Es ist Männersache
Bevor ein Unternehmen ernsthaft in Schwierigkeiten gerät, sind die Warnsignale meist längst da. Eine zentrale Führungskraft verlässt unerwartet das Unternehmen. Ein langjährig verlässlicher Kunde wird zunehmend schwieriger. Entscheidungen dauern länger. Meetings drehen sich mehr um Abstimmung und Krisenmanagement als um klare Richtung und Fortschritt.
Irgendetwas liegt in der Luft.
Und doch passiert in genau diesem Moment oft – nichts. Erst später, wenn die Situation wirklich eskaliert ist, hört man vom CEO fast immer denselben Satz:
„Ich wusste es.“
Warum wurde dann nicht gehandelt?
In Gesprächen mit Senior Executives, CROs und Interim Manager:innen taucht dieses Muster regelmäßig auf. Und es ist faszinierend: Wenn man Zahlen und Narrative beiseitelässt, bleibt etwas sehr Grundsätzliches – und auffallend Männliches.
Im britischen Mittelstand sind über 80 % der CEOs Männer. Strategische Entscheidungen – von Wachstumsinitiativen bis zu Turnaround-Maßnahmen – entstehen damit überwiegend in männlich geprägten Führungsteams. Das ist relevant – nicht nur im Sinne der Gleichstellung, sondern weil der Umgang mit Druck beeinflusst, wie und wann gehandelt wird. Und hier zeigt sich ein Muster, das man aus einem ganz anderen Bereich kennt: dem Gesundheitswesen.
Laut dem Men’s Health Forum geben fast 40 % der britischen Männer an, gesundheitliche Symptome so lange wie möglich zu ignorieren. Ein Drittel geht erst dann zum Arzt, wenn sie befürchten, dass ernsthaft etwas nicht stimmt. Männer melden Probleme später, nehmen seltener an Vorsorgeuntersuchungen teil und sterben häufiger an behandelbaren Krankheiten wie Krebs oder Herz-Kreislauf-Erkrankungen.
Die Kosten verspäteten Handelns werden dort in Menschenleben gemessen.
Unternehmen sind kein Leben-oder-Tod-Szenario – auch wenn es sich manchmal so anfühlt. Doch ähnliche Verhaltensmuster zeigen sich auch in Vorstandsetagen: Risiken werden relativiert, Verletzlichkeit vermieden, Probleme allein „ausgesessen“. Handeln Führungskräfte zu spät nicht aus Mangel an Daten, sondern aus einem bestimmten Selbstverständnis heraus?
In einem Gespräch mit Milly Camley, CEO des Institute for Turnaround (IFT), sagte sie kürzlich, dass sich Turnaround-Arbeit „deutlich weiter nach oben auf der Krisenkurve verschoben“ habe. Während es früher primär um finanzielle Restrukturierung in akuten Liquiditätskrisen ging, bedeutet Turnaround heute oft frühes Eingreifen – bei operativen oder strategischen Fehlentwicklungen –, um Handlungsspielraum zu schaffen, bevor existenzielle Not eintritt.
So sollte es sein. Warum ist es so oft nicht so?
Die jüngste Studie des IFT zeigt: 77 % der unabhängigen Gremienmitglieder nennen „kulturellen und psychologischen Widerstand“ als größte Hürde, rechtzeitig den Turnaround-Button zu drücken. Klar gesagt: Führungskräfte wollen Probleme nicht eingestehen. Fast 60 % der CEOs geben an, die Tragweite ihrer Herausforderungen erst erkannt zu haben, als es beinahe zu spät war. Manchmal liegt es an unvollständigen Informationen. Manchmal an Angst. Oft, so Camley, an einer „eigentümlich britischen Zurückhaltung“.
Man könnte ebenso sagen: eine eigentümlich männliche Haltung.
Wer trifft diese Entscheidungen? Überwiegend Männer über 50 – eine demografische Gruppe, die statistisch besonders selten um Hilfe bittet. (Ich nehme mich da nicht aus.)
Bei Valtus arbeiten wir mit Aufsichtsrät:innen, Investor:innen, Eigentümer:innen und CEOs zusammen und stellen Interim-Executives in Phasen ambitionierter Transformation oder unter hohem Veränderungsdruck zur Verfügung. Manchmal werden wir früh hinzugezogen – wenn das Unternehmen noch handlungsfähig ist und bewusst externe Perspektive sucht. Häufiger kommen wir jedoch mitten in der Krise, wenn kaum noch Zeit bleibt, Optionen sorgfältig abzuwägen.
Der Erfolg eines Turnarounds hängt unmittelbar davon ab, wie schnell die Führung das Problem anerkennt. Je größer – und verletzlicher – die Egos im Raum, desto länger dauert das oft. Nicht, weil Führungskräfte unfähig wären, sondern weil sie sich verantwortlich fühlen. Sie wollen vor Kolleg:innen oder Investor:innen nicht schwach wirken. Sie glauben, die Antworten längst haben zu müssen.
Doch wahre Stärke im CEO-Amt bedeutet nicht Allwissenheit oder Unfehlbarkeit. Die eigentliche Superkraft liegt oft darin, früh zu erkennen, wenn eine Situation außer Kontrolle zu geraten droht – und entschlossen zu handeln. Ob es darum geht, einen Turnaround Director bei Performance-Problemen zu holen, einen CFO vor einer Refinanzierungsrunde einzusetzen oder einen COO mit Integrations-Erfahrung nach einer Akquisition – aktives Handeln ist jeder Form des Aussitzens überlegen.
Wenn der Vergleich mit der Gesundheitsvorsorge eines lehrt, dann das: Früherkennung erleichtert alles. Später zu reagieren ist nicht stärker – nur riskanter.
„Wenn Sie also ein Unternehmen durch komplexe Veränderungen führen und das Gefühl haben, dass etwas nicht stimmt – hören Sie genauer hin. Suchen Sie das Gespräch. Treffen Sie die Entscheidung. Das ist keine Schwäche. Das ist Führung.“
– Steve Rutherford