Sieben Erfolgsfaktoren für Transaktionen in der Restrukturierung 

Tipps aus Sicht der Financial Advisory

Wenn es um die finanziellen Mittel für eine Sanierung geht, wollen oder können die bestehenden Eigentümer:innen oder Fremdkapitalgeber:innen diese häufig nicht bereitstellen. Dann kann es notwendig werden, das Unternehmen oder Teile zu veräußern, um so die erforderlichen Mittel zu generieren. Solche Transaktionen können helfen, die Schuldenlast zu reduzieren. Sie schaffen zusätzlichen finanziellen Spielraum, und sie ermöglichen es, den Fokus wieder stärker auf das Kerngeschäft zu richten.  

In vielen Fällen ist bei Restrukturierungen die Überarbeitung der Strategie eine zentrale Maßnahme. Das wurde auch durch eine kürzlich von der Management Factory durchgeführten Expert:innen-Umfrage wieder bestätigt. M&A-Transaktion können bei solchen strategischen Neuausrichtungen einen wesentlichen Beitrag liefern. 

Allerdings unterscheiden sich M&A-Prozesse im Umfeld einer Restrukturierung grundlegend von klassischen Transaktionen. Zeitdruck, komplexe Stakeholder-Strukturen und erhöhte organisatorische Belastung machen diese Prozesse deutlich anspruchsvoller. In der Beratungserfahrung der Management Factory haben sich sieben Punkte als entscheidend herauskristallisiert. Auf Basis der Projekte der letzten Jahre gehen wir im Folgenden auf diese Erfolgsfaktoren ein: 

1. Balance zwischen Geschwindigkeit und Kaufpreismaximierung finden 

In einer Restrukturierung ist Zeit der entscheidende Faktor. Deshalb braucht es viel Erfahrung, um bei Transaktionen zu erkennen, wo im Prozess gezielte Vereinfachungen möglich sind – und wo nicht. Denn nicht jede Abkürzung bleibt ohne Auswirkungen auf den Kaufpreis. 

Wichtige Erfolgsfaktoren sind daher: 

• Relevante Informationen aufbereiten: Erfahrene Teams wissen, welche Unterlagen für potenzielle Käufer tatsächlich wertrelevant sind, und wo man ohne große Risiken pragmatischer vorgehen kann. 

• Prozess intelligent designen: Ebenso muss klar sein, welche Schritte straff geführt werden können, und welche für Wettbewerb, Transparenz und damit für die Preisbildung unverzichtbar sind. 

In manchen Situationen muss man dennoch Vereinfachungen akzeptieren, selbst im Wissen, dass dies den Kaufpreis reduzieren kann. Auch das gehört zur Realität von Distressed-Transaktionen: Vorrang hat, was den Prozess überhaupt ermöglicht und die Liquiditätssituation stabil hält. 

Die eigentliche Herausforderung besteht in der fundierten Entscheidung, welche Vereinfachungen kaufpreisneutral und verkraftbar sind, welche Abkürzungen unumgänglich sind und welche zu vermeiden sind, da sie den Wert des Unternehmens oder Assets überproportional beeinträchtigen würden. Ein Beispiel dafür ist der Zugang der Bieter zu Informationen und zum Management des Verkäufers respektive des Zielunternehmens. Umfassende Management-Präsentation, Expert Sessions und aufbereitete Informationen können sich positiv auf den Kaufpreis auswirken, weil sie Informationsasymmetrien verringern. Auf der anderen Seite benötigen die Vorbereitung, Koordination und Durchführung oft erheblichen Ressourcen- und Zeitaufwand. Ein anderes Beispiel betrifft die Anzahl der Bieterrunden. Verhandlungstechnisch kann es Sinn ergeben, mehrere Bieterrunden einzuziehen, um die Bewertung durch einen Bieterwettkampf zu erhöhen. Allerdings kann jede Runde einige Wochen Zeit in Anspruch nehmen. 

