{"id":69555,"date":"2026-09-30T09:20:53","date_gmt":"2026-09-30T07:20:53","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?p=69555"},"modified":"2026-10-05T07:42:17","modified_gmt":"2026-10-05T05:42:17","slug":"verlagern-und-verlieren-was-standortentscheidungen-erfolgreich-macht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/artikel\/verlagern-und-verlieren-was-standortentscheidungen-erfolgreich-macht\/","title":{"rendered":"Verlagern und verlieren? Was Standortentscheidungen erfolgreich macht\u00a0"},"content":{"rendered":"\n

Eine Verlagerung sollte einem deutschen Industrieunternehmen Kosten sparen. Doch am neuen Standort in Maribor entstand vor allem eines: eine zweite Organisation mit unn\u00f6tigen Parallel-Strukturen. Interim Manager G\u00fcnther Baumgartner<\/a> pr\u00fcfte im Auftrag dieses Unternehmens, wie produktiv die dorthin verlagerte Montage der Komponenten arbeitet. In dieser Case Study gibt er zw\u00f6lf entscheidende Empfehlungen, die man bei Verlagerungen beachten sollte.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Das Bild, das sich dem Interim Manager<\/a> bei Ankunft in Maribor bot, war kein erfreuliches: Neben Mitarbeitenden f\u00fcr die Assemblierung hatte die Gesellschaft in Maribor eine \u201eSchattenorganisation\u201c mit zus\u00e4tzlichen Organisationseinheiten f\u00fcr Einkauf und Konstruktion aufgebaut. Weiters war die Prozesskette ineffizient: In Deutschland hergestellte Bauteile wurden nach Maribor transportiert, dort endmontiert und dann wieder zur\u00fcck nach Stuttgart gebracht, um sie dort zu lagern und zu versenden. Das Ziel der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung, mit der Verlagerung der Endmontage von Komponenten nach Slowenien Kosten zu sparen, wurde klar verfehlt. Vor allem auch, da Slowenien kein Niedriglohnland ist und nie war. Daher empfahl Interim Manager G\u00fcnther Baumgartner dem Management der Gruppe, den Standort in Maribor zu schlie\u00dfen und die dorthin ausgelagerten T\u00e4tigkeiten zur\u00fcck nach Deutschland zu holen. Aufgrund des gro\u00dfen Interesses des Betriebsrates, Arbeitspl\u00e4tze am Stammsitz zu halten und auszubauen, konnte f\u00fcr alle Seiten eine tragf\u00e4hige und zukunftsorientierte L\u00f6sung mit Kosteneinsparungen f\u00fcr das Unternehmen gefunden werden.  <\/p>\n\n\n\n

Was ist daher zu ber\u00fccksichtigen, um Verlagerungen erfolgreich werden zu lassen? In den folgenden Ausf\u00fchrungen geht G\u00fcnther Baumgartner auf jene Punkte ein, die er in mehr als 25 Jahren Industrieerfahrung als erfolgskritisch ansieht. 
 <\/p>\n\n\n\n

1. Das Ziel klar benennen <\/h3>\n\n\n\n

Zuallererst muss klar und pr\u00e4zise formuliert werden, was mit der Verlagerung erreicht werden soll: Sollen die OPEX (Operational Expenses) vor allem durch Personalkostenreduktion gesenkt werden? Sollen Strukturen und Overhead durch Zusammenlegungen gestrafft werden? Sollen Kapazit\u00e4ten in der Gruppe erweitert werden? Es kommt gar nicht so selten vor, dass ein Unternehmen im Heimmarkt drastisch Markanteile verlor, nachdem dessen Fertigung \u2013 das auch f\u00fcr den lokalen Markt produziert hatte – in ein anderes Land verlagert wurde. <\/p>\n\n\n\n

2. Budgetreserven ber\u00fccksichtigen <\/h3>\n\n\n\n

Zur Bestimmung der Budgetreserve ist zuerst die Frage zu beantworten, ob nur bestehende Maschinen verlagert werden oder auch Neuinvestitionen bei den Anlagen geplant sind. Statt mindestens 10% als Budgetreserve zu ber\u00fccksichtigen, sind gerade bei Neuinvestitionen eher 20% als Reserve anzusetzen, gerade auch in Zeiten von hoher Inflation, belasteten Lieferketten und langen Vorlaufzeiten von Projektierung zur Umsetzung.  
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3. Besonderes Augenmerk auf Wahl von Maschinen und Anlagenbauer legen <\/h3>\n\n\n\n

