Der deutsche Restrukturierungsrahmen hat im Jahr 2021 mit der Einführung des StaRUG („Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz“) eine tiefgreifende Veränderung erfahren. Das Gesetz ermöglicht es finanziell angeschlagenen Unternehmen, bereits vor Eintritt der formalen Insolvenz gerichtsgestützte Restrukturierungspläne mit begrenzter Einbindung der Stakeholder umzusetzen.
Bei Valtus Alliance setzen wir auf ein weltweites Netzwerk von Restrukturierungsexpert:innen – denn Gesetzgebung und Restrukturierungspraxis unterscheiden sich von Land zu Land erheblich. In diesem Artikel interviewt Heinrich Schaible, CEO von Valtus Germany, seinen Partner Andreas Greis zum Thema Restrukturierung in Deutschland.
Was macht den rechtlichen Rahmen für Insolvenz und Restrukturierung in Deutschland besonders?
Der deutsche Rechtsrahmen für Restrukturierungen ist zugleich sehr strukturiert und bemerkenswert pragmatisch. Das StaRUG sowie die Insolvenzordnung (InsO) bieten klar definierte Verfahren und lassen gleichzeitig Raum für einvernehmliche außergerichtliche Lösungen. Dieser duale Ansatz schafft einen ausgewogenen Interessenausgleich zwischen Gläubigerschutz und Unternehmensfortführung.
Die Insolvenzordnung (InsO) kennt in Deutschland drei zentrale Begriffe für Unternehmensinsolvenzverfahren:
1. Regelinsolvenzverfahren
- Das Standardverfahren für Unternehmen in Deutschland für Kapital- und Personengesellschaften und Selbstständige mit komplexen Vermögensverhältnissen.
- Das Verfahren endet entweder in der Liquidation des Unternehmens oder in einer Sanierung über einen Insolvenzplan.
2. Insolvenzplanverfahren
- Das gerichtliches Sanierungsverfahren innerhalb der Regelinsolvenz.
- Es ermöglicht die Restrukturierung und Fortführung des Unternehmens auf Basis eines ausverhandelten Sanierungsplans.
- Vergleichbar mit Chapter 11 in den USA.
3. Schutzschirmverfahren
- Eine besondere Form der Eigenverwaltung.
- Nur zulässig bei drohender, aber noch nicht eingetretener Insolvenz.
- Das Management bleibt im Amt und entwickelt unter gerichtlichem Schutz einen Sanierungsplan.
Und was ist beim vorinsolvenzlichen Verfahren nach dem StaRUG anders?
Das StaRUG ist ein diskretes, vorinsolvenzliches und nicht öffentliches Sanierungsinstrument mit selektivem Gläubigerzugriff. Das Schutzschirmverfahren laut Insolvenzordnung hingegen ist ein öffentliches Insolvenzverfahren mit zwingender Planlösung.
Die Ecküpunkte des präventiven Restrukturierungsrahmens laut StaRUG sind:
- Rechtsgrundlage: Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz (seit Januar 2021)
- Zweck: Frühzeitige Restrukturierung bei drohender Zahlungsunfähigkeit – vor Eintritt der Insolvenz
- Ziel: Vermeidung formeller Insolvenzverfahren und deren Stigmatisierung
- Kontrolle: Geschäftsführung bleibt handlungsfähig (Eigenverwaltung)
- Gericht: Eingeschränkte Rolle, z. B. Planbestätigung oder Vollstreckungssperren
Und dann gibt es auch noch professionelle Standards namens IDW S6 und IDW S11. Was ist damit gemeint?
In Deutschland sind zwei fachliche Standards besonders relevant, vor allem für Banken und Investor:innen: der IDW S6 und der IDW S11. Sie wurden vom Institut der Wirtschaftsprüfer herausgegeben und definieren Struktur und Inhalt gutachterlicher Stellungnahmen zu Sanierung und Insolvenz. Sie sind nicht gesetzlich vorgeschrieben, gelten jedoch als de-facto-Marktstandard.
Was ist der IDW S6?
Der IDW S6 ist ein Sanierungsgutachten. Er beantwortet die Frage, ob ein Unternehmen realistisch gerettet werden kann. Ziel ist die Beurteilung der Sanierungs- und Fortführungsfähigkeit eines Unternehmens
Schwerpunkte:
- Ursachen der Krise
- Operative und finanzielle Sanierungsmaßnahmen
- Integrierte Finanzplanung zur nachhaltigen Ertrags- und Liquiditätssicherung
Und was ist der IDW S11?
Es handelt sich beim IDW S11 um eine Insolvenzgründeprüfung, die als Entscheidungshilfe für Management, Berater:innen und Prüfer:innen zum Einsatz kommt, um herauszufinden, ob und wann ein Insolvenzantrag erforderlich ist. Das Ziel ist also die Feststellung und Dokumentation von Insolvenzgründen. Kurz gesagt, der IDW S11 klärt, ob ein Unternehmen insolvent ist oder kurz davorsteht.
Prüfungsinhalte:
- Zahlungsunfähigkeit
- Drohende Zahlungsunfähigkeit
- Überschuldung
Was ist der häufigste Fehler in frühen Liquiditätskrisen?
