Ein Interview mit Roland Kleeb
Bei Valtus greifen wir auf ein internationales Netzwerk von Restrukturierungsexpert:innen zurück – denn jedes Land hat seinen eigenen rechtlichen Rahmen und seine eigenen Restrukturierungspraktiken. In diesem Interview spricht Andreas Greis, Partner bei Valtus Germany, mit Roland Kleeb, Partner bei FS Partners – A Valtus Company in Zürich, über Restrukturierungserfahrung in der Schweiz.
Welchen rechtlichen Rahmen gibt es in der Schweiz für Insolvenzen und Restrukturierungen?
Der Schweizer Rechtsrahmen zeichnet sich durch seine klare Sanierungsorientierung und hohe Praktikabilität aus. Er ermöglicht frühzeitige, flexible Lösungen und fördert aussergerichtliche Restrukturierungen, bevor irreversible Schäden entstehen. Der gesetzliche Rahmen in Bezug auf Sanierung und Insolvenz ist eindeutig. Aus meiner Erfahrung ist die Kombination aus Rechtssicherheit und Pragmatismus ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Unabhängig davon erachte ich es als äusserst wichtig, dass die verantwortlichen Gremien die Situation, ihre Überlegungen
und Entscheidungen sowie die entsprechenden Entscheidungsgrundlagen umfassend dokumentieren bzw. protokollieren. Ein wichtiger Aspekt, der in Sanierungs- bzw. Restrukturierungssituationen oftmals unterschätzt wird, ist die Offenlegung von Interessenskonflikten – und das nicht nur bei familiengeführten Unternehmen. Seit dem 1. Januar 2025 sind mit dem Bundesgesetz über die Bekämpfung des missbräuchlichen Konkurses zahlreiche Änderungen in Kraft getreten. Eine der wichtigsten Änderungen ist, dass Unternehmen nun auch wegen öffentlich-rechtlicher Forderungen, beispielsweise Steuerforderungen, auf dem Konkursweg in die Betreibung geraten können.
Wie unterscheidet sich der Schweizer Rechtsrahmen von anderen europäischen Ländern?
Ich würde die Unterschiede zur EU bzw. anderen EU-Ländern wie folgt zusammenfassen:
Erstens: Konsenses hat Vorrang vor dem Verfahren
Restrukturierungen werden in der Schweiz primär aussergerichtlich geführt. Aus juristischer Perspektive stellt dies keine Lücke dar, sondern ist die Folge eines bewusst schlank gehaltenen Instrumentariums. Ein präventiver Restrukturierungsrahmen mit Mehrheitszwang, wie er in EU-Restrukturierungsrichtlinie oder im deutschen StaRUG vorgesehen ist, existiert nicht. Da es an gesetzlichen Cram-down-Mechanismen mangelt, ist die Sanierung der Privatautonomie der Beteiligten dem jeweiligen Ermessen überlassen. Der schweizerische Konsens stellt demnach weniger eine kulturelle Zierde als vielmehr eine rechtliche Notwendigkeit dar.
Zweitens: Gläubigerautonomie statt gerichtlicher Steuerung
Das schweizerische Sanierungsrecht ist das SchKG (Bundesgesetz über Schuldbetreibung und Konkurs) und sieht zwar ein formelles Verfahren in Form der Nachlassstundung vor, doch sind die Eingriffsbefugnisse des Gerichts bewusst begrenzt. Die Beaufsichtigung und Bestätigung der entsprechenden Prozesse wird durch Gerichte übernommen, während die Strukturierung von Gläubigerklassen sowie die Mediation bei Interessenkonflikten nicht in ihrem Zuständigkeitsbereich
liegen. Im Gegensatz zu Frankreich oder Italien fehlt somit eine gerichtszentrierte Sanierungsdramaturgie. Die Folge ist ein hohes Maß an Gläubigerautonomie, jedoch auch eine starke Abhängigkeit vom Verhandlungsgeschick der Akteure. Die Nachlassstundung ist das Schweizer Mittel der Wahl für den Fall, dass eine aussergerichtliche Lösung einmal nicht mehr möglich ist.