Da die neue Anlage am verlagerten Standort meist weit weg vom Firmenstammsitz und dem dortigen Know-how der Mitarbeitenden liegt, ist besonderes Augenmerk und Zeit in die technische Anlagenl\u00f6sung und die Wahl des richtigen Maschinen- und Anlagenbauers zu legen. Auch hier gilt die bekannte 10er-Regel. Diese besagt, dass sich die Kosten zur Behebung eines Fehlers in jeder nachfolgenden Phase der Prozesskette verzehnfachen, also vom Entwurf bis zum laufenden Betrieb der Anlage. Neben der schl\u00fcsselfertigen \u00dcbergabe der Anlage ist ein guter Anlagenbauer in der Lage, mit eigenem Personal das Hochfahren kompetent zu begleiten und die eigenen Mitarbeitenden strukturiert zu schulen. Besonders wichtig bei der Vertragsgestaltung mit dem Anlagenbauer ist die Frage, wie die Leistungsstunden f\u00fcr die Begleitung durch seine Mitarbeiter:innen abgerechnet werden und ab wann vertraglich der Serienbetrieb erreicht ist. Hier kann es zu unangenehmen \u00dcberraschungen kommen, wenn keine Stundenpauschale vereinbart ist, die Stunden schlecht kontrolliert werden und daher der Zeit- und Kostenaufwand f\u00fcr die Begleitung durch den Anlagenbauer \u00fcberhandnimmt.  
<\/p>\n\n\n\n

4. Rechtliche Anforderungen kennen  <\/h3>\n\n\n\n

Bei der Verlagerung von Maschinen und Produktionsanlagen spielen zollrechtliche, steuerliche und regulatorische Aspekte eine entscheidende Rolle. Je nachdem, ob die Verlagerung innerhalb der EU oder \u00fcber die EU-Au\u00dfengrenzen hinweg in Drittl\u00e4nder stattfindet, ergeben sich grundlegend andere Anforderungen. Wichtig ist, sich mit den regulatorischen Bestimmungen fr\u00fchzeitig zu besch\u00e4ftigen. 
 <\/p>\n\n\n\n

5. Den richtigen Standort w\u00e4hlen <\/h3>\n\n\n\n

Bei der Auswahl des Greenfields wird man sich mit den \u00fcblichen Kriterien besch\u00e4ftigen. Diese umfassen beispielsweise Infrastruktur (u.a. ausreichend Strom, Gas, Datenverbindung), Verkehrsanbindung, Energiekosten, Personalkosten, Steuern, Auflagen zum Umweltschutz, Fl\u00e4chenwidmungen und Subventionen bzw. F\u00f6rderungen. Ein wesentlicher Schl\u00fcsselfaktor ist es, qualifizierte und motivierte Arbeitskr\u00e4fte in ausreichender Zahl zu bekommen. Wenn beispielsweise f\u00fcr ein Werk ein Produktionsleiter gesucht wird, dann sind nicht nur viel Erfahrung und hochwertige Ausbildung gefragt. Es geht auch darum, eine Bewerberin oder einen Bewerber mit den erforderlichen Fremdsprachenkenntnissen zu finden, damit ein direkter Austausch mit F\u00fchrungskr\u00e4ften im Heimatland des Unternehmens m\u00f6glich ist. Diese \u00dcberlegungen gelten nat\u00fcrlich auch, wenn man ein bestehendes Werk erweitert und daf\u00fcr Personal sucht.  
 <\/p>\n\n\n\n

