Bei Valtus Alliance setzen wir auf ein globales Netzwerk von Expert:innen für Restrukturierung und Transformation, denn rechtliche Rahmenbedingungen, Stakeholder-Dynamiken und Restrukturierungskulturen unterscheiden sich von Land zu Land erheblich. In diesem internationalen Gespräch spricht KJ Lee, Partner bei You & Partner in Seoul, mit Rolf Henrik Svendsen, Managing Partner von Incepto Interim Management in Oslo und norwegischem Partner der Valtus Alliance.
Mit mehr als 25 Jahren Erfahrung in den Bereichen Führung, Turnaround und Transformation hat Rolf Henrik Unternehmen verschiedenster Branchen bei strategischen, operativen und finanziellen Herausforderungen begleitet. Über Incepto arbeitet er eng mit Aufsichtsgremien, Eigentümer:innen, Finanzierer:innen und Managementteams zusammen, um erfahrene Interim Manager:innen einzusetzen, die Unternehmen stabilisieren, Restrukturierungen steuern und nachhaltige Veränderungen umsetzen.
Was macht den rechtlichen Rahmen für Insolvenz und Restrukturierung in Norwegen besonders?
Norwegen galt traditionell als gläubigerfreundlicher Markt. In den vergangenen Jahren hat sich der Restrukturierungsrahmen jedoch deutlich modernisiert und pragmatischer entwickelt. Die während der Pandemie eingeführte temporäre Rekonstruktionsgesetzgebung hat flexiblere Restrukturierungslösungen gefördert und dauerhafte gesetzliche Reformen angestoßen.
Besonders norwegisch ist das hohe Maß an Vertrauen und Transparenz zwischen den Beteiligten. In vielen Restrukturierungsprozessen beginnt der konstruktive Dialog zwischen Banken, Eigentümer:innen, Management und Mitarbeitenden bereits sehr früh. Dadurch kann die Notwendigkeit stark gerichtsgesteuerter Verfahren häufig reduziert werden.
Was ist deiner Erfahrung nach der häufigste Fehler, den Unternehmen in den frühen Phasen einer Liquiditätskrise machen?
Der häufigste Fehler besteht darin, die Ernsthaftigkeit der Situation zu spät zu erkennen. Viele Unternehmen behandeln ein strukturelles Profitabilitätsproblem zunächst als vorübergehendes Liquiditätsproblem und konzentrieren sich ausschließlich auf kurzfristige Maßnahmen zur Sicherung der Liquidität.
Ein weiterer wiederkehrender Fehler ist mangelnde Transparenz gegenüber Finanzierer:innen und anderen Stakeholdern. In Norwegen spielt beziehungsorientiertes Banking nach wie vor eine wichtige Rolle. Vertrauen kann schnell verloren gehen, wenn das Management Informationen zurückhält oder zu spät reagiert.
Wann sollte ein externe:r Restrukturierungsexpert(e):in hinzugezogen werden, in welcher Rolle – und wer sollte dies veranlassen?
Idealerweise wird ein externer Restrukturierungsexperte eingebunden, bevor das Unternehmen eine formale Insolvenz erreicht. Je früher eine unabhängige Perspektive eingebracht wird, desto größer sind die Chancen, Handlungsoptionen zu erhalten und das Vertrauen der Stakeholder zu sichern.
In Norwegen kann die Initiative je nach Schwere der Krise vom Aufsichtsorgan, von Eigentümer:innen oder von finanzierenden Banken ausgehen. Interim Manager:innen werden häufig als CRO, Interim CFO oder CEO eingesetzt, um den Geschäftsbetrieb zu stabilisieren, Glaubwürdigkeit aufzubauen und schwierige Gespräche mit Stakeholdern objektiv zu führen.
Erhalten Mitarbeitende im Falle einer Insolvenz weiterhin Gehälter und Boni?
Der Schutz von Arbeitnehmer:innen ist in Norwegen vergleichsweise stark ausgeprägt. Über das staatliche Lohnsicherungssystem werden offene Gehaltsansprüche von Mitarbeitenden im Insolvenzfall in der Regel bis zu gesetzlich festgelegten Höchstgrenzen abgesichert.
Bei Bonuszahlungen ist die Situation komplexer und hängt von den vertraglichen Vereinbarungen sowie dem Zeitpunkt der Entstehung des Anspruchs ab. Feste Gehaltsansprüche genießen grundsätzlich eine höhere Priorität als variable Vergütungs- oder Bonussysteme.
Welcher Fall in deiner Karriere hat deine Sicht auf Restrukturierung am stärksten geprägt – und was hast du daraus gelernt?