Der häufigste Fehler ist Verdrängung. Das Management erkennt die Tragweite der Situation oft zu spät und verliert wertvolle Zeit. Eng damit verbunden ist Untätigkeit – schwierige Entscheidungen werden aufgeschoben oder ganz vermieden. Zudem fehlt es häufig an Transparenz. Es ist ein Fehler, zntrale Stakeholder wie Banken zu spät miteinzubinden.
Wann sollte ein externer Restrukturierungsexperte bzw. eine externe Restrukturierungsexpertin eingebunden werden – und von wem?
Idealerweise so früh wie möglich: bei sinkenden Margen, angespannter Liquidität oder schwindendem Vertrauen der Stakeholder. Die Rolle reicht je nach Krisenintensität von Berater:in bis CFO (Chief Financial Officer) oder CRO (Chief Restructuring Officer). Das Mandat sollte in der Regel von Geschäftsführung oder Gesellschafter:innen kommen – sie tragen die Verantwortung für die Unternehmensfortführung.
Wie bewertest du das Schutzschirmverfahren als Restrukturierungsinstrument?
Das Schutzschirmverfahren laut InsO ist ein wertvolles Instrument im deutschen Restrukturierungsportfolio. Es ermöglicht Sanierung unter gerichtlicher Aufsicht bei fortbestehendem Management. Wirksam ist es jedoch nur bei sehr früher Anwendung. Es bietet weniger Handlungsspielraum als reguläre Insolvenzverfahren.
Erhalten Mitarbeitende in Deutschland bei einer Insolvenz weiter Gehalt und Boni?
Ja. Ausstehende Löhne und Gehälter sind von der Bundesagentur für Arbeit über das Insolvenzgeld für einen Zeitraum von bis zu drei Monate vor Eröffnung des Insolvenzverfahrens abgesichert. Nach Eröffnung der Insolvenz müssen die Gehälter dann aber entweder vom Unternehmen selbst oder im Rahmen von Restrukturierungsvereinbarungen finanziert werden. Boni sind hingegen grundsätzlich nicht geschützt.
Abwicklungstechnisch schaut das so aus:
- Nicht gezahlte Gehälter und Boni aus der Zeit vor dem Insolvenzantrag gelten zuerst einmal als Insolvenzforderungen und werden wie andere vorinsolvenzliche Verbindlichkeiten behandelt.
- Arbeitnehmer:innen erhalten in der Regel daher aus der Insolvenzmasse nur eine anteilige Auszahlung, oft lediglich einen kleinen Bruchteil des ursprünglichen Anspruchs.
Hier greif dann aber ein wichtiges staatliches Sicherungsinstrument: Die Arbeitnehmer:innen können Insolvenzgeld bei der Bundesagentur für Arbeit beantragen.
- Dieses deckt die Nettoentgelte für bis zu drei Monate vor dem Insolvenzantrag ab.
- Die Bundesagentur zahlt das Insolvenzgeld direkt an die Arbeitnehmer:innen aus und macht den Betrag anschließend gegenüber der Insolvenzmasse („Masse“) regresspflichtig.
- Dadurch besteht ein wirksamer Schutz der Arbeitnehmerentgelte in den letzten Monaten vor der Insolvenz.
Wenn beispielsweise der Insolvenzantrag am ersten Oktober erfolgt, dann kann Insolvenzgeld für Juli, August und September beantragt werden.
Und wir werden Boni gehandhabt?
Fixboni gelten als Gehaltsbestandteil und werden zeitanteilig wie Gehalt behandelt. Leistungsabhängige Boni werden als Insolvenzforderung angesehen, d.h. hier gibt es die Quote für den Zeitraum vor Insolvenzeröffnung. Nach der Insolvenzeröffnung ist es eine Masseforderung. Langfristige Boni sind meist nicht massefähig, d.h. die sind normalerweise hinfällig.
Welcher Fall hat deine Sicht auf Restrukturierung am stärksten geprägt?
Die spätere Insolvenz meines eigenen Start-ups. Ich habe gelernt, dass nicht alle Marktteilnehmer:innen langfristige Interessen verfolgen – manche nutzen Krisen gezielt zur günstigen Übernahme werthaltiger Assets. Diese Erfahrung hat meinen Blick für Interessenlagen geschärft.
Was ist der beste Weg für ausländische Konzerne mit deutscher Tochter in einer schweren Krise?
Der beste Ansatz ist entschlossenes und transparentes Handeln. Ein ausländisches Mutterunternehmen sollte rasch lokale Restrukturierungsexpert:innen einbinden, um rechtliche, marktbezogene und kulturelle Besonderheiten zu berücksichtigen und gleichzeitig eine enge Abstimmung zwischen internationaler Konzernzentrale und lokalem Management sicherzustellen.
Deutschland weist eigene regulatorische, vertragliche und wettbewerbliche Rahmenbedingungen sowie arbeitsrechtliche Besonderheiten auf, die die strategischen Handlungsoptionen maßgeblich beeinflussen können.
