Familien, Kunden und den Ruf des Unternehmens haben wird. Aber wenn vorher zu lange zugewartet wurde, dann ist das möglicherweise die letzte verbleibende Chance, das Unternehmen noch zu retten.

In einer Situation in der Slowakei stand der Restrukturierungsprozess aufgrund massiver Gewerkschaftsproteste mehrere Wochen lang im Fokus der nationalen Medien. Wir versuchten, das Unternehmen zu retten, doch von außen sah es wie ein Konflikt aus. Das ist die Realität von Restrukturierungen. Selbst wenn man verantwortungsvoll handelt, wird man öffentlich dafür kritisiert.

Deshalb ist frühes Handeln so wichtig. Wer früh handelt, hat noch Optionen. Wer spät handelt, wird zu Entscheidungen unter Druck gezwungen – und unter Druck reagieren alle Beteiligten zunehmend emotional.

Ab welchem Zeitpunkt sollte ein:e externe:r Restrukturierungsexpert(e):in hinzugezogen werden?

Sobald das Problem struktureller und nicht nur vorübergehender Natur ist.

Wenn die Margen über mehrere Monate hinweg sinken, das Working Capital unter Druck gerät, Kreditgeber zunehmend Fragen stellen, Lieferanten ihre Bedingungen verschärfen oder die Konzernzentrale das Vertrauen in das lokale Führungsteam verloren hat, spätestens dann ist der richtige Zeitpunkt gekommen.

Je nach Art der Krise kann der/die Expert(e):in als Interim CEO, CRO, Interim CFO, COO oder Werksleiter eingesetzt werden.

In Restrukturierungssituationen muss das Mandat klar definiert werden. Wenn eine Interim-Führungskraft lediglich beratend tätig ist und nicht entscheidungsbefugt, dann wird der Restrukturierungsprozess nicht schnell genug vorankommen. Restrukturierungen erfordern operative Interim-Führung statt Beratung, denn Zeit ist nicht neutral. Jede Woche ohne Maßnahmen verursacht Kosten.

In Mittel- und Osteuropa ist der Einsatz eines Restrukturierungsmanagers bzw. einer Restrukturierungsmanagerin besonders wichtig, da viele Unternehmen Tochtergesellschaften großer internationaler Konzerne sind. Die Eigentümer sitzen häufig im Ausland, das Problem ist aber lokal, und die von den Entscheidungen betroffenen Menschen befinden sich vor Ort. Jemand vor muss in die Lage versetzt werden, diese Welten schnell und glaubwürdig miteinander zu verbinden.

In Polen könnte beispielsweise ein Vergleichsbestätigungsverfahren oder ein beschleunigtes Vergleichsverfahren der richtige Weg sein. In der Tschechischen Republik kann eine präventive Restrukturierung bereits vor einer formalen Insolvenz sinnvoll sein. In Rumänien können ein präventives Konkordatsverfahren oder eine Restrukturierungsvereinbarung einen vorinsolvenzlichen Lösungsweg bieten. In Ungarn kann eine präventive Restrukturierung neben Insolvenz- oder Liquidationsverfahren in Betracht gezogen werden.

Die Wahl des rechtlichen Weges ist jedoch nur ein Teil der Aufgabe. Der bzw. die externe Restrukturierungsexpert:in muss außerdem die Liquidität stabilisieren, das Vertrauen der Kreditgeber wiederherstellen, die Kommunikation steuern und sicherstellen, dass das operative Geschäft nicht zusammenbricht, während der rechtliche Restrukturierungsprozess vorbereitet wird.

Für einen internationalen Konzern mit einer Tochtergesellschaft in Mittel- und Osteuropa: Was ist der beste erste Schritt bei einer schweren Ertrags- oder Liquiditätskrise?

Der erste Schritt ist eine schnelle, aber ehrliche Analyse. Dazu gehört in der Regel auch eine belastbare 13-Wochen-Liquiditätsplanung, um Transparenz über die tatsächliche Liquiditätssituation und den kurzfristigen Finanzierungsbedarf zu schaffen.