6. \u00dcberraschungen bei Genehmigungen vermeiden  <\/h3>\n\n\n\n

Egal, ob es sich um eine einfache Hallenerweiterung oder eine neue Halle als Greenfield ohne unmittelbare Nachbarschaft handelt: Die Erlangung der Baugenehmigung dauert oft deutlich l\u00e4nger als geplant und erwartet. Ein wesentliches Erfolgskriterium f\u00fcr einen reibungslosen Ablauf ist daher die fr\u00fchzeitige Einbindung eines lokalen, gut vernetzten Planers, der das Projekt in der Entwicklungsphase mit den Beh\u00f6rden bespricht und die Anforderungen f\u00fcr eine reibungslose Bewilligung auslotet. Idealerweise erfolgt dies mittels 3D-Zeichnungen des geplanten Standorts, der verbauten Fl\u00e4che und der maximalen Bauh\u00f6hen. Hierzu geh\u00f6rt auch, fr\u00fchzeitig die Betriebsanlagengenehmigungen und Umweltauflagen mitzudenken.  <\/p>\n\n\n\n

7. Ab- und Aufbau richtig durchf\u00fchren  <\/h3>\n\n\n\n

Will man die Aufbauzeit kurz halten, so ist es wichtig, den Ist-Zustand der Anlage zu dokumentieren. Es m\u00fcssen Fotos und Videos der laufenden Anlage gemacht, Fehlerprotokolle erstellt und die aktuellen Leistungswerte dokumentiert werden, etwa zu Geometrie, Toleranzen oder Taktzeiten. So l\u00e4sst sich nach dem Wiederaufbau pr\u00fcfen, ob die Maschine die gleiche Leistung bringt. Falls sich durch den Umbau oder die Zusammenlegung von Maschinen die Sicherheitsstruktur \u00e4ndert, so kann eine neue CE-Zertifizierung und Risikobeurteilung erforderlich werden. Wichtig ist auch, die Anlagen, die nicht verlagert werden, einer Restnutzung zuzuf\u00fchren. Hier eignet sich eine Begehung mit Werksleiter:innen anderer Werke, die ihre Fabriken mit den verbliebenen Maschinen aufr\u00fcsten oder als Ersatzteile verwenden.  <\/p>\n\n\n\n

8. Bekanntgabe der Schlie\u00dfung planen <\/h3>\n\n\n\n

Der beste Zeitpunkt f\u00fcr die Bekanntgabe einer Werksschlie\u00dfung h\u00e4ngt strategisch von der Minimierung von Unruhe und der Absicherung des laufenden Betriebs ab, aber auch von rechtlichen Fristen, etwa K\u00fcndigungsfristen f\u00fcr die Liegenschaft oder Meldefristen bei Massenk\u00fcndigung. Konkret sollte fr\u00fchzeitig eine Kommunikationsstrategie formuliert werden. Auch eine Bleibepr\u00e4mie f\u00fcr jene Arbeitskr\u00e4fte, die bis zum Hochstart des neuen Standorts ben\u00f6tigt werden, hat sich in der Praxis bew\u00e4hrt. Die Bleibepr\u00e4mie ist fr\u00fchzeitig aktiv zu kommunizieren – am besten, wenn die Entscheidung getroffen wurde. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die besten Kr\u00e4fte schnell das Unternehmen verlassen. Falls dies m\u00f6glich ist, so empfiehlt es sich, eine Werksschlie\u00dfung zeitlich in die Periode einer geplanten Instandhaltung zu legen.  <\/p>\n\n\n\n

 9. Die richtigen Lieferanten w\u00e4hlen <\/h3>\n\n\n\n

Die Auswahl des richtigen Lieferanten ist sehr wichtig, da man sich im Fall von Problemen und Verz\u00f6gerungen nicht durch die beste, vertraglich vereinbarte P\u00f6nale-Vereinbarung in Sicherheit wiegen kann. Erreicht der Lieferant die Ziele nicht, helfen Gutachten von Sachverst\u00e4ndigen und Anw\u00e4lte nur bedingt weiter. Erstens entstehen Kosten, und man hat trotzdem keine funktionierende Anlage und damit keine Produktion. Und zweitens ist der Ausgang vor Gericht ungewiss und nicht vorhersehbar. In einem Praxisfall hatte sich ein Anlagenbauer bei der Preissetzung verkalkuliert und war w\u00e4hrend des Projektes sowohl im Projektmanagement als auch bei der technischen Umsetzung \u00fcberfordert. Bei fundierten Anzeichen, dass ein erfolgreicher Abschluss unwahrscheinlich ist, sollte daher ein Abbruch der Lieferantenbeziehung durchgespielt werden. In den meisten F\u00e4llen wird es nicht besser, und man verliert wertvolle Zeit, die den Produktionsstart nach hinten verschiebt und Kosten verursacht, etwa f\u00fcr Fehlerbeseitigung oder Fertigstellung durch Alternativlieferanten.  
 <\/p>\n\n\n\n