Entscheidend ist die Klärung, ob es sich um ein temporäres oder um ein strukturelles Problem handelt – dafür braucht es qualifizierte lokale Einblicke. Aus Erfahrung kann ich sagen: Die Qualität des Restrukturierungsteams ist ausschlaggebend – bekannte Namen allein sind keine Garantie für Erfolg.
Welche Rolle spielt Private Equity in der Restrukturierung in Deutschland?
Private Equity gewinnt im Distressed-M&A-Markt stark an Bedeutung. Während Banken und klassische Anteilseigner:innen weiterhin zu den zentralen Stakeholdern zählen, stellen Private-Equity-Investor:innen häufig das Kapital und die erforderliche operative Expertise bereit, um Unternehmen für einen langfristigen Erfolg neu aufzustellen.
Bei Valtus arbeiten wir regelmäßig mit Private-Equity-Gesellschaften und Family Offices zusammen, um in Krisensituationen Chancen zu bewerten und nachhaltige Turnaround-Strategien zu entwickeln.
Welche persönlichen Eigenschaften sind für Restrukturierer:innen entscheidend?
Resilienz, Empathie und Entschlossenheit. Eine Führungspersönlichkeit in der Restrukturierung muss Vertrauen schaffen, unter Druck schwierige Entscheidungen treffen und Stakeholder mit Respekt und Authentizität einbinden.
Wenn es um die Sicherung der langfristigen Zukunft eines Unternehmens geht, dann ist eine strategische Vision ebenso wichtig wie technische Restrukturierungsexpertise.
In vielen Krisen liegt die eigentliche Ursache in einem über einen längeren Zeitraum bestehenden Mangel an Führung und Verantwortungsübernahme. Deshalb ist eine starke, sichtbare Führung, mit der sich Manager:innen, Mitarbeiter:innen und Stakeholder identifizieren können, absolut unerlässlich.
Wie gehst du mit der emotionalen Dimension von Restrukturierungen um?
Es ist entscheidend, harte Entscheidungen auf eine menschliche Art zu treffen. Alles beginnt mit ehrlicher und transparenter Kommunikation – auch wenn nicht alle bereit dafür sind.
Das Wahrnehmen und Anerkennen von Emotionen ist dabei zentral: Menschen sind eher bereit, schwierige Maßnahmen mitzutragen, wenn sie sich informiert und fair behandelt fühlen.
Ich glaube an das Prinzip, dass Klarheit eine Form von Freundlichkeit ist und dass Mut wichtiger sein muss als Bequemlichkeit. Menschlich zu bleiben, selbst wenn man harte Entscheidungen trifft, macht den entscheidenden Unterschied.
Wie balancierst du kurzfristiges Überleben und langfristige Strategie?
Die unmittelbare Priorität besteht darin, die Liquidität zu sichern und den operativen Betrieb zu stabilisieren. Der Erfolg hängt jedoch ebenso davon ab, eine glaubwürdige langfristige Strategie zu entwickeln, die die Stakeholder von der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens überzeugt.
Die Kunst der Restrukturierung liegt darin, beide Dimensionen in Einklang zu bringen – das Überleben heute zu sichern und das Unternehmen gleichzeitig für einen nachhaltigen Erfolg von morgen zu positionieren.
Dabei betone ich stets: Als Interim Manager:innen und Berater:innen müssen wir immer die Kund:innen unserer Auftraggeber in den Mittelpunkt aller mittel- und langfristigen Maßnahmen stellen.
Was bietet Valtus Germany im Bereich Restrukturierung?
Valtus bietet umfassende Leistungen im Bereich Restrukturierung an. In unserem Talentpool verfügen wir über zahlreiche erfahrene Chief Restructuring Officers (CROs) sowie renommierte Restrukturierungs-CFOs. Gemeinsam mit der Management Factory – A Valtus Company sind wir zudem in der Lage, Gutachten nach IDW S6 und IDW S11 zu erstellen.
Kürzlich habe ich ein Webinar zum Thema Führung in Krisenzeiten veröffentlicht, das Sie auf YouTube ansehen können.
Zudem gibt es ein aktuelles Webinar zum Thema Leadership in der Krise sowie einen Überblicksartikel im Handelsblatt: „Restrukturierung mit Rückgrat: Die Valtus Gruppe bringt Unternehmen wieder auf Kurs“
Welche Trends prägen die nächsten fünf Jahre?
Ich rechne mit einer rasant wachsenden Bedeutung von Künstlicher Intelligenz (KI) in der Restrukturierung. KI wird zunehmend dazu beitragen, fehlende Kompetenzen zu kompensieren und Entscheidungsprozesse in wettbewerbsintensiven Umfeldern zu beschleunigen.
Etablierte Branchenstandards wie IDW S6 und IDW S11 werden sich weiterentwickeln und dynamischere sowie praxisnähere Rahmenwerke für Restrukturierungs- und Insolvenzanalyse bieten.
Da die VUCA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) zunehmend Realität wird, müssen sich traditionelle Modelle an höhere Geschwindigkeit und wachsende Komplexität anpassen.
Daher bin ich überzeugt, dass die Nachfrage nach CROs sowie Interim-Restrukturierungsmanager:innen in den kommenden Jahren weiter steigen wird.