Restrukturierung in Österreich: Artikel von Gerhard Wüest und Julian Wildpaner im CFOaktuell

Expertenumfrage zeigt hohen Restrukturierungsbedarf für das kommende Jahr

Die aktuell herausfordernde wirtschaftliche Lage verursacht in zahlreichen Unternehmen in Österreich akuten Handlungs- und Restrukturierungsbedarf,
um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Firmeninsolvenzen befinden sich auf Rekordniveau und könnten in 2025 das dritte Jahr in Folge einen Höchststand erreichen. Österreich bleibt einer der EU-Mitgliedstaaten mit den niedrigsten Wachstumsraten,
die Produktivität entwickelt sich schwach und bleibt ein wachstumshemmender Faktor.

Vor diesem Hintergrund hat die Management Factory – A Valtus Company gemeinsam mit Makam Research eine österreichweite Restrukturierungsstudie durchgeführt. Rund 300 führende Expertinnen und Experten aus dem Restrukturierungsumfeld wurden zu ihren Einschätzungen in vier zentralen Themenfeldern befragt:

1. Entwicklung von Wirtschaft und Restrukturierungsumfeld im Jahr 2026 im Vergleich zu 2025.
2. Besonders betroffene Branchen sowie voraussichtlich umgesetzte Maßnahmen.
3. Häufigste Ursachen für Restrukturierungsfälle.
4. Vorbereitung der Unternehmen auf externe Schocks und wirksame Resilienz-Maßnahmen.

In diesem Artikel für CFOaktuell – Zeitschrift für Finance und Controllig fassen unsere Partner Gehard Wüest und Julian Wildpaner die Ergebnisse der Expertenumfrage zusammen.

Die Anzahl der Restrukturierungen wird im kommenden Jahr weiterhin zunehmen

Die Expertinnen und Experten sind sich weitgehend einig: Die Zahl der Restrukturierungsfälle wird innerhalb der nächsten zwölf Monate steigen. Fast 40 % rechnen sogar mit einem deutlichen Anstieg, während nur ein Prozent von einem Rückgang ausgeht. Die meisten Befragten blicken für 2026 auch im internationalen Vergleich weiterhin pessimistisch auf die Entwicklung in .sterreich: Fast zwei Drittelgehen davon aus, dass die Anzahl an Restrukturierungen im kommenden Jahr hierzulande höher sein wird als im EU-Vergleich.

Mehr als 80 % aller Befragten erwarten, dass die Zahl der Restrukturierungsfälle im Jahr 2026 deutlich oder zumindest etwas zunehmen wird. 48 % sehen Bürokratie und regulatorische Anforderungen als relevante externe Risiken für die wirtschaftlichen Entwicklung.

Als externe Risikofaktoren für die wirtschaftliche Entwicklung nennt fast die H.lfte der Expertinnen und Experten Bürokratie und regulatorische Anforderungen (48 %). Daneben sind die Entwicklung der Personalkosten (44 %) sowie Handelskonflikte und Zölle (39 %) die am häufigsten genannten Faktoren.

Welche Branchen werden hohen

Restrukturierungsbedarf haben? Und welche Restrukturierungsmaßnahmen sollten primär umgesetzt werden? Ziemlich eindeutig fiel die Einsch.tzung der Expertinnenund Experten hinsichtlich der Branchen mit dem größten Restrukturierungsbedarf aus. 83 % nannten die Automobilindustrie, 53 % wählten „größten“ und 21 % „zweithöchsten“ Bedarf. Dahinter folgen die produzierende Industrie (16 % wählten „größten“ und 37 % „zweithöchsten“ Bedarf) sowie das Bauwesen (12 % „größten“ und 11 % „zweithöchsten“ Bedarf) und der Einzelhandel (5 % „größten“ und 11 % „zweithöchsten“ Bedarf).

Automobilindustrie und produzierendes Gewerbe haben eindeutig den größten Restrukturierungsbedarf in Österreich.

