Die Position des Head of Controlling ist gerade in herausfordernden Zeiten eine Schlüsselrolle für Stabilität, Transparenz und Entscheidungsfähigkeit. Was aber, wenn die Stelle plötzlich vakant ist, das Team unterbesetzt ist und gleichzeitig externe Einflüsse wie Pandemien, ein Brand an einem Produktionsstandort und volatile Märkte massiven Anpassungsdruck erzeugen?
In den letzten drei Jahren war unser Interim Manager Michael Austerer als Head of Group Controlling beim international tätigen österreichischen Unternehmen Fischer Sports tätig. In dieser Rolle stellte er sich den Herausforderungen des täglichen operativen Drucks, der strukturellen Weiterentwicklung, neuer Anforderungen an Planungsrechnungen sowie verschiedener Sonderprojekte – und meisterte dabei erfolgreich den Spagat zwischen Strategie und operativem Geschäft. Neben der Produktion von Wintersportausrüstung in den Bereichen Alpin, Nordisch und Eishockey an mehreren Standorten, deckt der Fischer Sports Konzern auch die Entwicklung und den internationalen Vertrieb ab. Das Unternehmen beschäftigt weltweit mehr als 1.000 Mitarbeiter:innen.
Der folgende Erfahrungsbericht zeigt exemplarisch, welche Hebel Interim Management in dieser Funktion haben kann – und wo dessen Mehrwert im Vergleich zu einer klassischen Festanstellung liegen kann.
1. Team stärken, Strukturen neu denken, Effizienzen schaffen
Zum Start der Tätigkeit war das Controlling-Team personell stark ausgedünnt. Zunächst galt es, das bestehende Team zu stabilisieren und gleichzeitig neu aufzustellen. Der Schlüssel: eine klare Priorisierung der Themen- und Aufgabenbereiche, das Hinterfragen gewohnter Routinen sowie ein gezielter Umbau der Arbeitsweise.
Ein zentrales Thema war das Aufbrechen von Silo-Strukturen: weg vom Prinzip „eine Person – eine Aufgabe“, hin zu einer breiteren inhaltlichen Aufstellung. Das Ergebnis: gesteigerte Resilienz im Team, höheres Prozessverständnis und eine signifikante Erweiterung des Know-hows bei allen Teammitgliedern.
Im konkreten Fall konnte die FTE-Anzahl im Controlling-Bereich somit nachhaltig um
25 % reduziert werden. Die Übergabe der Funktion des Head of Controlling erfolgte intern an einen festangestellten Kollegen, der sich in den letzten Jahren – aufgrund der veränderten Strukturen – entsprechend weiterentwickeln konnte und gezielt auf diese Leitungsfunktion vorbereitet wurde.
2. Schnelle Reaktion und Anpassung bestehender Prozesse aufgrund externer Einflussfaktoren
Nachwirkungen der COVID-Pandemie, volatile Preise, hoher Kostendruck, ein Großbrand im ukrainischen Produktionsstandort (mit vollständigem Produktionsausfall) sowie der Krieg in der Ukraine haben die Anforderungen an Kalkulationen und Szenario-Rechnungen rapide steigen lassen. Ein klassisches Bottom-up-Budget ist zwar grundsätzlich ein bewährter Planungsansatz, erwies sich in dieser Situation jedoch als nicht mehr agil genug. Daraus entstand die Anforderung, kurzfristig eine Top-down-orientierte Planungsrechnung einzuführen – mit Fokus auf die wichtigsten Wert- und Kostentreiber sowie der Möglichkeit, Szenarien schnell abbilden zu können.
Bezogen auf die Herstellkalkulation waren aufgrund der gestiegenen Kostendynamik weitere Szenario-Rechnungen notwendig. Um diese im bestehenden ERP-System abbilden zu können, waren grundlegende Änderungen an den Systemeinstellungen erforderlich – eine Aufgabe, die im Controlling gemeinsam mit IT und Produktionsmanagement in kurzer Zeit umgesetzt wurde.
Solche Aufgaben erfordern ein kritisches Hinterfragen der bestehenden Prozesslandschaft, die Hartnäckigkeit, sich mit Sachverhalten auseinanderzusetzen, die bislang nie anders als in der bestehenden Form gedacht wurden, sowie Umsetzungsstärke. Genau hier liegt die Stärke von Interim Management auf der zweiten Führungsebene: CFOs und CEOs sind darauf angewiesen, dass auf der C-1-Ebene Veränderung initiiert, gesteuert und umgesetzt wird.
3. Integrierte Planungsrechnung erweitern oder erstmalig erstellen
Eine weitere Anforderung und Notwendigkeit war die Einführung einer integrierten Planungsrechnung (GuV, Bilanz, Cashflow). In vielen Unternehmen ein Sonderprojekt, welches oftmals aufgrund fehlender Zeit oder spezifischem Know-How nur mit externer Beratungsunterstützung umgesetzt werden kann. Im vorliegenden Fall wurde dies durch die langjährige Erfahrung von Michael Austerer im Financial Advisory im Rahmen seiner Interim-Management-Tätigkeit in kurzer Zeit erfolgreich umgesetzt.
