{"id":69529,"date":"2026-09-29T21:23:23","date_gmt":"2026-09-29T19:23:23","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?p=69529"},"modified":"2026-09-29T21:24:40","modified_gmt":"2026-09-29T19:24:40","slug":"kundenservice-fuer-digitale-dienste-auslagern-der-vertrag-war-der-leichte-teil","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/artikel\/kundenservice-fuer-digitale-dienste-auslagern-der-vertrag-war-der-leichte-teil\/","title":{"rendered":"Kundenservice f\u00fcr digitale Dienste auslagern: \u201eDer Vertrag war der leichte Teil\u201c"},"content":{"rendered":"\n

Volkswagen hat den Kundenservice f\u00fcr digitale Dienste nicht verlagert, sondern von Grund auf neu aufgebaut \u2013 multilingual, nearshore, \u00fcber einen externen Dienstleister und in der zweiten Stufe f\u00fcr sechs Konzernmarken. Dr. Annett Schramm<\/a> hat diesen Aufbau verantwortet. Ihre Bilanz zeigt: Die schwierigen Fragen stellen sich nicht in der Ausschreibung, sondern nach der Unterschrift.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Wer \u00fcber Verlagerung spricht, denkt meist an eine bestehende Einheit, die von A nach B wandert. Der Fall, \u00fcber den Dr. Annett Schramm im Gespr\u00e4ch mit Roman Benedetto<\/a> von VALTUS Management Factory berichtet, liegt anders \u2013 und ist gerade deshalb lehrreich.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Der Ausl\u00f6ser war eine gesetzliche Pflicht <\/h3>\n\n\n\n

Mit dem Vertrieb digitaler Dienste \u2013 \u00d6ffnen und Schlie\u00dfen von Fahrzeugen \u00fcber die App, Routenplanung, Function on Demand \u2013 hat sich die Logik des Gesch\u00e4fts verschoben. Diese Produkte kauft der Kunde nicht beim H\u00e4ndler, sondern direkt beim Hersteller. Und wer ein Produkt in Verkehr bringt, muss den Support daf\u00fcr sicherstellen. Beim Fahrzeug hatten das immer die M\u00e4rkte \u00fcbernommen, weil dort der Handel sitzt. F\u00fcr die digitalen Dienste existierte ein zentraler Support \u00fcber den OEM schlicht nicht. <\/p>\n\n\n\n

Die Entscheidung fiel bewusst gegen den Weg der M\u00e4rkte, die eigenes Personal in die eigene Organisationsstruktur gebaut hatten. Stattdessen: ein externer Spezialist \u2013 und ein anspruchsvolles Zielbild. \u201eWir wollten von Anfang an auch effizienter sein und sicherstellen, dass jeder Kunde denselben Standard an Support bekommt, egal ob er aus Bulgarien, aus Frankreich oder aus Deutschland kommt“<\/em>, so Schramm. Ein multilinguales Callcenter, das alle Sprachen an einer Stelle b\u00fcndelt, mit demselben Know-how dahinter: Auf dieser Basis wurde ausgeschrieben und einer der gro\u00dfen Anbieter am Markt beauftragt. <\/p>\n\n\n\n

Nearshore war keine Kostenentscheidung allein <\/h3>\n\n\n\n

Offshore stand nie ernsthaft zur Debatte. Ausschlaggebend war weniger der Preis als die Selbsteinsch\u00e4tzung: Man hatte in diesem Gesch\u00e4ft noch keine eigene Erfahrung. Zeitverschiebung, eingeschr\u00e4nkte Erreichbarkeit und die fehlende M\u00f6glichkeit, dauerhaft vor Ort zu sein, h\u00e4tten den Aufbau zus\u00e4tzlich belastet. Da es zudem um europ\u00e4ische Sprachen f\u00fcr europ\u00e4ische Kunden ging, war die Frage rasch entschieden. <\/p>\n\n\n\n