Man muss sehr rasch Antworten auf drei Fragen erhalten:

1. Ist das Unternehmen grundsätzlich noch überlebensfähig?
2. Ist die Krise finanzieller, operativer, strategischer oder führungsbezogener Natur?
3. Und wer vertraut eigentlich noch wem?

Die dritte Frage wird oft unterschätzt. In Restrukturierungen sind Zahlen wichtig, aber Vertrauen entscheidet darüber, ob ein Sanierungsplan tatsächlich umgesetzt werden kann.

Eine ausländische Konzernzentrale sollte sich nicht ausschließlich auf Berichte des lokalen Teams verlassen und auch nicht lediglich externe Berater aus der Zentrale entsenden. Das Headquarter benötigt jemanden, der beide Seiten versteht: die Erwartungen der Muttergesellschaft und die Realität des lokalen Marktes.

Diese Brückenfunktion ist in Polen, Ungarn, Rumänien, der Slowakei und der Tschechischen Republik von entscheidender Bedeutung.

Die Analyse muss außerdem zwischen strategischer , finanzieller, operativer und führungsbezogener Schieflage unterscheiden. Ein Unternehmen kann strategisch durchaus gut aufgestellt sein, operativ jedoch erhebliche Probleme haben. Ein anderes Unternehmen kann operativ stark aufgestellt sein, aber durch einen Liquiditätsengpass seine fälligen Verbindlichkeiten nicht mehr bedienen können. Wieder ein anderes Unternehmen ist in der Krise, weil einfach das Geschäftsmodell obsolet ist. Und last but not least gibt es Krisen aufgrund von Gesellschafterkonflikte und / oder aufgrund eines akuten Führungsdefizits.

Diese Unterscheidungen sind entscheidend. Eine falsche Diagnose führt zur falschen Lösungen. Ein defektes Geschäftsmodell lässt sich nicht allein durch Vereinbarungen mit Gläubiger reparieren. Und ein vorübergehender Liquiditätsschock lässt sich nicht nachhaltig lösen, indem man genau jene operativen Fähigkeiten abbaut, die das Unternehmen wertvoll machen.

Wie wichtig sind lokale Stakeholder in Restrukturierungsprozessen?

Lokales Stakeholder sind für tragfähige Lösungen sehr wichtig.

Banken, Steuerbehörden, Lieferant, Mitarbeitende, Werksleiter:innen, lokale Anwält:innen, Kund:innen und manchmal sogar Gemeinden oder Kommunen können das Ergebnis maßgeblich beeinflussen. Selbst wenn die rechtlichen Rahmenbedingungen eindeutig sind, kann sich das Verhalten der Stakeholder von Land zu Land erheblich unterscheiden.

In Polen stehen einem Unternehmen beispielsweise mehrere Restrukturierungswege offen, doch die entscheidende Frage ist, ob die Gläubiger:innen den Prozess unterstützen und ob der Restrukturierungsplan glaubwürdig ist. In Rumänien hängt ein präventives Konkordatsverfahren in hohem Maße von der Qualität des Restrukturierungsplans und der Zustimmung der Gläubiger:innen ab. In Ungarn muss die Unternehmensführung einen Restrukturierungsplan ausarbeiten und diesen im Rahmen von Restrukturierungs- oder Insolvenzverfahren mit den Gläubiger verhandeln.

In manchen Situationen reagieren Gläubiger pragmatisch, wenn sie einen glaubwürdigen Plan erkennen. In anderen Fällen werden sie sehr schnell defensiv, wenn sie den Eindruck haben, dass das Unternehmen Informationen zurückhält. Deshalb ist eine professionelle lokale Kommunikation von entscheidender Bedeutung.

Ein Fehler, den ausländische Eigentümer:innen gelegentlich machen, besteht in der Annahme, dass ein in der Konzernzentrale genehmigter Restrukturierungsplan automatisch auch vor Ort funktionieren wird. Das wird er nicht. Der Plan muss in lokale Maßnahmen, lokale Sprache, lokales Vertrauen und das richtige lokale Timing übersetzt werden.