Die Befragten gaben auch ihre Einschätzung zu Maßnahmen ab, die im Jahr 2026 prioritär umgesetzt werden sollten. In der Automobilindustrie halten 55 % die Überarbeitung der Strategie für eine der drei wichtigsten Maßnahmen. 47 % sehen Kostensenkungsprogramme und Effizienzsteigerungen unter den Top drei, gefolgt von 40 %, die eine Restrukturierung von Strukturen und Prozessen nennen.

Relativ ähnlich fällt das Bild in der produzierenden Industrie aus: 58 % nennen Kostensenkungen und Effizienzsteigerungsprogramme als eine der drei wichtigsten Maßnahmen, 43 % die Restrukturierung von Strukturen und Prozessen und 33 % die Überarbeitung der Strategie. Dieselben drei Hebel werden im Einzelhandel als prioritär angesehen.

Die Ergebnisse dieser drei Branchen – Automobil- und produzierende Industrie sowie Einzelhandel – machen deutlich, dass Unternehmen vor tiefgreifenden strukturellen Herausforderungen stehen: In allen drei Fällen gelten die Überarbeitung der Strategie, Kostensenkungen sowie die Optimierung von Prozessen und Strukturen als die entscheidenden Hebel, um Restrukturierungen erfolgreich zu meistern und langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.

Anders stellt sich die Situation im Bereich Bau und Immobilien dar:
Hier dominieren Refinanzierung und Liquiditätsverbesserung als zentrale Restrukturierungsmaßnahmen. Hohe Zinslast, niedrige Margen und starke Konjunkturabhängigkeit führen in vielen Unternehmen zu erheblichem Liquiditätsdruck – ein Trend, der sich auch 2026 fortsetzen dürfte.

Welche internen Faktoren führen am häufigsten zu Restrukturierungsfällen?

Restrukturierungsfälle haben meist interne Ursachen. Auf die Frage, welche zwei wichtigsten internen Probleme zu Restrukturierungsfällen führen, nannten 61 % der befragten Expertinnen und Experten eine unklare oder falsche Strategie bzw. verspätete Reaktionen auf Marktveränderungen sowie 47 % Management- und Führungsprobleme.

47 % aller Befragten sehen „Management- und Führungsprobleme“ als eine der zwei häufigsten internen Ursachen für Restrukturierungsfälle.

Sind Österreichs Unternehmen ausreichend vorbereitet auf „exogene“ Schocks (geopolitische Eskalation, Inflation, Finanzkrise etc)? Und welche Maßnahmen stärken die Resilienz am besten?

Angesichts der aktuellen geopolitischen und weltwirtschaftlichen Entwicklungen ist klar, dass sich Unternehmen intensiver mit externen Risiken wie geopolitischen Konflikten oder Lieferkettenkrisen befassen müssen: 97 % der Expertinnen und Experten sind der Meinung, dass Unternehmen mögliche Krisenszenarien stärker berücksichtigen sollten. Gleichzeitig sind rund 50 % überzeugt, dass österreichische Unternehmen schlecht oder sehr schlecht auf externe Schocks vorbereitet sind. Nur 6 % halten die heimischen Unternehmen für gut gerüstet.

Auf die Frage, welche drei Maßnahmen am besten geeignet sind, die Widerstandsfähigkeit gegenüber externen Schocks zu erhöhen, werden am häufigsten genannt: (1) Reduktion von Abhängigkeiten¹, (2) Aufbau zusätzlicher Reserven und (3) Flexibilisierung der Kostenstruktur.

Die „Reduktion von Abhängigkeiten“ wird am häufigsten als wichtigste Maßnahme genannt, um die Widerstandsfähigkeit gegenüber externen Schocks zu erhöhen.

Welche Handlungen sind für CFOs im Kontext zunehmender Restrukturierungen und Unsicherheit für 2026 zu empfehlen?

