{"id":69637,"date":"2026-10-01T16:04:36","date_gmt":"2026-10-01T14:04:36","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?p=69637"},"modified":"2026-10-01T16:07:36","modified_gmt":"2026-10-01T14:07:36","slug":"worauf-es-bei-der-verlagerung-von-standorten-wirklich-ankommt","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/artikel\/worauf-es-bei-der-verlagerung-von-standorten-wirklich-ankommt\/","title":{"rendered":"Worauf es bei der Verlagerung von Standorten wirklich ankommt"},"content":{"rendered":"\n

Europ\u00e4ische Unternehmen treffen aktuell strategisch wichtige Standortentscheidungen \u2013 oder sind bereits in der Umsetzung entsprechender Projekte. Roman Benedetto<\/a>, Partner von VALTUS Management Factory, beleuchtet aktuelle Trends und fasst zusammen, worauf es beim Management dieser \u00dcbergangsphasen wirklich ankommt: Wie werden kritische Engp\u00e4sse in Produktion, After Sales und Wissenstransfer gemeistert? Was l\u00e4sst sich aus Praxisbeispielen von VALTUS Management Factory lernen? Und wie sichern Interim Manager:innen den Parallelbetrieb zwischen altem und neuem Standort?<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Zur\u00fcck nach Europa: Trend zu Reshoring <\/h3>\n\n\n\n

Laut einer aktuellen Studie des Capgemini Research Institute verf\u00fcgen 73 Prozent der gro\u00dfen europ\u00e4ischen und US-amerikanischen Unternehmen \u00fcber eine Strategie zur Reindustrialisierung, oder sie arbeiten daran. Das entspricht einer deutlichen Steigerung, denn im Jahr 2024 taten dies nur 59 Prozent der in der Studie untersuchten Firmen. <\/p>\n\n\n\n

Die Richtung verschiebt sich dabei von Nearshoring zu Reshoring, also der Verlagerung ins Heimatlang des Unternehmens: Innerhalb Europas sank der Anteil der Unternehmen mit Nearshoring-Investitionen gegen\u00fcber 2025 von 55 auf 39 Prozent, w\u00e4hrend das Reshoring von 34 auf 42 Prozent zulegte. Zugleich bauen Unternehmen ihre Pr\u00e4senz in Indien aus, gefolgt von Vietnam, Mexiko und Kanada. F\u00fcr 86 Prozent stehen bei diesen Entscheidungen Marktzugang und die Widerstandsf\u00e4higkeit der Lieferkette im Vordergrund. <\/p>\n\n\n\n

Auch politische Entscheidungen treiben den Trend voran: Die Europ\u00e4ische Kommission hat am 4. M\u00e4rz 2026 den Industrial Accelerator Act vorgelegt. Er sieht unter anderem ein verpflichtendes digitales One-Stop-Genehmigungsverfahren f\u00fcr Industrievorhaben vor und soll den Anteil des verarbeitenden Gewerbes am BIP der EU von 14,3 Prozent im Jahr 2024 bis 2035 auf 20 Prozent erh\u00f6hen. Der Vorschlag durchl\u00e4uft noch das Gesetzgebungsverfahren; mit einem Inkrafttreten wird nicht vor 2027 gerechnet. <\/p>\n\n\n\n

Nicht nur Produktionsst\u00e4tten werden verlagert <\/h3>\n\n\n\n

Lange stand bei Verlagerungen die Produktion im Vordergrund. Heute betreffen Standortentscheidungen nahezu jede Funktion eines Unternehmens. Fertigungen werden an weniger Standorten zusammengef\u00fchrt oder n\u00e4her an die Absatzm\u00e4rkte gebracht. Finanz-, Personal-, Einkaufs- und IT-Prozesse wandern in Shared-Service- und Capability-Centres. Der Kundenservice wird an einem Standort geb\u00fcndelt und mehrsprachig aufgebaut, h\u00e4ufig gemeinsam mit einem externen Dienstleister. Lager, Ersatzteilversorgung und After Sales werden im Zuge solcher Vorhaben neu geordnet. <\/p>\n\n\n\n

Die Form unterscheidet sich von Fall zu Fall. Eine bestehende Einheit kann an einen eigenen Standort \u00fcbersiedeln oder auf der gr\u00fcnen Wiese neu aufgebaut werden. Ebenso h\u00e4ufig wird die Aufgabe einem externen Partner \u00fcbertragen. Gemeinsam ist allen Varianten, dass zwei Standorte eine Zeit lang parallel funktionieren m\u00fcssen: einer, der abgibt; und einer, der aufnimmt. <\/p>\n\n\n\n