10. Investitionsf\u00f6rderungen immer im Auge behalten <\/h3>\n\n\n\n

Bei Verlagerungsthemen ist von Beginn an das Thema \u201eUnternehmensf\u00f6rderung\u201c mitzudenken. Sowohl in der EU als auch in L\u00e4ndern au\u00dferhalb der EU gibt es gezielte F\u00f6rderprogramme f\u00fcr die Schaffung von Arbeitspl\u00e4tzen, f\u00fcr Innovationen, Reduktion von Energieverbr\u00e4uchen oder f\u00fcr Mitarbeiterschulung. Am besten holt man fr\u00fchzeitig eine\/n lokale\/n F\u00f6rderungsberater:in mit ins Boot. Hier ist durchaus Kreativit\u00e4t bei der Definition der F\u00f6rderung gefragt. Diese punkten oft mit besonderem Know-how, wie der Praxisfall einer gro\u00dfen Anlageninvestition in Rum\u00e4nien zeigt. Daf\u00fcr wurde ein Antrag auf EU-Grants gestellt, der scheiterte. Der in diese Verlagerung involvierte F\u00f6rderungsberater hatte dann allerdings zu einer F\u00f6rderung mittels \u201eNorwegian Grant\u201c geraten, da diese gerade ein Programm zur Senkung von Energieverbr\u00e4uchen laufen hatte. Es war \u00fcberraschend, dass Norwegen schlussendlich eine Investition in Rum\u00e4nien tats\u00e4chlich mit \u00fcber 30% Cash gef\u00f6rdert hatte.  
 <\/p>\n\n\n\n

11. Hochfahrkurve kurzhalten <\/h3>\n\n\n\n

Aus einer Vielzahl an Projekten ist bekannt: Der Erfolg steht und f\u00e4llt mit der Qualifikation des lokalen Teams. Um Produktivit\u00e4tsfertigungsparameter wie die Overall Equipment Effectiveness (OEE) nachhaltig und rasch zu erreichen, beginnt man idealerweise etwa drei bis sechs Monate vor dem geplanten Start-Up mit der Auswahl von lokalen Schl\u00fcssel-Mitarbeitenden, die am Stammsitz zu trainieren und auszubilden sind. Idealerweise arbeiten diese unter Ber\u00fccksichtigung der Arbeitsgesetze direkt mit. Das Hiring dieser Mitarbeitenden hat demzufolge bereits rechtzeitig vor der eigentlichen Verlagerung zu erfolgen. Zus\u00e4tzlich ist durch erfahrene Mitarbeitende aus dem Stammwerk das Hochfahren des Werkes zu begleiten, und zwar 24\/7 \u00fcber mehrere Wochen.  
 <\/p>\n\n\n\n

12. Pers\u00f6nliche Pr\u00e4senz vor Ort forcieren <\/h3>\n\n\n\n

Zu einer der wesentlichen Aufgaben der verantwortlichen Top-F\u00fchrungskraft und des Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers oder der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin geh\u00f6rt es, diesem neuen Standort regelm\u00e4\u00dfig Vor-Ort-Besuche abzustatten. Diese Aufgabe sollte keinesfalls delegiert werden, es ist eine aktive F\u00fchrungsaufgabe: Durch proaktives Verhalten sollen Probleme erkannt werden, bevor diese entstehen. Weiters zeigt dies allen involvierten Mitarbeitenden und F\u00fchrungskr\u00e4ften, wie wichtig der Standort f\u00fcr die Unternehmensgruppe ist. Die Frequenz der Besuche richtet sich nach der Kompetenz des Teams und der Problemstellung. Ein monatlicher Turnus ist empfehlenswert, vor allem in der Anfangszeit in Verbindung mit einem lokalen Board-Meeting. Man kann sich das Szenario so vorstellen: Nach dem Produktionsstart erkl\u00e4rt der lokale Fabrikleiter bei jeder Telekonferenz, wie gro\u00dfartig alles l\u00e4uft. Auch die Zahlen im Berichtswesen korrespondieren mit einer Hochfahrkurve, sind nicht au\u00dfergew\u00f6hnlich und im Rahmen. Vor-Ort-Besuche und Shop-Floor-Visits offenbaren jedoch auch andere relevante Tatsachen, etwa verschmutzte Anlagen, die eine Fertigung mit hohem OEE verunm\u00f6glichen.  <\/p>\n\n\n\n