In Restrukturierungssituationen ist Schweigen gefährlich. Wenn Menschen nicht verstehen, was geschieht, entwickeln sie ihre eigene Version der Geschichte. Und sobald sich Angst verbreitet, wird die Steuerung in einem Restrukturierungsverfahren deutlich schwieriger.

Welche Rolle spielt Private Equity bei Restrukturierungen in Mittel- und Osteuropa?

Private Equity gewinnt zunehmend an Bedeutung, insbesondere bei leistungsschwachem und nicht gut eingesetztem Anlagevermögen, bei Carve-outs, Distressed-M&A-Transaktionen und operativen Turnarounds. Dabei kann auch Covenant-Druck in Private-Equity-Portfolios Restrukturierungsmaßnahmen beschleunigen.

Dennoch unterscheidet sich Mittel- und Osteuropa bei Private Equity weiterhin von stärker entwickelten Märkten für Distressed Investments. Banken und bestehende Eigentümer:innen spielen nach wie vor eine zentrale Rolle, und in vielen mittelständischen Fällen werden Restrukturierungen eher von Kreditgeber:innen, Eigentümer:innen oder ausländischen Muttergesellschaften vorangetrieben als von spezialisierten Distressed-Investor:innen.

Für Private Equity bietet die Region jedoch erhebliches Potenzial. Es gibt zahlreiche Industrieunternehmen mit starken technischen Fähigkeiten, qualifizierten Mitarbeitenden und Exportpotenzial. Einige dieser Unternehmen benötigen aber ein neues Betriebsmodell, stärkere finanzielle Disziplin oder eine andere Führungskultur. Genau hier können Interim Manager:innen rasch Mehrwert schaffen. Sie sind nicht dafür da, Berichte zu schreiben. Ihre Aufgabe ist es, das Unternehmen zu stabilisieren, Kontrolle zurückzugewinnen, Liquidität zu sichern, Vertrauen wiederherzustellen und den Restrukturierungsplan umzusetzen.

Meine eigene Erfahrung in Deutschland, wo eine Unternehmensrestrukturierung schließlich in einem Verkauf an Private Equity mündete, half mir zu verstehen, wie Investor:innen auf Unternehmen in Krisen- oder Schwächephasen blicken. Sie betrachten nicht nur die aktuelle Krise, sondern auch das Potenzial, das nach Anpassungen bei Führung, Kapitalstruktur, Governance und operativen Abläufen entstehen kann.

Das gilt auch für Mittel- und Osteuropa. Ein angeschlagenes Produktionsunternehmen in Polen, Ungarn, Rumänien, der Slowakei oder der Tschechischen Republik kann weiterhin über starke Teams, belastbare Kundenbeziehungen und wertvolles technisches Know-how verfügen. Ohne entschlossene Restrukturierungsführung kann dieser Wert jedoch sehr schnell verloren gehen.

Welche Art von Interim-Führungskraft ist bei Restrukturierungen in Mittel- und Osteuropa am wirkungsvollsten?

Die beste Restrukturierungsführungskraft muss in der Lage sein, besonnen unter hohem Druck zu arbeiten, ohne selbst Teil der sich oft breitmachenden Panik zu werden.

Finanzielle Disziplin ist selbstverständlich notwendig. Sie muss Liquiditätssteuerung, Gläubigerbeziehungen, Banken, Insolvenzrisiken, Working Capital und rechtliche Fristen verstehen. Doch das allein reicht nicht aus.

Ebenso wichtig ist das Verständnis für Menschen. In Restrukturierungen arbeitet man mit Ängsten: Mitarbeitende fürchten um ihre Arbeitsplätze. Führungskräfte sorgen sich um ihre Reputation. Anteilseigner:innen und Banken befürchten Kapitalverluste. Lieferant:innen ängstigen sich aufgrund ausbleibender Zahlungen und Gewerkschaften kämpfen für den Erhalt von Arbeitsplätzen.