Drittens: Banken als Scharnier der Sanierung
Aufgrund des fehlenden Mehrheitszwangs und der nicht vorhandenen staatlichen Sanierungsarchitektur kommt den finanzierenden Banken und Geldgebern eine zentrale, beinahe institutionelle Rolle zu. Juristisch gesehen sind sie lediglich Gläubiger, de facto werden sie jedoch zu Koordinatoren der Restrukturierung. In der Praxis werden gesetzliche Moratorien häufig durch Rangrücktritte, Brückenfinanzierungen und Stillhalteabkommen ersetzt. In anderen europäischen Ländern ist diese Rolle hingegen stärker durch formelle Verfahren oder Distressed-Investoren fragmentiert.
Viertens: Weniger Stigma, mehr Diskretion
In der Schweiz sind formelle Sanierungsverfahren mit einem geringeren Reputationsschaden verbunden, werden aber dennoch selten frühzeitig eröffnet. Die Nachlassstundung wird in der Regel als Instrument zur Absicherung bereits verhandelter Lösungen eingesetzt, nicht als öffentliches Frühwarninstrument. Dies unterscheidet sich deutlich von Rechtsordnungen, in denen präventive Verfahren bewusst als sichtbarer Sanierungsrahmen eingesetzt werden.
Das klingt nach weniger Bürokratie und mehr Autonomie. Ist dem so?
Bis zu einem gewissen Maße schon. Diesen fünften und letzten Punkt wollte ich noch erwähnen. Die schweizerische Restrukturierung ist durch eine zügige und auf die Liquidität fokussierte Vorgehensweise gekennzeichnet. Gesetzliche Moratorien oder gerichtliche Durchsetzungsmechanismen spielen eine untergeordnete Rolle. Aus juristischer Perspektive bedeutet dies, dass die Sanierungsfähigkeit oder -würdigkeit eines Unternehmens weniger vom gesetzlichen Instrumentarium als von der Struktur seiner Gläubiger abhängt. Effizienz wird durch Pragmatismus erzielt, wobei die Durchsetzungskraft von Normen begrenzt bleibt, sich jedoch eine Verschärfung hin zur Verhinderung missbräuchlicher Konkurse abzeichnet. Wir
empfehlen dennoch jeweils früh juristische Expertise beizuziehen, um alle Möglichkeiten zu sondieren.
Sind im Falle einer Liquiditätskrise verpflichtende Berichte oder sogenannte Expert Opinions erforderlich?
Sobald ein Kapitalverlust oder eine Überschuldung droht, verlangt das schweizerische Gesetz von den Leitungsgremien konkrete Maßnahmen. Dazu gehören beispielsweise ein geprüfter Zwischenabschluss und/oder ein Sanierungsplan mit entsprechenden Sanierungsmaßnahmen. Diese Pflichten wirken disziplinierend und schaffen Transparenz – sowohl intern als auch gegenüber den Eigentümern und den Gläubigern.
Was ist deiner Erfahrung nach der häufigste Fehler in frühen Phasen von Krisen?
Das kommt sehr auf die Krise und ihre Ursachen an. Dennoch beobachten wir, dass das Zuwarten einer der häufigsten Fehler ist. Oder dass zu schnell nach einer sofortigen Finanzierungslösung gesucht wird, anstatt zuerst eine umfassende Analyse zu erarbeiten. Viele Unternehmen reagieren zu spät, weil sie externe Faktoren, operative Probleme oder Marktveränderungen unterschätzen oder darauf hoffen, dass sich die Situation von selbst stabilisiert. Liquiditätskrisen eskalieren jedoch selten linear. Die Folge ist dann in der Regel, dass sehr viele Ressourcen für das kurzfristige Liquiditätsmanagement aufgewendet werden müssen, die anderweitig – beispielsweise für Analysen, Reporting oder Projektarbeit besser eingesetzt wären.
Wann, in welcher Rolle und durch wen sollte ein:e externe:r Restrukturierungsexpert:in hinzugezogen werden?
Bei komplexen Fällen idealerweise sehr früh, noch bevor eine formelle Krise eintritt. Ob als CRO (Chief Restructuring Officer) oder als unabhängiger Berater. Entscheidend ist, dass der Auftrag vom Verwaltungsrat kommt, um eine klare Governance und Durchsetzungskraft sicherzustellen. Je nach Auslöser der Krise sollten insbesondere Fachexperten frühzeitig hinzugezogen werden.
Welcher Fall hat deine Sicht auf Restrukturierung am stärksten geprägt?