Fazit <\/h3>\n\n\n\n

Verlagerungen scheitern selten an der Technik, sondern vielmehr an vielen anderen Dingen – unklare Ziele, untersch\u00e4tzte rechtliche Fristen und fehlende Pr\u00e4senz vor Ort z\u00e4hlen zu den wichtigsten Aspekten. Wer die hier genannten Empfehlungen von Anfang an ernst nimmt, verwandelt ein Risikoprojekt in eine nachhaltige Investition und sichert die Zukunft des Unternehmens. <\/p>\n\n\n\n

Zum Abschluss ein \u00dcberblick \u00fcber wesentliche finanzielle Aspekte einer Verlagerung in der Tabelle unten.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Aspekte <\/strong>\u200b<\/td>Inhalte <\/strong>\u200b<\/td><\/tr>
OPEX-Einsparungspotenziale durch neuen Standort<\/strong>\u200b<\/td>Personalkosten \u00b7 Logistikkosten \u00b7 Infrastrukturkosten (Gas, Strom, \u2026) \u00b7 Mietkosten \u00b7 Gesellschaftskosten bei Schlie\u00dfung\u200b<\/td><\/tr>
Investitionen am neuen Standort<\/strong>\u200b<\/td>CAPEX in Maschinen, Anlagen, Infrastruktur und Geb\u00e4ude \u00b7 Investitionsf\u00f6rderung (EU oder lokal) ber\u00fccksichtigen\u200b<\/td><\/tr>
Einmalige Kosten der Verlagerung<\/strong>\u200b<\/td>Transporte \u00b7 Abfindung Mitarbeiterfreisetzung \u00b7 Standortschlie\u00dfung \/ Liquidation der Gesellschaft \u00b7 Behaltepr\u00e4mie f\u00fcr Mitarbeiter \u00b7 Mitarbeitersuche am neuen Standort \u00b7 Schulungen der neuen Mitarbeiter \u00b7 Abschreibungen der zu schlie\u00dfenden Gesellschaft \u00b7 ggf. R\u00fcckzahlung von F\u00f6rdermitteln und Subventionen \u00b7 Z\u00f6lle und Einfuhrabgaben \u00b7 Aufbau von Sicherheitsbest\u00e4nden \u00b7 Zertifizierungen und Kundenfreigaben\u200b<\/td><\/tr>
Einmalige Erl\u00f6se durch Schlie\u00dfung<\/strong>\u200b<\/td>Verkauf Liegenschaft \u00b7 Verkauf Anlagen und Maschinen \u00b7 Verkauf Waren\u200b<\/td><\/tr>
Projektkosten durch die Verlagerung<\/strong>\u200b<\/td>Rechts- und Beratungskosten \u00b7 Planer \u00b7 Projektmanager \u00b7 Bauaufsicht\u200b<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/div>\n\n\n\n

\u00dcber den Autor:<\/strong> G\u00fcnther Baumgartner ist Unternehmerberater und Interim Manager mit mehr als 25 Jahren Erfahrung in der Industrie, seit 2026 ist er selbstst\u00e4ndig t\u00e4tig. Davor war er in Leitungs- und Aufsichtsfunktionen in Zentral- und Osteuropa t\u00e4tig, unter anderem in Ungarn, der Tschechischen Republik und in Rum\u00e4nien.  <\/p>\n\n\n\n

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After-Sales-Trends und ihre
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