Obwohl die jüngsten wirtschaftlichen Prognosen vereinzelt Anlass für einen vorsichtig optimistischen Ausblick auf das kommende Jahr geben, bleibt die Situation für viele Unternehmen in Österreich angespannt. Unsere Studie zeigt deutlich, dass die Mehrheit der Expertinnen und Experten für 2026 von steigenden Restrukturierungszahlen und weiterhin schwachen Wachstumsraten ausgeht.

Was bedeutet diese Entwicklung konkret für Führungskräfte, und welche Handlungsempfehlungen lassen sich daraus ableiten? Eine pauschale Antwort ist naturgemäß schwierig, da geeignete Maßnahmen stark von Branche, Unternehmenssituation und Ausgangslage abhängen. Aufbauend auf den Studienergebnissen lassen sich einige zentrale Empfehlungen für CFOs und Geschäftsführer ableiten, die es ermöglichen sollen, wirtschaftlich herausfordernde Zeiten zu überstehen.

Stärkung der Resilienz durch Schaffung von Liquiditätsreserven und Reduktion der Abhängigkeiten

In vielen Restrukturierungsfällen werden operative und finanzielle Maßnahmen erst dann gesetzt, wenn die Liquiditätssituation bereits äußerst angespannt ist und akuter Handlungsbedarf besteht. Zu diesem Zeitpunkt ist der Handlungsspielraum aufgrund des zeitlichen Drucks und limitierter finanzieller Mittel oft stark eingeschränkt. Der frühzeitige Aufbau finanzieller Reserven verschafft Unternehmen wertvolle Zeit in Krisensituationen und erweitert den Spielraum für notwendige operative und finanzielle Restrukturierungsmaßnahmen. Eine zentrale Stellschraube, wie das abseits der Thesaurierung von Gewinnen gelingen kann, liegt im Working Capital Management. Eine effiziente Lagerhaltung wird in wirtschaftlich erfolgreichen Zeiten oft zugunsten der Lieferperformance geopfert bzw. steht das Lagermanagement schlicht oft nicht im Fokus und wird vernachlässigt. Ähnlich verhält es sich mit dem Debitoren- bzw. Kreditorenmanagement. Durch gezieltes Working Capital Management können finanzielle Freiräume geschaffen werden, die in Krisensituationen den Unterschied machen, um diese zu überstehen. Ein weiterer möglicher Hebel, um frühzeitig finanzielle Reserven aufzubauen, liegt im der Veräußerung von nicht betriebsnotwendigen Vermögensgegenständen. In einem geordneten Verkauf können üblicherweise deutlich bessere Bewertungen erzielt werden, als wenn diese unter hohem Zeitdruck, gegebenenfalls mit Abschlägen, veräußert werden müssen.

Eine weitere wesentliche präventive Maßnahme zur Stärkung der Resilienz ist die gezielte Reduktion von Abhängigkeiten. Diese können etwa in einer starken Konzentration auf einzelne Kunden, einer hohen Abhängigkeit von bestimmten Lieferanten oder einer einseitigen Finanzierungsstruktur liegen. Für CFOs ist es daher entscheidend, sich kritisch mit den unternehmensspezifischen Abhängigkeiten auseinanderzusetzen und – wo möglich – frühzeitig Maßnahmen zu ergreifen, um diese systematisch zu reduzieren.

Unternehmen in Branchen mit hohem Restrukturierungsbedarf müssen ihre Strategie grundlegend überarbeiten

Wie die Ergebnisse der Studie zeigen, stehen insbesondere die Automobilindustrie, das Bauwesen, die produzierende Industrie sowie der Einzelhandel vor erheblichen externen Risiken und einem erhöhten Restrukturierungsbedarf. Faktoren wie sich verändernde Märkte, steigende Personalkosten, zunehmender Kostendruck oder Handelskonflikte erfordern eine grundlegende Überprüfung und Anpassung der bestehenden Unternehmensstrategien.