Wenn Interim-Führungskräfte nur in Zahlen sprechen, werden sie scheitern. Wenn sie ausschließlich emotional agieren, ebenfalls.

Die stärksten Restrukturierungsmanager:innen verbinden ruhige Kommunikation mit konsequenter Umsetzung. Sie können morgens mit dem Vorstand sprechen, mittags mit Banken verhandeln, nachmittags durch die Produktion gehen und abends mit Arbeitnehmervertretungen diskutieren.

Gerade in Mittel- und Osteuropa ist diese Fähigkeit entscheidend. Man braucht Menschen, die erfahren genug sind, um mit Konzernzentralen zu kommunizieren, praxisnah genug, um das operative Geschäft zu verstehen, und glaubwürdig genug, um lokal Vertrauen aufzubauen.

Darüber hinaus müssen Restrukturierungsmanager:innen den Unterschied zwischen rechtlichen und operativen Meilensteinen verstehen.

Eine Gerichtsentscheidung, eine Gläubigerabstimmung, ein Restrukturierungsplan oder ein Insolvenzantrag können entscheidende rechtliche Schritte sein. Dennoch müssen weiterhin Kund:innen betreut, Produktionen stabilisiert, Lieferant:innen gesteuert, Liquidität gesichert und Mitarbeitende täglich geführt werden.

Dort findet die eigentliche Restrukturierung statt.

Was wird bei Restrukturierungen von Produktionsunternehmen häufig missverstanden?

Viele Menschen glauben, Restrukturierung bedeute vor allem Kostensenkung.

Natürlich sind Kosten wichtig. Liquidität ist wichtig. Auch Personalmaßnahmen können relevant sein. Wenn Restrukturierung jedoch nur auf Kostenreduktion reduziert wird, kann sie das Unternehmen zerstören.

In der Produktion muss das gesamte operative System betrachtet werden:

Kund:innen, Produkte, Preisgestaltung, Produktivität, Qualität, Ausschussquoten, Working Capital, Lieferketten, Werksführung, Instandhaltung, Energiekosten und die Beziehung zur Konzernzentrale.

Manchmal liegt das Problem nicht in einer schlechten Werksführung. Manchmal wurden dem Standort schlicht der falsche Produktmix, eine ungeeignete Investitionslogik, ein fehlerhaftes Preismodell oder unrealistische Erwartungen der Konzernzentrale vorgegeben.

Eine Restrukturierungsführungskraft muss Symptome von Ursachen trennen können. Häufig beginnt die Krise bereits durch einen schleichenden Leistungsabfall in der Produktion, lange bevor sich die finanziellen Probleme vollständig zeigen. Wer lediglich Kosten reduziert, ohne das Geschäftsmodell zu korrigieren, erzielt möglicherweise kurzfristige Verbesserungen. Die Krise kehrt jedoch zurück.

Deshalb bin ich vorsichtig, wenn jemand sagt: „Das Unternehmen wurde bereits restrukturiert.“

Meine erste Frage lautet dann immer: Wurde es rechtlich, finanziell oder operativ restrukturiert? Das sind nicht dieselben Dinge.

Welche Erfahrung aus deiner Laufbahn hat deinen Blick auf Restrukturierung am stärksten geprägt?

Die wichtigste Erkenntnis lautet: Restrukturierung ist nicht abgeschlossen, wenn der formale Prozess beendet ist. Ein Unternehmen kann ein Insolvenzverfahren verlassen und dennoch schwach bleiben. Es kann Vereinbarungen mit Gläubiger:innen treffen und trotzdem über das falsche Geschäftsmodell verfügen. Es kann Personal abbauen und dennoch nicht wettbewerbsfähig sein. Es kann heute überleben und morgen erneut zahlungsunfähig werden. Ich habe all das erlebt. Deshalb unterscheide ich immer zwischen rechtlicher Restrukturierung und echter Restrukturierung. Die rechtliche Restrukturierung schafft einen Rahmen. Die echte Restrukturierung verändert die Arbeitsweise des Unternehmens.

