Es gibt eine besondere Art von Anspannung, die sich in einem Unternehmen breitmacht, lange bevor sie in der Bilanz sichtbar wird. Einige Abgänge, die eigentlich nicht hätten passieren dürfen. Ein bisher verlässlicher Kunde, der plötzlich kritische Fragen stellt. Ein Führungsteam, das mehr Zeit mit Reagieren als mit Führen verbringt.
Genau in diesem Raum – zwischen „es fühlt sich alles irgendwie mühsam an“ und „wir stecken in ernsthaften Schwierigkeiten“ – hat das Thema Turnaround stark an Bedeutung gewonnen. Nicht als Rettungsaktion in letzter Minute, sondern als strukturierter Ansatz, um wieder Kontrolle zu gewinnen, solange noch Handlungsspielräume bestehen.
Um ein klareres Bild davon zu bekommen, wie modernes Turnaround Management heute aussieht und worauf Aufsichtsräte und CEOs achten sollten, hat unser Partner von Valtus UK, Steve Rutherford, mit Milly Camley, CEO des The Institute for Turnaround (IFT), gesprochen. Wie verändert sich der Markt? Warum warten britische Unternehmen häufig zu lange? Welche Frühwarnzeichen sind besonders relevant sind? Und wie erweitern neue Instrumente die Möglichkeiten für einen Turnaround?
Turnaround reicht heute „deutlich weiter nach oben auf der Abschwungkurve“
Milly Camley macht klar, dass das gängige Bild von Turnaround überholt ist. Vor fünfzehn bis zwanzig Jahren, so sagt sie, lag der Fokus vor allem auf Liquiditätskrisen und finanziellen Restrukturierungen. Diese Arbeit ist weiterhin wichtig – besonders bei angespanntem Cashflow –, aber das ist längst nicht mehr die ganze Geschichte.
Heute wird für Turnarounds deutlich früher angesetzt, „viel weiter oben auf der Abschwungkurve“, um Wettbewerbsfähigkeit und operative Leistungsfähigkeit zu adressieren, bevor ein Unternehmen zum Handeln gezwungen ist. Diese Entwicklung spiegelt ein Umfeld wider, welches viele Führungskräfte kennen: Disruption kommt gleichzeitig aus mehreren Richtungen – technologischer Wandel, Kostenvolatilität, restriktiveres Kapital, veränderte Kundenerwartungen und vieles mehr. In diesem Kontext geht es beim Turnaround Management weniger um Rettung als vielmehr um entschlossenes Entscheiden unter Druck.
Der Markt verlangt hands-on Umsetzer:innen mit umfassenden Kompetenzen
Mit der geänderten Definition von Turnarounds hat sich auch die Nachfrage verändert. Unternehmen suchen zunehmend nach Expert:innen, die gemeinsam mit dem Management arbeiten, die nicht nur analysieren, sondern auch aktiv umsetzen.
„Wir sehen vermehrt den Einsatz eines kombinierten operativen und finanziellen Skillsets“, erklärt Milly Camley, sowie „eine steigende Nachfrage nach zuverlässigen Fachleuten, die ins Unternehmen kommen, hands-on arbeiten und sprichwörtlich unter die Motorhaube schauen, um aktiv in einer Veränderungsphase zu unterstützen“.
Auch der Kreis der Auftraggeber:innen hat sich erweitert. Während Turnaround Manager früher oft von den Banken und Finanzierungspartnern eingesetzt wurden, werden unabhängige Expert:innen heute immer öfter von Unternehmer:innen, Private-Equity-Gesellschaften und größeren Beratungen eingebunden – oft mit dem dezidierten Auftag, eine operative Rolle auf Geschäftsführungs- oder Board-Ebene mit Verantwortung zu übernehmen. Zudem beobachtet Milly Camley eine zunehmende, US-typische Dynamik im Vereinigten Königreich: Verstärkt treten auch Anwält:innen als Anbieter:innen von Turnaround-Expertise für Aufsichtsräte auf.
„Adapt. Transform. Succeed.“ als praktische Führungsformel
Der Leitsatz des Institutes for Turnaround IFT lautet „Adapt. Transform. Succeed.“ Für Milly Camley fasst das den Kern der Disziplin Turnaround Management gut zusammen.