Gerade in Branchen, die sich im tiefgreifenden strukturellen Wandel mit sinkenden Absatzmärkten bei gleichzeitig steigendem Kostendruck befinden, erhöht sich der Anpassungsbedarf erheblich. Eine solche Anpassung ist ohne eine grundlegende strategische Neuausrichtung nicht realisierbar. Das Management muss sich daher die Frage stellen, in welchen Märkten und mit welchen Produkten das Unternehmen zukünftig aktiv sein möchte und vor allem in welchen Bereichen auch nicht. Einen wesentlichen Beitrag zur strategischen Neuausrichtung können Verkäufe von Teilbereichen, Carve-outs bzw. Ausgliederungen spielen. Einerseits können Verkäufe dazu dienen, Liquidität zu generieren, die dann für das verbleibende Kerngeschäft genutzt werden kann. Andererseits kann selbst das Abstoßen von Teilbereichen inklusive „Mitgift“ einen wertvollen Beitrag leisten, da zukünftige Verluste vermieden werden können und der Fokus des Managements auf andere Bereiche gelegt werden kann.

Verbesserung von Strukturen und Prozessen und Variabilisierung von Fixkosten

Neben der Reduktion von Abhängigkeiten, dem Aufbau von Reserven und der strategischen Neuausrichtung stellt die Optimierung von Strukturen und Prozessen einen weiteren zentralen Hebel dar, um die Resilienz eines Unternehmens in einem herausfordernden makroökonomischen Umfeld nachhaltig zu stärken.

Prozessoptimierungen wirken in der Regel nicht kurzfristig, sondern entfalten ihre Effizienz- und Liquiditätseffekte häufig erst mittel- bis langfristig. Umso wichtiger ist es, frühzeitig mit der Umsetzung entsprechender Maßnahmen zu beginnen, damit Unternehmen im Krisenfall bereits auf verbesserte Strukturen und Prozesse zurückgreifen können.

Zur Erhöhung der Resilienz sollte aber insbesondere ein Fokus darauf gelegt werden, Strukturen und Prozesse so auszugestalten, dass schnell auf Nachfrageveränderungen reagiert werden kann. Das gelingt durch die Variabilisierung bzw. Flexibilisierung der Kostenstruktur. Das Outsourcing von gewissen Support-Prozessen oder Verwaltungsaufgaben ist dafür ein möglicher Hebel. Eine andere Maßnahme ist das Mieten oder Leasen von Anlagegütern, anstatt in Neuanschaffungen zu investieren. Als drittes Beispiel kann der Einsatz von Zeitarbeitskräften bzw. Leasingpersonal angeführt werden. Selbst wenn damit in Zeiten der Hochkonjunktur höhere Kosten verbunden sein sollten, hilft es, den Break-even-Punkt zu senken. Damit können Unternehmen Krisenzeiten deutlich besser überstehen, da Kosten schnell gesenkt werden können.

Finanzielle Steuerung professionalisieren: Liquiditäts- und Ergebnissteuerung auf Tages-, Wochen- und Szenario-Ebene

In wirtschaftlich unsicheren Phasen und bei absehbarem Restrukturierungsbedarf reicht eine klassische Monats- oder Quartalssteuerung oftmals nicht mehr aus. CFOs müssen die finanzielle Steuerung deutlich granularer, schneller und entscheidungsorientierter aufsetzen. Zentrale Voraussetzung dafür ist eine belastbare, rollierende Liquiditätsplanung, die mindestens auf Wochenbasis – in akuten Situationen sogar tagesgenau – geführt wird und sämtliche relevanten Zahlungsströme transparent abbildet.