2. Frühzeitig für ausreichende Liquidität sorgen 

Zu Beginn eines Verkaufsprozesses muss klar sein, wie viel Zeit verfügbar ist. Ist die Liquidität zu knapp bemessen, kann das Unternehmen am Ende des Prozesses in eine Drucksituation geraten – mit potenziell massiven Kaufpreisabschlägen. 

In der Praxis hat sich bewährt: 

• Frühzeitig alle Optionen prüfen, um ausreichend Liquidität sicherzustellen: Bestehende Finanzierer, kurzfristige operative Maßnahmen und/oder alternative Kapitalgeber wie spezialisierte Debt Funds können in bestimmten Situationen Überbrückungslösungen bereitstellen, die später durch den Verkauf refinanziert werden. 

Durch eine solche Absicherung gewinnt das Unternehmen wertvolle Zeit und vermeidet die Situation, am Ende „unter allen Umständen“ verkaufen zu müssen, was eine der teuersten Konstellationen im gesamten M&A-Prozess wäre. 

3. Verkauf und/oder Carve-out im Gesamtzusammenhang der Restrukturierung planen 

Ein Verkauf ist selten ein isoliertes Projekt, sondern Teil eines umfassenden Transformationsprogramms. Die Organisation muss parallel operative Restrukturierungsmaßnahmen umsetzen und einen ressourcenintensiven Verkaufsprozess managen. 

Insbesondere bei Carve-outs kann die Komplexität erheblich sein.  

Management Factory – A Valtus Company empfiehlt daher: 

• Carve-out-Komplexität realistisch einschätzen: IT, HR, Finance, Lieferverträge, IP etc. 

• Operative Maßnahmen abschätzen: Was kann realistischerweise parallel umgesetzt werden, und was nicht? 

Damit zusammenhängend muss beachtet werden, dass Carve-outs üblicherweise teuer sind, in Restrukturierungen ist die Liquidität aber meist knapp. Besonders internationale Transaktionen bringen hohe Kosten mit sich, etwa unterschiedliche steuerliche und rechtliche Rahmenbedingungen je Land, verschiedene Jurisdiktionen (die wiederum getrennte Berater:innen erforderlich machen) sowie hohen Koordinationsaufwand. Unterschätzte Komplexität des Verkaufsprozesses führt häufig zu Verzögerungen, höheren Kosten und Zielverfehlungen auf allen Ebenen. 

4. Eigenes Kernteam für den M&A-Prozess definieren 

Restrukturierungen binden das Management und zentrale Funktionen wie Controlling, Finance und Legal bereits in außergewöhnlichem Ausmaß. Kommt zusätzlich ein M&A- bzw. Carve-out-Prozess hinzu, entsteht eine starke Belastung der Organisation, und zwar sowohl zeitlich als auch inhaltlich. 

Aus Erfahrung empfiehlt sich: 

• M&A-Prozess organisatorisch abgrenzen und mit einem dezidierten Team versehen, das sich primär auf die Transaktion konzentriert. Das heißt, Personen aus Teams sollten für die Aufgaben im M&A-Prozess von operativen Tätigkeiten „freigespielt“ werden. 

• Auf Manager:innen und Berater:innen zurückgreifen, die mit M&A Erfahrung haben, in Sondersituationen routiniert sind, pragmatisch arbeiten und Prozesse „hands-on“ steuern können, und zwar von der Informationsaufbereitung über das Bietermanagement bis hin zu Vertragsverhandlungen. 

Gerade in Restrukturierungssituationen ist M&A kein „Nebenprojekt“. Ohne klare Verantwortlichkeiten und ausreichende Ressourcen besteht die Gefahr von Verzögerungen, Qualitätsverlusten und letztlich der Vernichtung von Wert. Ein professionell aufgesetztes Transaktionsteam ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg. 

5. Steuerliche Auswirkungen frühzeitig berücksichtigen 

Gerade im Distressed-Bereich wird die steuerliche Komponente häufig unterschätzt. Während in Österreich beispielsweise grundsätzlich eine steuerneutrale Abspaltung möglich ist, besteht diese Option in vielen anderen Ländern nicht. Dort führen Asset Deals zu steuerpflichtigen Gewinnen.