Fallbeispiele von VALTUS Management Factory <\/h3>\n\n\n\n

Standortverlagerungen spielen bei Mandaten der Interim Manager:innen und F\u00fchrungskr\u00e4fte von VALTUS Management Factory immer wieder eine Rolle bzw. sind mitunter zentrales Ziel des Mandats. So wurde beim Kompressorenhersteller Secop die Produktion an den Standorten in China und der Slowakei geb\u00fcndelt. VALTUS Management Factory stellte daf\u00fcr interimistisch den CFO der Holding und den CEO der zu restrukturierenden \u00f6sterreichischen Gesellschaft, deren Produktionsstandort F\u00fcrstenfeld geschlossen werden musste. Eine Fertigungslinie wurde in das slowakische Schwesterwerk Zlat\u00e9 Moravce verlagert, der Standort F\u00fcrstenfeld an Nidec \u00fcbergeben und der \u00dcbergang \u00fcber ein Transitional Service Agreement von Juni 2020 bis J\u00e4nner 2021 geregelt. Der Erfolg hing in diesem Fall von einer stabilen F\u00fchrung in der \u00dcbergangsphase ab: Durch den gezielten Einsatz von Interim Manager:innen lie\u00dfen sich die Schlie\u00dfung des Altstandorts und der geordnete Aufbau des neuen Werks parallel steuern. Gleichzeitig stellte eine Arbeitsstiftung und ein fair verhandelter Sozialplan f\u00fcr die Besch\u00e4ftigten sicher, dass der operative Betrieb m\u00f6glichst reibungslos weiterlief und es einen geordnete Wissenstransfer bis zur finalen \u00dcbergabe gab. Die D\u00d6IM zeichnete das Projekt 2021 als bestes Interim-Management-Projekt des Jahres aus. <\/p>\n\n\n\n

Bei der Coveris Group, einem Hersteller flexibler Verpackungen mit 17 Standorten, begleitete VALTUS Management Factory \u00fcber 24 Monate die Restrukturierung mehrerer Produktionswerke. Ein Standort wurde redimensioniert, ein weiterer geschlossen. Kundenbeziehungen und Auftr\u00e4ge gingen auf f\u00fcnf aufnehmende Standorte \u00fcber, bei laufendem Gesch\u00e4ftsbetrieb und unter Sicherung des Umsatzes. Interim Manager \u00fcbernahmen dabei die Standortgesch\u00e4ftsf\u00fchrung in einem Werk sowie als Head of PMO die Verantwortung f\u00fcr die internationalen Gesch\u00e4ftsverlagerungen. <\/p>\n\n\n\n

Beim Haushaltsger\u00e4tekonzern Versuni entschied die Konzernleitung Mitte 2023, den Standort Klagenfurt zu schlie\u00dfen und Kompetenzzentren in anderen L\u00e4ndern auszubauen. Als kurz darauf der bisherige Alleingesch\u00e4ftsf\u00fchrer das Unternehmen verlie\u00df, \u00fcbernahm ein Interim Manager von VALTUS Management Factory die Umsetzung. Innerhalb von acht Monaten wurden laufende Projekte abgeschlossen, der Personalabbau \u00fcber 130 Einzelvereinbarungen auf Basis des Sozialplans umgesetzt, nicht mehr ben\u00f6tigte Verm\u00f6gensgegenst\u00e4nde verkauft und die Liegenschaft vertragskonform an den Vermieter zur\u00fcckgegeben. <\/p>\n\n\n\n

Typische Stolpersteine von Konsolidierungsvorhaben <\/h3>\n\n\n\n

Eine belastbare Standortentscheidung setzt voraus, dass die Organisation stabil ist und die Planung, auf der die Entscheidung beruht, verl\u00e4sslich ist. Sind F\u00fchrungspositionen vakant oder fehlt eine abgestimmte Mengen- und Kapazit\u00e4tsplanung, f\u00e4llt die Entscheidung auf unsicherer Grundlage und wird sp\u00e4ter neu verhandelt. Hinzu kommen Positionen, die in klassischen Standortvergleichen kaum auftauchen, etwa Restbest\u00e4nde aus auslaufenden Produkt-Varianten oder vertragliche Abnahme-Verpflichtungen gegen\u00fcber Lieferanten. <\/p>\n\n\n\n

In der Umsetzung liegen die Engp\u00e4sse oft au\u00dferhalb des Kernprozesses. Bei der Zusammenf\u00fchrung von Fertigungen lassen sich Produktion und Montage h\u00e4ufig mit \u00fcberschaubarem Aufwand integrieren, w\u00e4hrend Lager-, Ersatzteil- und Reparaturbereiche den Zeitplan bestimmen. Dazu kommen die Kapazit\u00e4t der Stromversorgung, lokale Genehmigungsverfahren und F\u00f6rderbedingungen, die in Planungsunterlagen selten vollst\u00e4ndig abgebildet sind. Bei Service- und Verwaltungsfunktionen verschiebt sich der Engpass zu Systemzug\u00e4ngen, Datenhoheit und der Frage, wie viel des ben\u00f6tigten Wissens tats\u00e4chlich dokumentiert ist. <\/p>\n\n\n\n