„Der Satz zeigt, dass es beim Turnaround darum geht, den Wert eines Unternehmens durch nachhaltige, transformative Methoden zu heben und messbare Veränderungen zu erzielen“, sagt sie. Der Ansatz ist konstruktiv, lösungsorientiert und darauf ausgelegt, Bedingungen zu schaffen, unter denen ein Unternehmen „die Kontrolle behält und sich weiterentwickeln kann“.
Sie verknüpft das direkt mit einem volkswirtschaftlichen Thema, mit der Arbeitsproduktivität. Das Vereinigte Königreich verfügt über eine starke Start-up-Kultur, doch langfristige Leistungsfähigkeit hängt davon ab, dass etablierte Organisationen sich anpassen und verbessern – insbesondere in einem Umfeld ständig wechselnder Rahmenbedingungen.
Wirkung und Bedarf – die Dimensionen des Turnarounds
Der Societal Impact Report 2024–25 des IFT quantifiziert, was sonst oft abstrakt bleibt. Demnach haben IFT-Mitglieder:
- 59.562 Arbeitsplätze gesichert
- den Shareholder Value um 2,8 Milliarden Pfund erhöht
- über 2,1 Milliarden Pfund an neuem Kapital für Turnarounds mobilisiert
Gleichzeitig zeigt der Bericht, warum das Thema gerade jetzt so relevant ist: steigende Unternehmensnotlagen in vielen Branchen – Immobilien +22 %, Energie +20 % – und die Erwartung von 76 % der IFT-Mitglieder, dass die Nachfrage nach Turnaround-Leistungen im kommenden Jahr weiter zunimmt.
Frühwarnzeichen erkennen, bevor sich Optionen verengen
Auf die Frage, worauf Führungskräfte achten sollten, geht Milly Camley über reine Finanzkennzahlen hinaus.
„Oft ist es mangelnde Profitabilität“, sagt sie. Darüber hinaus zählen Anzeichen wie zunehmender Wettbewerbsdruck, eine geringere Fähigkeit, auf exogene Schocks zu reagieren, der Verlust von Schlüsselmitarbeiter:innen, Kundenverluste oder veränderte Kundenanforderungen. Entscheidend ist Transparenz, um früh handeln zu können. Viele IFT-Mitglieder empfehlen daher eine rollierende 13-Wochen-Cashflow Planung in Kombination mit belastbaren Management-Informationen, um Engpässe früh sichtbar werden zu lassen und damit Entscheider:innen immer einen Schritt voraus bleiben.
Die britische Tendenz abzuwarten – und was das kostet
Warum warten Unternehmen dennoch so lange?
Milly Camley spricht von einer „typisch britischen Haltung“. Manchmal ist es Vermeidung, manchmal unvollständige Information, oft kulturell bedingt. Führungskräfte möchten Stakeholder:innen oder Geldgeber:innen nicht enttäuschen. In familiengeführten Unternehmen sind Emotionen oft eng mit der eigenen Identität verwoben.
Die Forschung des IFT bestätigt das: 77 % der unabhängigen Mitglieder nennen kulturellen und psychologischen Widerstand als zentrale Hürde beim Zugang zu Turnaround-Unterstützung. Zudem sind fast 60 % der Unternehmen sich ihrer Probleme erst bewusst, wenn es bereits zu spät ist.
Milly Camley ist überzeugt, dass sich das ändern muss. Turnaround Management sollte kein letzter Ausweg sein, sondern ein normaler Bestandteil guter Corporate Governance – inklusive der regelmäßigen Überprüfung von Profitabilität, Performance und Resilienz sowie dem rechtzeitigen Einholen externer Unterstützung.
Wann Turnaround-Expert:innen eingebunden werden sollten – und wie die Auswahl erfolgen sollte
Zur Frage des Timings hat Milly Camley eine klare Meinung: „Spätestens in einer Cash-Krise“, idealerweise jedoch früher.
Bei der Auswahl der richtigen Person betont sie Akkreditierung und klare Zieldefinitionen. Eine IFT-Akkreditierung bietet Sicherheit in Bezug auf Referenzen, Track Record und Verhaltenskodex. Ebenso wichtig sind persönlicher Fit und Klarheit über erwartete Ergebnisse.