Auch der Standort innerhalb der EU war gesetzt \u2013 und zwar aus einem Grund, der in Business Cases selten auftaucht: \u201eWir wollten nicht in ein Land gehen, wo wir nicht wissen, wie die Arbeitsgesetze und die Bedingungen f\u00fcr Arbeitnehmer sind.“<\/em> Schramm formuliert das Prinzip knapp: attraktiver Preis, aber nicht um jeden Preis. <\/p>\n\n\n\n

Wirtschaftlich tr\u00e4gt sich ein solches Setup \u00fcber die Mischkalkulation. S\u00fcdeurop\u00e4ische Sprachen sind am Standort verf\u00fcgbar und entsprechend g\u00fcnstig; einen finnischsprachigen Mitarbeitenden nach S\u00fcdeuropa zu holen, kostet deutlich mehr. In Summe blieb das Modell attraktiv. Qualit\u00e4tsunterschiede zwischen den Sprachen gab es nicht \u2013 alle Agents erhielten dieselben Schulungen, dieselben Instrumente, dieselbe technische Ausstattung. <\/p>\n\n\n\n

Zwei Herausforderungen \u2013 und nur eine war absehbar <\/h3>\n\n\n\n

Die erste war einkalkuliert: Kein Anbieter am Markt hatte Erfahrung im Automobilgesch\u00e4ft. Fahrzeugtechnik verh\u00e4lt sich anders als die Betreuung einer Versicherung, wo ein Schadensfall aufgenommen, ein Ticket erzeugt und in den Prozess \u00fcbergeben wird. Der Anspruch lautete ausdr\u00fccklich, nicht nur aufzunehmen, sondern zu l\u00f6sen. Entsprechend hoch war der Schulungsaufwand: \u201eWir haben faktisch Studenten sitzen gehabt, die noch nie ein eigenes Auto gehabt haben \u2013 und die sollten den Support machen f\u00fcr digitale Dienste eines Fahrzeugs, das sie nie gesehen haben.“ <\/em><\/p>\n\n\n\n

Die zweite Herausforderung war nicht einkalkuliert \u2013 und sie ist das eigentliche Learning. Man schlie\u00dft einen Vertrag mit einem Platzhirsch der Customer-Care-Branche und geht davon aus, dass dieser Partner etwas mitbringt, von dem man lernt. Die Realit\u00e4t sah anders aus. <\/p>\n\n\n\n

Schramms Beispiel daf\u00fcr ist so banal wie typisch: Im Vertrag steht, der Partner \u00fcbernimmt das Qualit\u00e4tsmanagement. Es steht nicht drin, wie<\/em>. \u201eWir dachten, er macht es in einer Art und Weise, wie wir es uns vorstellen. Er hat es aber in einer Art und Weise gemacht, wie er es sich vorstellt.“<\/em> Nach den Regularien des Dienstleisters war alles in Ordnung \u2013 der eigene Qualit\u00e4tsanspruch war trotzdem nicht erf\u00fcllt. <\/p>\n\n\n\n

Umgekehrt galt dasselbe. Der Auftragnehmer erwartete, dass der Auftraggeber eine Fahrzeugflotte bereitstellt, damit die Mitarbeitenden die Technik erleben k\u00f6nnen. Das war nie geplant und w\u00e4re auch kaum leistbar gewesen: Alle sechs Monate steht ein Modelljahreswechsel mit Entwicklungsschritten in den digitalen Diensten an \u2013 ein kompletter Fuhrpark h\u00e4tte in diesem Takt nachgezogen werden m\u00fcssen. <\/p>\n\n\n\n

Gel\u00f6st wurde es \u00fcber ein Instrument, das jedes Outsourcing-Projekt am ersten Tag haben sollte: eine gemeinsam erarbeitete Matrix mit \u00fcbergeordneten Clustern und Schiebereglern, die sichtbar macht, wo die Verantwortung liegt, ob im operativen Betrieb, in der Planung oder in der Steuerung. \u201eDa haben wir echt Lehrgeld bezahlt“, sagt Schramm r\u00fcckblickend. Drei Fragen m\u00fcssen dabei sauber getrennt werden: Was erwartet der Auftraggeber, was erwartet der Auftragnehmer \u2013 und was ist die tats\u00e4chliche Leistungsf\u00e4higkeit auf beiden Seiten? <\/p>\n\n\n\n