Bei Verlagerungen richtet sich der Blick zuerst auf Fertigung und Kosten. F\u00fcr Kund:innen z\u00e4hlt aber auch, ob Ersatzteilversorgung und Service nach dem Umzug verl\u00e4sslich funktionieren. Die Ersatzteilversorgung l\u00e4uft \u00fcber das Serienende hinaus weiter, oft \u00fcber viele Jahre. Sie braucht Werkzeuge und Lagerfl\u00e4chen ebenso wie das Wissen der bisherigen Belegschaft. Ein Altstandort kann also erst schlie\u00dfen, wenn auch diese Aufgaben am neuen Standort oder bei einem Partner verl\u00e4sslich abgewickelt werden k\u00f6nnen. Werden Auftr\u00e4ge auf andere Standorte \u00fcbertragen, muss die Lieferf\u00e4higkeit w\u00e4hrend der \u00dcberleitung gesichert bleiben. In regulierten Branchen verlangt ein Standortwechsel zudem h\u00e4ufig neue Freigaben durch die Kunden. Die Kunden\u00fcberleitung entscheidet damit wesentlich dar\u00fcber, ob der Umsatz den Umbau \u00fcbersteht. <\/p>\n\n\n\n

Fairer \u00dcbergabeprozess als eigene F\u00fchrungsaufgabe <\/h3>\n\n\n\n

Der Business Case beschreibt den Zielzustand mit weniger Standorten und geringeren Fixkosten. Die \u00dcbergangsphase hat dagegen eigene Kosten und einen eigenen Zeitplan. \u00dcber Monate laufen alter und neuer Standort parallel, mit doppelten Best\u00e4nden oder doppelt besetzten Aufgaben. Das Wissen, das den bisherigen Betrieb getragen hat, liegt bei Mitarbeitenden, die den Standort verlassen werden. Ein fairer \u00dcbergabeprozess ist deshalb auch eine Voraussetzung f\u00fcr den Wissenstransfer, und Instrumente wie Sozialplan und Arbeitsstiftung geh\u00f6ren fr\u00fch in die Planung. Vereinbarungen wie ein Transitional Service Agreement geben dem \u00dcbergang einen verbindlichen Rahmen. <\/p>\n\n\n\n

Diese Themen verteilen sich auf Produktion, Einkauf, Logistik, After Sales, Personal, Finanzen und IT. Bei ausgelagerten Funktionen kommen zus\u00e4tzlich Auftraggeber und Dienstleister. Jede Seite verantwortet einen Teil, die Gesamtverantwortung f\u00fcr den \u00dcbergang ist jedoch oft nicht eindeutig zugeordnet. Diese Schnittstellenrolle l\u00e4sst sich mit erfahrenen Interim Manager:innen<\/a> gezielt besetzen, am abgebenden ebenso wie am aufnehmenden Standort.  <\/p>\n\n\n\n

Ein Netzwerk f\u00fcr beide Seiten einer Verlagerung <\/h3>\n\n\n\n

Der Beschluss zu einer Verlagerung markiert den Anfang. \u00dcber den Erfolg entscheidet die Phase, bis der neue Standort stabil l\u00e4uft und der alte geordnet \u00fcbergeben ist. Mit erfahrenen Interim Manager:innen lassen sich beide Seiten einer Verlagerung besetzen, der abgebende ebenso wie der aufnehmende Standort. VALTUS verf\u00fcgt \u00fcber einen gro\u00dfen Pool an erfahrenen F\u00fchrungskr\u00e4ften, gleich in welchem Land und in welchem Bereich \u2013 ob es um eine Fertigung oder um Service- und Verwaltungsfunktionen geht. VALTUS Management Factory ist Teil der Valtus Gruppe<\/a> mit Gesellschaften in neun europ\u00e4ischen L\u00e4ndern und \u00fcber die Valtus Alliance in mehr als 30 L\u00e4ndern auf allen f\u00fcnf Kontinenten vertreten. Gemeinsam gewinnen Valtus und die Valtus Alliance<\/a> j\u00e4hrlich \u00fcber 1.200 Interim-Mandate sowie mehr als 100 grenz\u00fcberschreitende Eins\u00e4tze.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Zum Autor <\/h3>\n\n\n\n

Roman Benedetto<\/strong> ist Partner bei VALTUS Management Factory mit Fokus auf Executive Interim Management<\/a> in Produktion, Einkauf und Logistik. Der Beitrag ist Teil der Serie zu Verlagerung und Standortentscheidungen. <\/p>\n\n\n\n

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