Zudem unterscheidet Milly Camley zwischen Branchenerfahrung und situativer Kompetenz. Manche Praktiker:innen verfügen über klare Branchenschwerpunkte; ist jedoch das Stakeholder-Umfeld ungewohnt und der Zeitdruck hoch, empfiehlt sie, die Situation in den Vordergrund zu stellen und Manager:innen mit entsprechender Kompetenz auszuwählen – auch wenn sie branchenfremd sind.
Neue Instrumente schaffen Raum für operative Veränderung
Modernes Turnaround Management verfügt heute über ein breiteres Instrumentarium. Milly Camley nennt den Part-26A-Restrukturierungsplan im Rahmen des Companies Act als Beispiel für die Weiterentwicklung des rechtlichen Umfelds.
Der Vorteil: Es kann sich um einen solventen Prozess handeln, bei dem Eigentümer:innen und Geschäftsführer:innen die Kontrolle behalten, während gleichzeitig Verbindlichkeiten neu strukturiert und ein operativer Turnaround ermöglicht wird. Richtig eingesetzt, verwandelt der Part-26A-Restrukturierungsplan einen schrumpfenden Handlungsspielraum in eine strukturierte Startbahn für Veränderung.
Technologie, KI – und Arbeit, die nicht automatisiert werden kann
Beim Thema Technologie ist Milly Camley pragmatisch. Die Grundprinzipien operativer Verbesserung bleiben gleich, doch KI kann Effizienzen schaffen, Invest-to-Save-Modelle unterstützen, Produktivität steigern und Führungskräften Freiraum für Innovation und Wachstum geben.
Die jüngste Umfrage des IFT unterstreicht, dass Turnarounds nachhaltig wirken müssen: Am häufigsten genannt wurden höhere Profitabilität, Kosteneinsparungen sowie Kulturwandel und effektivere Führung bzw. Governance.
Dennoch kehrt Milly Camley immer wieder zum Menschen als entscheidenden Faktor zurück.
„Bei Turnarounds geht es vor allem um Führungskompetenz – über die technischen Fähigkeiten hinaus“, sagt sie. Entscheidend sei die Fähigkeit, „eine gemeinsame Problemsicht zu entwickeln, Sicherheit in Unsicherheit zu vermitteln und einen akzeptierten Lösungsweg zu etablieren.“ Ihr Fazit ist klar: „Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation“ – intern wie extern mit allen Stakeholder:innen.
Der Druck, den Führungskräfte in die nächste Runde mitnehmen
Mit Blick nach vorn nennt Milly Camley anhaltenden Kostendruck und Energievolatilität – sowie ein Thema, das oft unterschätzt wird: Erschöpfung.
„Management-Fatigue ist ein großes Thema“, sagt sie. Nach Jahren kumulativer Krisen sind Führungsteams „gestresst und überfordert“. Externe Unterstützung kann hier Energie freisetzen und zusätzliche Kapazitäten schaffen – genau dann, wenn sie am dringendsten gebraucht werden. Der IFT-Report 2024–25 spiegelt das wider: 50 % der Mitglieder nennen Management-Fatigue als zentrales Problem.
Ein letzter Rat – und wie Valtus UK unterstützen kann
Zum Abschluss fragt Steve Rutherford Milly Camley, was sie einem CEO sagen würde, der vor schwierigen Restrukturierungs- oder Veränderungsentscheidungen steht.
„Übernehmen Sie unbedingt die Kontrolle über die Situation, bevor die Situation die Kontrolle über Sie übernimmt“, empfiehlt Milly Camley. Wird externe Expertise rechtzeitig eingebunden, empfinden viele Führungskräfte den Turnaroundprozess bald deutlich positiver, als sie das ursprünglich erwartet hätten.
Valtus UK arbeitet mit Boards, Eigentümer:innen und Stakeholder:innen zusammen und stellen erfahrene Interim-Führungskräfte zur Verfügung. Diese können schnell stabilisieren, Klarheit schaffen und Veränderungen mit hoher Geschwindigkeit umsetzen. Im Pool haben unsere beiden UK Partner Steve Rutherford und Olivier Marret Turnaround CEOs, CROs, CFOs und COOs. Wenn Sie im Vereinigten Königreich einen Partner für eine frühe und kontrollierte Intervention suchen, freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.