Yvonne Wenzel leitet seit 30 Jahren Produktionsbetriebe. Als Executive Interim Managerin unterstützt sie Unternehmen dabei, zeitkritische Herausforderungen zu meistern – von der Werkseröffnung bis zur Werksschließung, von Optimierung bis Change Management und von General Management bis hin zu Turnaround Management. Ihre Erfahrung reicht von internationalen Konzernen bis zu lokalen Familienunternehmen in Branchen wie Automobilzulieferung und Schwerindustrie.
Unser Partner Roman Benedetto interviewte Yvonne Wenzel zu ihrem jüngsten Interim-Mandat, einer grenzüberschreitenden Zusammenarbeit zwischen Management Factory in Österreich und Valtus France.
Bei dem Unternehmen handelt es sich um die österreichische Tochtergesellschaft eines französischen Konzerns, der Baustoffe und Beschläge produziert. Die Produkte werden weltweit vertrieben, in Europa erfolgt der Verkauf über Vertriebspartner.
Was war der Umfang deines Mandats?
„Meine Aufgabe war es, eine Vakanz bei der Position des COO zu überbrücken und gleichzeitig eine umfassende Verbesserung der betrieblichen Prozesse umzusetzen – mit besonderem Fokus auf die Steigerung der OTIF-Performance (On Time In Full, also termingerechte und vollständige Lieferung).“
Welche Herausforderungen traten zu Beginn des Projekts auf?
„Eine der größten Herausforderungen bestand darin, die Erwartungen des Headquarters mit den Gegebenheiten vor Ort in Einklang zu bringen. Zunächst war es wichtig, die Ursachen der operativen Schwierigkeiten zu identifizieren. Ebenso musste geklärt werden, welche Themen der Kunde tatsächlich bereit war, anzugehen. Darauf aufbauend haben wir eine Strategie definiert und mit den verschiedenen Stakeholdern abgestimmt, um deren Zustimmung zu sichern.“
Sind im Verlauf des Mandats zusätzliche Anforderungen entstanden?
„Mit der Zeit zeigte sich, dass die Probleme des Unternehmens nicht nur den operativen Bereich betrafen. Es gab auch Herausforderungen in der Kostenstruktur, deren Dringlichkeit rasch zunahm und schnelle Anpassungen erforderte. In diesem Zusammenhang war eine regelmäßige und transparente Kommunikation mit allen Stakeholdern – einschließlich des Headquarters – entscheidend. Anschließend mussten die Änderungen in der Organisation kommuniziert und umgesetzt werden.“
Welche Ziele wurden zu Beginn definiert und wie wurden sie erreicht?
„Zu Beginn des Projekts lag der Schwerpunkt klar auf den operativen Zielen, insbesondere auf der Verbesserung der OTIF-Performance.
Zunächst wurden die vielfältigen Gründe für Lieferverzögerungen analysiert – sie waren vielfältig, in allen Abteilungen zu finden und oft miteinander verknüpft. Der Fokus lag auf den häufigsten Problemen sowie auf jenen, die sich kurzfristig lösen ließen.
Diese Themen haben wir abteilungsübergreifend diskutiert, gemeinsame Lösungen definiert und umgesetzt. Während der Analyse wurden weitere Problemfelder identifiziert und ein Zeitplan erstellt, wann was in welcher Reihenfolge angegangen werden konnte. Um das Tagesgeschäft nicht zu gefährden und die Ressourcen gezielt einzusetzen, wurde ein stufenweises Vorgehen mit klaren Fristen festgelegt. Regelmäßige Follow-up-Meetings waren unerlässlich, um sicherzustellen, dass der Fokus erhalten bleibt.“
Wie gestaltete sich die Zusammenarbeit zwischen dir, dem lokalen Management und dem Headquarter?
„Die Zusammenarbeit war stets konstruktiv und professionell. Da das Headquarter nicht im Tagesgeschäft eingebunden war, waren regelmäßige Meetings notwendig, um über Themen und Fortschritte zu informieren.
Das lokale mittlere Management konzentrierte sich darauf, Probleme offen anzusprechen, Lösungsansätze zu entwickeln und diese in den jeweiligen Abteilungen umzusetzen. Das ermöglichte schnelle und effektive Fortschritte.“
Welche konkreten Verbesserungen konntest du während deines Mandats umsetzen?
- Steigerung der OTIF-Performance von 60 % auf über 90 % und Beseitigung der zugrunde liegenden Ursachen
- Einführung einer regelmäßigen OTIF-Analyse inkl. Korrekturschleife
- Reduktion der Kostenstruktur und dadurch Sicherstellung eines ausgeglichenen Budgets für das Folgejahr
- Optimierung des kürzlich eingeführten ERP-Systems, um die Gegebenheiten auf dem Shopfloor besser abzubilden
- Einführung von Produktionsplanungstools und regelmäßigen Shopfloor-Routinen
- Etablierung regelmäßiger Teammeetings, um Kommunikation und schnelle Problemlösung zu gewährleisten
Welche Lehren hast du aus diesem Projekt für zukünftige Einsätze gezogen?
„Kommunikation ist der Schlüssel, um Menschen zu verbinden – und Organisationen bestehen aus Menschen. Es ist wichtig, Vertrauen aufzubauen und Anerkennung durch Kompetenz zu gewinnen. Ebenso entscheidend ist es jedoch, Unabhängigkeit und Objektivität zu bewahren, um den Fokus nicht zu verlieren.“
In welchen Situationen empfiehlst du Unternehmen, eine:n Executive Interim Manager:in einzusetzen?
„Wenn Unternehmen unter Druck stehen, ist der Einsatz von Interim Manager:innen sehr sinnvoll. Interim Manager:innen treten in das Unternehmen ein, werden Teil der Organisation, behalten aber gleichzeitig ihre Unabhängigkeit und Objektivität.
Ihr Rat hat besonderes Gewicht, da sie keine internen Eigeninteressen verfolgen. Interim Manager:innen sind erfahrene Fach- und Führungskräfte, die schnell Wirkung zeigen können. Sie sind es gewohnt, Herausforderungen anzunehmen, Lösungen zu entwickeln und konkrete Ziele in vereinbarter Zeit zu erreichen.“