Zu beachten ist daher: 

• Mittel für Steuerzahlungen einplanen: Steuerzahlungen fallen meist zeitversetzt an. Unternehmen müssen daher sicherstellen, dass nach Rückführung von Schulden noch ausreichend Mittel für Steuerzahlungen vorhanden sind. 

• Künftige Anfechtungen vermeiden: Auch Banken und Finanzierer müssen auf steuerliche Auswirkungen achten, insbesondere im Hinblick auf Insolvenzanfechtungen. 

Ein professionell unterstützter steuerlicher Strukturierungsprozess verhindert, dass ein Unternehmen zwar seine Schulden reduziert, später aber die Steuerlast aus dem Verkauf nicht tragen kann. 

6. Sensibler und vertraulicher Umgang mit Informationen 

In Restrukturierungssituationen ist die Wahrnehmung von außen besonders kritisch, Vertraulichkeit ist zentral. Wird publik, dass ein Verkauf „notwendig“ ist, versuchen Käufer diese Situation preisdrückend auszunutzen. Ebenso muss die Vertraulichkeit innerhalb des Unternehmens gewahrt werden, um unnötige Verunsicherungen in der Belegschaft zu vermeiden.  

Daher gilt: 

• Maximale Vertraulichkeit in allen Prozessschritten 
• Saubere Kommunikationslinien und klare Messaging-Guidelines 
• Vermeidung unkontrollierter Leaks 
• Professionelles Stakeholder-Management 

Je weniger Druck wahrnehmbar ist, desto besser die Verhandlungsposition. 

7. Alternativpläne entwickeln und konsequent vorbereiten 

Falls der Verkauf nicht zustande kommt, braucht es einen realistischen Plan B.
Er ist ein zentraler Erfolgsfaktor in jeder Transaktion, besonders aber in Restrukturierungssituationen. Ein Alternativplan stärkt nicht nur die Handlungssicherheit des Unternehmens, sondern verbessert auch die Verhandlungsposition.

Wesentliche Aspekte dabei sind: 

• Frühzeitig Plan B durchdenken: Was passiert, wenn kein Käufer zum gewünschten Preis oder innerhalb des erforderlichen Zeitrahmens gefunden wird? Zum Plan B zählen operative Maßnahmen, Finanzierungsalternativen, Anpassungen des Restrukturierungsprogramms oder andere Verwertungsoptionen. 

• Realistische Alternative signalisieren: Wer den Bieter:innen klar darlegen kann, dass das Unternehmen eine glaubhafte Ausstiegsoption hat, nimmt Druck aus den Verhandlungen und hat damit einen der besten Hebel in der Hand. 

• Verhandlungen im Extremfall abbrechen, wenn Konditionen nicht akzeptabel sind oder sich ein klarer Missbrauch der vermeintlichen Sondersituation abzeichnet. 

Ein ausgearbeiteter Alternativplan vermittelt Stabilität, schützt vor übermäßigen Zugeständnissen beim Preis und verhindert, dass das Unternehmen in eine Situation gerät, in der es „um jeden Preis“ verkaufen muss. Gerade in der Restrukturierung ist diese Unabhängigkeit ein entscheidender Bestandteil professioneller Transaktionsvorbereitung. 

Fazit 

Transaktionen in Restrukturierungssituationen sind anspruchsvoll. Sie erfordern deutlich mehr Erfahrung, Geschwindigkeit und Präzision als klassische Deals. Die frühzeitige Planung von Liquidität, Kosten, steuerlichen Auswirkungen und organisatorischer Komplexität ist entscheidend für den Erfolg. 

Richtig aufgesetzt, können Transaktionen jedoch einen wesentlichen Beitrag zur Stabilisierung des Unternehmens und der strategischen Neuausrichtung leisten. Sie reduzieren die Schuldenlast, ermöglichen die Fokussierung auf das Kerngeschäft und schaffen neue finanzielle Spielräume.