Dabei genügt es nicht, eine rein technische Liquiditätsübersicht zu erstellen. Entscheidend ist die konsequente Verknüpfung von Liquiditätsplanung, Ergebnisrechnung und operativen Treibern. CFOs sollten sicherstellen, dass Umsatzannahmen, Kostenentwicklungen, Working-Capital-Veränderungen und Investitionsentscheidungen in einem integrierten Steuerungsmodell zusammengeführt werden. Nur so lassen sich Auswirkungen operativer Maßnahmen unmittelbar auf Liquidität und Finanzierungsspielräume bewerten.

Ein weiterer zentraler Hebel ist die systematische Arbeit mit Szenarien. CFOs sollten mehrere realistische Szenarien (z.B. Base Case, Downside Case, Stress Case) entwickeln und regelmäßig aktualisieren. Diese Szenarien müssen klar quantifizieren, wie sich Nachfragerückgänge, Kostensteigerungen, Lieferengpässe oder regulatorische Veränderungen auf Ergebnis, Cashflow und Liquidität auswirken. Ziel sind nicht exakte Prognosen, sondern das Sichtbarmachen von Entscheidungsspielräumen, um so Handlungsoptionen vorzubereiten.

Darüber hinaus ist die Definition klarer finanzieller Frühwarnindikatoren essenziell. CFOs sollten Schwellenwerte für zentrale Kennzahlen wie Liquiditätsreichweite, Covenants, Working Capital, Auftragseingang oder Deckungsbeiträge festlegen und ein klares Eskalationsmodell definieren. Wird ein Schwellenwert unterschritten, müssen vorab definierte Maßnahmen automatisch ausgelöst werden. Dadurch wird verhindert, dass Restrukturierungsbedarf erst dann erkannt wird, wenn der finanzielle Handlungsspielraum bereits stark eingeschränkt ist.

Nicht zuletzt erfordert eine professionelle Steuerung auch klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse. CFOs sollten sicherstellen, dass Finanzdaten zeitnah verfügbar sind, Entscheidungen faktenbasiert getroffen werden und finanzielle Transparenz nicht nur im Finanzbereich, sondern auch im operativen Management verankert ist. In unsicheren Zeiten wird finanzielle Steuerung damit zu einem aktiven Führungsinstrument – und nicht zu einer reinen Reporting-Funktion.

Restrukturierungsfähigkeit organisatorisch verankern: Entscheidungsprozesse, Governance und Umsetzungskraft sicherstellen

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist nicht nur die Qualität der Analyse, sondern vor allem die Fähigkeit des Unternehmens, notwendige Maßnahmen schnell, konsequent und koordiniert umzusetzen. CFOs sollten daher die Restrukturierungsfähigkeit des Unternehmens gezielt stärken – unabhängig davon, ob sich das Unternehmen aktuell bereits in einer Krise befindet oder nicht.

Zentral ist dabei eine klare Definition von Entscheidungsstrukturen und Governance. In vielen Unternehmen sind Entscheidungsprozesse historisch gewachsen, komplex und langsam. In Restrukturierungssituationen führt dies häufig zu Verzögerungen, internen Abstimmungen ohne Ergebnis und letztlich zum Verlust wertvoller Zeit. Unternehmen sollten die Zeit, bevor es zu einer akuten Krise kommt, nutzen, um proaktiv ihre Entscheidungsfähigkeit in den Gremien zu hinterfragen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Bei Unternehmen, die bereits in der Krise sind, kommt es häufig vor, dass die Fronten verhärtet sind. Dann fällt es ungleich schwerer, Veränderungen herbeizuführen.

Ein bewährter Ansatz für Transformations- und Restrukturierungsthemen ist es, Steuerungseinheiten oder Projektstrukturen einzurichten. Diese müssen mit Mandaten, Entscheidungsbefugnissen und Zielgrößen ausgestattet sein. Wichtig ist, dass finanzielle, operative und strategische Maßnahmen nicht isoliert betrachtet werden, sondern zentral koordiniert und priorisiert werden. CFOs spielen dabei eine Schlüsselrolle, da sie finanzielle Auswirkungen bewerten, Maßnahmen priorisieren und Zielkonflikte transparent machen können.