Eine besonders prägende Erfahrung war die Begleitung eines Unternehmens, dessen operative Probleme durchaus beherrschbar waren. Die fehlende Abstimmung zwischen Eigentümer:innen und Finanzierer:innen drohte jedoch den gesamten Restrukturierungsprozess scheitern zu lassen.
Diese Situation hat gezeigt, dass finanzielle Restrukturierungen oft weniger von Zahlen als vielmehr von Stakeholder-Psychologie, Kommunikation und Vertrauen geprägt werden.
Die wichtigste Erkenntnis daraus war, dass Interim Management sehr schnell Klarheit und Dynamik schaffen muss. In unsicheren Situationen akzeptieren Mitarbeitende und Gläubiger:innen häufig auch schwierige Entscheidungen, wenn die Kommunikation transparent ist und Führung sichtbar wahrgenommen wird.
Wie sieht dein lokales Restrukturierungsnetzwerk aus? Mit wem arbeitest du regelmäßig zusammen?
Das norwegische Restrukturierungsumfeld ist vergleichsweise klein und stark von persönlichen Beziehungen geprägt. Interim Manager:innen arbeiten regelmäßig mit Restrukturierungsanwält:innen, Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften, Banken, Private-Equity-Investor:innen, Turnaround-Berater:innen und Insolvenzverwalter:innen zusammen.
Da der Markt überschaubar ist, spielen Reputation und Umsetzungsstärke eine entscheidende Rolle. Erfolgreiche Restrukturierungen basieren meist auf vertrauensvoller interdisziplinärer Zusammenarbeit und nicht ausschließlich auf juristischen oder finanziellen Lösungen.
Bei Incepto verfügen wir über ein breites Netzwerk erfahrener Interim CEOs, CFOs, CROs, Transformationsverantwortlicher und Branchenspezialist:innen, die kurzfristig eingesetzt werden können, wenn Unternehmen vor operativen oder finanziellen Herausforderungen stehen. Je nach Situation kombinieren wir Interim Leadership mit spezialisierten Berater:innen, um das optimale Team für einen erfolgreichen Turnaround oder Restrukturierungsprozess zusammenzustellen.
Wie effizient ist in Norwegen die Zusammenarbeit zwischen Management, Gläubiger:innen und Gerichten in formalen Restrukturierungsverfahren?
Im Vergleich zu vielen größeren Ländern ist die Zusammenarbeit in Norwegen in der Regel effizient und pragmatisch. Formale Gerichtsverfahren verlaufen häufig weniger konfrontativ, und die Beteiligten bemühen sich meist um wirtschaftlich tragfähige Kompromisse.
Gleichzeitig bevorzugt die norwegische Restrukturierungskultur weiterhin einvernehmliche außergerichtliche Lösungen. Formale Verfahren werden eher als letztes Mittel und nicht als primäres Restrukturierungsinstrument betrachtet.
Wie etabliert ist Private Equity in Norwegen im Zusammenhang mit Restrukturierungen?
Private Equity spielt eine zunehmend aktive Rolle bei Restrukturierungen in Norwegen, insbesondere in Branchen wie Energie, Offshore-Dienstleistungen, Immobilien und Technologie.
Im Vergleich zu größeren europäischen Märkten spielen Banken und bestehende Eigentümer:innen jedoch weiterhin die dominierende Rolle in vielen Restrukturierungen. Gleichzeitig wächst das Interesse von Special-Situations-Investor:innen und Fonds, die sich auf Distressed- und Turnaround-Investitionen im nordischen Markt konzentrieren.
Wie beurteilst du die Rolle von Hausbanken während eines Restrukturierungsprozesses – eher als Partner, Hindernis oder beides?
Hausbanken können in Norwegen sowohl sehr konstruktive Partner als auch anspruchsvolle Stakeholder sein. Entscheidend sind die Glaubwürdigkeit des Managements und die Qualität des vorgelegten Restrukturierungsplans.
Meiner Erfahrung nach agieren norwegische Banken grundsätzlich pragmatisch, wenn sie das Management als realistisch, transparent und handlungsfähig wahrnehmen. Geht dieses Vertrauen jedoch verloren, wird der gesamte Prozess deutlich schwieriger.
Mit der weiteren Professionalisierung des norwegischen Interim-Management-Marktes steigt die Nachfrage nach erfahrenen Führungskräften, die kurzfristig Schlüsselrollen übernehmen und Unternehmen sicher durch Transformations-, Restrukturierungs- und Wachstumsphasen führen können.