Gute Restrukturierier:innen stellen schwierige Fragen:

• Welche Produkte sollten eingestellt werden?
• Welche Kund:innen sind unprofitabel?
• Welche Führungskräfte können die nächste Phase gestalten?
• Welche Standorte sind langfristig tragfähig?
• Welche Versprechen können wir ehrlich einhalten?
• Wohin fließt die Liquidität tatsächlich?
• Was muss sich dauerhaft verändern?

Es ist keine angenehme Arbeit. Aber wenn sie richtig umgesetzt wird, können Werte erhalten, Arbeitsplätze gesichert und Unternehmen eine echte Zukunftschance erhalten.

Welchen abschließenden Rat gibst du ausländischen Eigentümer:innen in Restrukturierungssituationen in Polen, Ungarn, Rumänien, der Slowakei oder der Tschechischen Republik?

Glauben sie nicht, dass Restrukturierungen in Mittel- und Osteuropa prozessual aus der Ferne von der Konzernzentrale gesteuert werden können.

Polen, Ungarn, Rumänien, die Slowakei und die Tschechische Republik sind reife Wirtschaftsräume – sie erfordern jedoch lokales Verständnis. Es braucht Menschen, die die Erwartungen ausländischer Eigentümer:innen mit der Realität vor Ort verbinden können.

Der wichtigste Rat ist aber wohl folgender: Handeln Sie frühzeitig.

Die Region bietet deutlich mehr strukturierte Restrukturierungsinstrumente, als vielen Eigentümer:innen bewusst ist.

Die Tschechische Republik verfügt über präventive Restrukturierungsmöglichkeiten. Polen bietet verschiedene Vergleichs- und Sanierungsinstrumente. Ungarn kennt Insolvenz-, Liquidations- und präventive Restrukturierungsverfahren. Rumänien bietet Insolvenz-, Reorganisations- und Liquidationsverfahren sowie Restrukturierungsvereinbarungen und präventive Konkordatslösungen. In der Slowakei kann man zwischen öffentlichen und nichtöffentlichen präventiven Restrukturierungsverfahren wählen.

Doch kein rechtliches Instrument rettet ein Unternehmen von allein.

Ich habe Restrukturierungen aus vielen Perspektiven erlebt: als Berater während der Transformation nach der Planwirtschaft, als Unternehmensmanager in Deutschland während einer Restrukturierung mit anschließendem Private-Equity-Einstieg, als Interim-Manager bei Unternehmen nach Insolvenzen und als Führungskraft, die selbst Insolvenz anmelden und öffentlichem Druck standhalten musste.

Mein Fazit ist einfach:

Restrukturierung bedeutet nie nur, eine Bilanz zu retten. Es geht darum, früh genug die richtigen Entscheidungen zu treffen, damit überhaupt noch etwas gerettet werden kann.

Dafür braucht es Mut, Transparenz und Führung vor Ort.

Über CE Interim

CE Interim stellt erfahrene Interim-Führungskräfte für Unternehmen bereit, die sich in Transformationsprozessen, Restrukturierungen, operativen Krisen, Post-Merger-Integrationen oder grenzüberschreitenden Herausforderungen befinden.

Mit umfassender Erfahrung in Mittel- und Osteuropa unterstützt CE Interim internationale Unternehmen, Private-Equity-Investor:innen und Familienunternehmen, die in komplexen Situationen kurzfristig Führungskapazitäten benötigen.

Ob Liquiditätsdruck, operative Schwächen, Führungslücken, Insolvenzrisiken oder die Umsetzung von Restrukturierungen – CE Interim stellt erfahrene Interim-Manager:innen bereit, die rasch Verantwortung übernehmen, Situationen stabilisieren und Veränderungen vor Ort umsetzen können.

CE Interim ist Teil der Valtus Alliance und arbeitet seit vielen Jahren eng mit VALTUS Management Factory in Österreich zusammen.