Trotzdem: Zeit ist oftmals die knappste Ressource, insbesondere wenn das operative Geschäft und weitere Sonderthemen ebenfalls vorangetrieben werden müssen. Deshalb ist es als Führungskraft – egal ob festangestellt oder interimistisch – wichtig zu erkennen, wann ergänzende externe Unterstützung Sinn macht und notwendig ist. Die Management Factory kann hier mit dem eigenen Financial Advisory Team kurzfristig gezielt unterstützen – ein entscheidender Vorteil, wenn es darum geht, optimal abgestimmt, rasch und in hoher Qualität zu liefern.
4. Sonderthema Versicherungsabwicklung nach einem Großbrand
Der Brand an einem der beiden Produktionsstandorte von Fischer war einer der größten österreichischen Versicherungsfälle in der jüngeren Geschichte. Selbstredend war auch hier das Controlling massiv gefordert und externe interimistische Unterstützung willkommen. Wir haben bereits in einem Newsletter zu diesem Thema geschrieben: Im ersten Teil ging es um die Betriebsunterbrechungsversicherung (BU-Versicherung), im zweiten Teil standen die versicherungstechnischen Aspekte des Sachschadens im Mittelpunkt.
5. Head of Controlling als Sparring Partner der Geschäftsführung
Controlling ist längst nicht mehr nur eine „Zahlendreher-Abteilung“, sondern ein integraler Bestandteil faktenbasierter Unternehmensführung. Besonders die enge Zusammenarbeit mit dem CFO ist essenziell und äußerst praxisrelevant, um Themen und Aufgaben rasch umzusetzen.
Im konkreten Fall umfasste dies im Wesentlichen folgende Themenbereiche:
- Management Reporting – Transparenz schaffen und Entscheidungsgrundlagen liefern
- Budgetierung, Forecasting & Planungsrechnung – die Zukunft modellieren, in Szenarien denken und den finanziellen Impact erfassen und abbilden können
- Kalkulation – die Wirtschaftlichkeit bestmöglich absichern
- Sonderprojekte und -themen – Ausarbeitung und Monitoring von Optimierungs- oder Einsparungspaketen, Abbildung von Standort- und Produktionsverlagerungen, Spartenrechnungen
Der Head of Controlling fungiert als enger Sparringspartner der Geschäftsführung – eine Rolle, die sowohl hohe fachliche Kompetenz als auch kommunikative Stärke und Leadership erfordert. Darüber hinaus ist es in dieser Position entscheidend, sich rasch ein umfassendes und möglichst tiefgehendes Verständnis für das gesamte Unternehmen und seine Prozesse anzueignen. Eine Aufgabe, die in der Praxis mit erheblichem Zeitaufwand zusätzlich zum operativen Tagesgeschäft verbunden ist – ebenso wie mit der Bereitschaft, sich intensiv in neue Themenbereiche einzuarbeiten, um das notwendige inhaltliche Verständnis zu gewinnen.
Die Anforderungen an einen Head of Controlling sind heute sehr breit gefächert. Die zunehmende Dynamik externer Einflussfaktoren erfordert ein Mind- und Skillset, das sowohl Parallelen zur Unternehmensberatung als auch zur Denkweise operativer Top-Entscheidungsträger aufweist.
In herausfordernden Phasen – etwa bei reduzierter Teamgröße, Transaktionen, Transformationsprozessen, neuen Anforderungen an Planungs- und Szenariorechnungen oder bei Sonderprojekten – ist eine interimistische Besetzung oft die sinnvollere Lösung: Ein:e Interim Manager:in kann unmittelbar starten, während die Rekrutierung einer externen Führungskraft meist rund sechs Monate dauert – ohne Garantie, dass das Profil wirklich zur aktuellen Situation passt oder die nötige Leistungsbereitschaft vorhanden ist, um neben dem Tagesgeschäft auch neue Themenfelder und Sonderaufgaben aktiv voranzutreiben. Der Einsatz erfahrener Interim Manager:innen kann den Aufwand für zusätzliche Beratungsleistungen deutlich reduzieren.
Fazit
Die Erfahrungen von Michael Austerer in den letzten drei Jahren bei Fischer Sports zeigen, wie vielfältig und anspruchsvoll die Rolle des Head of Controlling in einem dynamischen Unternehmensumfeld sein kann. Interim Management ist weit mehr als nur eine temporäre Überbrückung. Entscheidend ist, dass diese Funktion mit einer Person besetzt ist, die fachlich versiert, umsetzungsstark und in der Lage ist, Transparenz zu schaffen und als Sparringspartner der Unternehmensführung zu agieren. Interim Manager:innen bringen genau diese Kombination mit und leisten somit einen messbaren und wertvollen Beitrag – insbesondere in Zeiten hoher Dynamik und wachsender Anforderungen im Controlling.