Es handelt sich um den Restrukturierungsfall einer Unternehmensgruppe in einer Industrie, die zeitgleich durch drei sehr unterschiedliche Ereignisse getroffen wurde. Also der sogenannte «perfekte Sturm». Es gab starken Wettbewerb durch neue und innovative Konkurrenzprodukte sowie ein neues Nutzerverhalten, verbunden mit einem enormen Margendruck ausgelöst durch den starken Schweizer Franken und damit deutlich günstigere Angebote von ausländischen Mitbewerbern. Zudem fielen größere Aufträge weg. Es mussten sehr rasch sehr viele Entscheidungen getroffen werden, wobei sämtliche Interessen aller Stakeholder (Mitarbeitende, Gläubiger, Aktionäre, Kunden und Lieferanten) berücksichtigt und abgewogen werden mussten.
Dies erfordert ein starkes Management mit sehr viel Erfahrung und Kompetenz, kombiniert mit konsequenter Führung und glaubwürdiger Kommunikation.
Wie sieht das Restrukturierungsnetzwerk von FS Partners AG – A Valtus Company aus?
Wir arbeiten eng mit spezialisierten Anwaltskanzleien, Banken, Arbeitsrechts- und Steuerexperten sowie Bewertungsspezialisten zusammen. Je nach Branche und
Geschäftsmodell kommen weitere Fachexperten hinzu, zum Beispiel für den Bereich Beschaffung bei internationalen Wertschöpfungsketten oder für spezielle Technologien. Restrukturierung ist immer Teamarbeit. In Fällen, in denen ein öffentliches Interesse besteht, werden in der Regel ebenfalls noch Kommunikationsexperten beigezogen.
Wie effizient ist die Zusammenarbeit zwischen Management, Gläubiger:innen und Gerichten in der Schweiz?
In der Schweiz ist man grundsätzlich sehr effizient. Wenn die Vorbereitung sorgfältig ist und die Kommunikation offen erfolgt, handeln in der Regel alle Parteien lösungsorientiert. Das zeichnet die Schweiz aus. In der Schweiz gehen Pragmatismus und Kompromissbereitschaft Hand in Hand.
Was empfiehlst du ausländischen Unternehmen mit einer Schweizer Tochtergesellschaft in einer schweren Krise?
Eine frühzeitige lokale Analyse ist entscheidend. Ferner sollten die Haftungsfragen im Rahmen der aktuellen Gesetzeslage, die Interessenkonflikte sowie das Eigentum an immateriellen Gütern und Rechten vollständig geklärt werden. Die Sicherstellung der Liquidität und des Liquiditätsmanagements sind entscheidend, um sich die notwendige Zeit für die Aufarbeitung der Ausgangslage und die Erarbeitung von Maßnahmen nehmen zu können. Damit kann in der Regel weiterer Schaden abgewendet werden. Zu guter Letzt muss die Kommunikation mit den Stakeholdern klar strukturiert und international abgestimmt werden. Hier werden die kulturellen Unterschiede am deutlichsten. Was im Land der Muttergesellschaft gilt, muss in der Schweiz nicht gelten – und umgekehrt.
Welche Rolle spielen die Hausbanken im Restrukturierungsprozess?
Aus meiner Erfahrung sind sie sowohl Partner als auch kritische Instanz. Mit klaren Konzepten und transparenter Kommunikation lassen sie sich meistens konstruktiv einbinden. Ein früher Einbezug ist jedoch auch hier förderlich. Daher empfehlen wir jedem Unternehmen, die Banken nicht erst in der Krise, sondern regelmäßig mit einem transparenten, wiederkehrenden Reporting über die laufende Entwicklung zu informieren. So wird eine Vertrauensbasis aufgebaut und eine Partnerschaft begründet, die in der Krise dabei hilft, gute Lösungen zu finden.
Unterstützt die Schweizer Regierung Unternehmen in der Krise?
Das kommt sehr auf die Art der Krise an. Grundsätzlich kommt das auf Bundesebene ab und zu mal vor, allerdings nur gezielt und temporär. In den meisten Fällen unterstützt der Staat eher eine ganze Branche oder Industrie. Staatliche Unterstützungsinstrumente sind klar befristet und an strenge Bedingungen geknüpft – sie ersetzen nicht die unternehmerische Verantwortung. Außerdem haben auch die Kantonsregierungen die Möglichkeit, Unternehmen zu entlasten. Dies ist jedoch eher bei größerem öffentlichem Interesse oder wenn eine große Anzahl an Mitarbeitenden betroffen ist, der Fall.
Vielen Dank, Roland, für den Einblick ins Thema Restrukturierungen in der Schweiz.
Das habe ich gerne gemacht.