Anderthalb Jahre bis zum Zielbild <\/h3>\n\n\n\n

Die Planung sah ein halbes Jahr bis zum eingeschwungenen Betrieb vor. Erreicht wurde in dieser Zeit die Sortierung. Nach einem Jahr stand ein stabiler Betrieb, nach eineinhalb Jahren waren die Zielwerte in Kundenzufriedenheit, Erreichbarkeit und Servicelevel erreicht. Dass es eineinhalb statt wie geplant drei Jahre dauerte, ist bei Greenfield-Aufbauten mit externem Partner weniger die Ausnahme als die Regel. <\/p>\n\n\n\n

Sechs Marken, ein Prozess <\/h3>\n\n\n\n

In der zweiten Ausbaustufe kam der Konzern dazu: Audi, \u0160koda, SEAT, Cupra, Volkswagen und Volkswagen Nutzfahrzeuge. Die gr\u00f6\u00dfte H\u00fcrde war dabei keine technische. \u201eJede Marke meinte, ihre Kunden sind anders als die anderen.“<\/em> Sie sind es nicht. Kunden sind Menschen, und wer ein Problem hat, erwartet, dass es gel\u00f6st wird. Ein Audi-Kunde mag den Anspruch auf 24\/7-Betreuung haben, ein SEAT-Kunde ist wom\u00f6glich mit acht bis 20 Uhr zufrieden \u2013 der Prozess dahinter unterscheidet sich nicht. <\/p>\n\n\n\n

Was sich sehr wohl unterscheidet, ist die Technik. Die digitalen Dienste teilen sich einen gemeinsamen Maschinenraum, aber Frontends und verf\u00fcgbare Funktionen weichen voneinander ab. Copy-Paste in der Schulung funktioniert deshalb nicht \u2013 die markenspezifischen Unterschiede m\u00fcssen mitvermittelt werden. <\/p>\n\n\n\n

Wo die Automatisierung an ihre Grenze kommt <\/h3>\n\n\n\n

Der Vertrag sieht j\u00e4hrliche Optimierungen in einem festgelegten Rahmen vor; wie der Partner sie erreicht, bleibt ihm \u00fcberlassen. Setzt er KI ein, ist die Abstimmung verpflichtend, weil Kundendaten verarbeitet werden und alles in Systemlandschaft und Compliance passen muss. Umgekehrt liegt die Optimierung der gesamten Prozesskette beim Auftraggeber \u2013 nach dem Dienstleister folgen Third Level und M\u00e4rkte mit Kulanzangeboten.  <\/p>\n\n\n\n

Auf die Frage, ob ein Servicecenter vollst\u00e4ndig digitalisierbar sei, antwortet Schramm ohne Z\u00f6gern mit Nein. Stufenweise ja, der Erstkontakt l\u00e4sst sich automatisieren. Aber die M\u00f6glichkeit eines pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4chs muss bleiben \u2013 und das ist zunehmend keine Servicephilosophie mehr, sondern Regulatorik: In Spanien verankert ein neues Kundenschutzgesetz die Pflicht zum Support inklusive pers\u00f6nlichem Kontakt. \u201eDas wird sich durchziehen.“<\/em> Der eigentliche Ma\u00dfstab ist die Wahlfreiheit: F\u00fcr einfache Themen nutzt der Kunde den Bot, weil es schneller geht. Bei gr\u00f6\u00dferen Problemen erwartet er einen Menschen. <\/p>\n\n\n\n