Darüber hinaus sollten CFOs sicherstellen, dass Restrukturierungsmaßnahmen auch tatsächlich umgesetzt und nachverfolgt werden. In der Praxis scheitern viele Programme nicht an der Konzeption, sondern an der Umsetzung. Maßnahmen werden beschlossen, jedoch nicht konsequent nachgehalten oder verlieren im Tagesgeschäft an Priorität. Klare Meilensteine, Verantwortlichkeiten, finanzielle Zielgrößen und regelmäßige Fortschrittskontrollen sind daher zwingend erforderlich.

Ein weiterer kritischer Aspekt ist die personelle und organisatorische Belastbarkeit. Restrukturierungen erfordern zusätzliche Managementkapazitäten, analytische Ressourcen und Veränderungskompetenz. CFOs sollten realistisch einschätzen, ob diese Ressourcen intern verfügbar sind oder ob temporäre externe Unterstützung notwendig ist. Externe Expertise kann insbesondere helfen, Geschwindigkeit zu erhöhen, Objektivität sicherzustellen und interne Organisationen in einer Ausnahmesituation zu entlasten.

Schließlich ist auch die interne Kommunikation ein wesentlicher Erfolgsfaktor. CFOs müssen sicherstellen, dass wirtschaftliche Herausforderungen, Zielsetzungen und Maßnahmen klar und konsistent kommuniziert werden. Unklare oder widersprüchliche Botschaften führen zu Verunsicherung, Widerstand und Umsetzungsverlusten. Eine transparente, faktenbasierte Kommunikation erhöht hingegen die Akzeptanz notwendiger Maßnahmen und stärkt die Resilienz und Umsetzungskraft der Organisation.

Auf den Punkt gebracht

Die von der Management Factory in Auftrag gegebene Studie „Restrukturierung in Österreich 2026“ verdeutlicht: Der Handlungsbedarf in heimischen Unternehmen erreicht ein Rekordniveau; es ist mit einer weiter steigenden Anzahl an Restrukturierungsfällen zu rechnen. Grund dafür sind einerseits das herausfordernde wirtschaftliche Umfeld mit schwachem Wirtschaftswachstum, aber andererseits auch hausgemachte Probleme der Unternehmen. Besonders die Automobilindustrie, der produzierende Sektor und der Einzelhandel stehen unter massivem Druck und müssen ihre Strategien sowie Kostenstrukturen grundlegend transformieren. Unabhängig von der Umsetzung konkreter Restrukturierungsmaßnahmen sind CFOs generell gefordert, die Resilienz ihrer Unternehmen zu stärken. Dafür ist es unter anderem notwendig, finanzielle Puffer zu schaffen, zum Beispiel durch aktives Working Capital Management, sowie Abhängigkeiten zu reduzieren, die Kostenbasis zu variabilisieren und die Governance so aufzubauen, dass schnell Entscheidungen getroffen werden können. Um Maßnahmen rechtzeitig einleiten zu können, sollte eine professionelle Finanzplanung implementiert sein, in der die Auswirkungen auf Ergebnis, Cashflow und Liquidität von internen oder externen Veränderungen schnell transparent gemacht werden können.

Anmerkung
¹ Reduktion von Abhängigkeit bedeutet in diesem Kontext Abhängigkeit von Lieferanten, Regionen, Absatzmärkten etc.

Den vollständigen Artikel finden Sie hier zum Download:

Autoren des Artikels:

Gerhard Wüest ist Partner der Management Factory.
Er ist Pionier des Executive Interim Managements in Österreich und Vorsitzender mehrerer Aufsichtsräte.

Julian Wildpaner ist Partner der Management Factory im Bereich Financial Advisory. Zu seinen Hauptkompetenzen zählen Restrukturierung, Business Planning und Transaktionsberatung.