Was nicht aus dem Haus geht <\/h3>\n\n\n\n

Eine Grenze zieht Schramm klar: die Daten. Wer der Kunde ist, welches Problem er hat, wie seine Historie aussieht \u2013 das bleibt im eigenen Haus. Der Preis daf\u00fcr ist erheblicher Aufwand in der Tool- und Systementwicklung, damit der Agent im Auftrag des Herstellers alle notwendigen Informationen hat, ohne dass die Daten den Besitzer wechseln. Und er hat eine operative Kehrseite: Die Agents arbeiten w\u00e4hrend des Gespr\u00e4chs mit mehreren Systemen parallel. Der naheliegende Einwand, man solle ihnen einfach ein Dashboard bauen, greift zu kurz \u2013 welche Informationen gebraucht werden, h\u00e4ngt vom jeweiligen Problem ab. Dass eine KI k\u00fcnftig mith\u00f6rt, das Thema erkennt und das passende Datenset einblendet, h\u00e4lt Schramm f\u00fcr realistisch, aber: \u201eOffen gesprochen, das ist noch Zukunftsmusik.“ <\/em><\/p>\n\n\n\n

Die Bilanz: Erwartungen zuerst, SLAs end-to-end, Partnerschaft statt Auftragsverh\u00e4ltnis <\/h3>\n\n\n\n

Zwei Dinge w\u00fcrde Schramm heute anders machen. Erstens das Erwartungsmanagement an den Anfang stellen und nicht erst dann angehen, wenn es knirscht. Zweitens die Service Level von Beginn an end-to-end definieren. Ein SLA zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer l\u00e4uft ins Leere, wenn der Gesamtprozess Schritte auf beiden Seiten enth\u00e4lt: Dann verfehlt der Dienstleister seine Ziele, weil der Auftraggeber seine verfehlt. Wer Commitment einfordert, muss eigenes geben. <\/p>\n\n\n\n

Die Kennzahl, auf die sie zuerst schauen w\u00fcrde, ist die Kundenzufriedenheit \u2013 erhoben in einer Befragung im Nachgang, digital oder im Call. \u201eNur die Urstimmen des Kunden zeigen dir, ob du deinen Job gut machst oder nicht.“<\/em> <\/p>\n\n\n\n

Und schlie\u00dflich die Haltung, die aus ihrer Sicht den Ausschlag gab. Formal regelt das Arbeitnehmer\u00fcberlassungsgesetz die Rollen streng: Der Auftrag wird erteilt, mit welchen Mitteln und welchem Personal er ausgef\u00fchrt wird, darf den Auftraggeber nicht interessieren. Praktisch braucht es trotzdem einen Weg, sich auf Augenh\u00f6he zu begegnen \u2013 etwa \u00fcber die Abstimmung geforderter Sprachniveaus statt \u00fcber Personalauswahl, gefolgt von Vertrauen in die Umsetzung. Meldet der Partner, dass er f\u00fcr eine Sprache nicht genug qualifizierte Kr\u00e4fte findet, wird gemeinsam nach Alternativen gesucht: Support in Englisch, oder Landessprache in einem begrenzten Zeitfenster. <\/p>\n\n\n\n

Getragen hat das Modell ein Format, das simpel klingt und selten konsequent gelebt wird: quartalsweise Business Reviews, in denen beide Seiten ihre Kennzahlen offenlegen und beide Seiten benennen, wo sie Optimierungsbedarf sehen. Dazu die Bereitschaft, dem Dienstleister Raum zum Ausprobieren zu geben. \u201eDas war am Ende das Erfolgsgeheimnis dieser Zusammenarbeit.“ <\/em>R\u00fcckgemeldet wurde ihr, das sei eher ungew\u00f6hnlich. <\/p>\n\n\n\n

Zu den Personen <\/h3>\n\n\n\n

Dr. Annett Schramm<\/strong> verantwortete bei Volkswagen den Aufbau des zentralen Kundenservice f\u00fcr digitale Dienste \u2013 zun\u00e4chst f\u00fcr die Marke Volkswagen, in der zweiten Ausbaustufe f\u00fcr die Konzernmarken Audi<\/a>, \u0160koda<\/a>, SEAT<\/a>, Cupra<\/a>, Volkswagen<\/a> und Volkswagen Nutzfahrzeuge<\/a>. <\/p>\n\n\n\n

Das Gespr\u00e4ch f\u00fchrte Roman Benedetto<\/strong>, Partner bei VALTUS Management Factory mit Fokus auf Executive Interim Management in Produktion, Einkauf und Logistik. Der Beitrag ist Teil der Serie zu Verlagerung und Standortentscheidungen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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