{"id":69487,"date":"2026-09-29T11:38:09","date_gmt":"2026-09-29T09:38:09","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?p=69487"},"modified":"2026-09-29T21:10:24","modified_gmt":"2026-09-29T19:10:24","slug":"nearshoring-nach-cee-naehe-allein-reicht-nicht-aus","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/artikel\/nearshoring-nach-cee-naehe-allein-reicht-nicht-aus\/","title":{"rendered":"Nearshoring nach CEE: N\u00e4he allein reicht nicht aus\u00a0"},"content":{"rendered":"\n

Nearshoring ver\u00e4ndert die europ\u00e4ische Industrie. Nach Jahrzehnten der Offshoring-Produktion in fernen Regionen holen Hersteller ihre Herstellungsprozesse wieder n\u00e4her \u201enach Hause\u201c. Nearshoring nach Zentral- und Osteuropa ist rasch zu einem wichtigen strategischen Schritt geworden, um widerstandsf\u00e4hige, agile Lieferketten aufzubauen. Eine Verlagerung bringt jedoch immer operative Risiken mit sich: Schwere Maschinen m\u00fcssen abgebaut, transportiert und neu aufgebaut werden. Das Verlagern komplexer Werkzeuge und das Hochfahren von Produktionslinien ist nie einfach \u2013 vor allem, weil in der Regel enge Deadlines und Lieferfristen eingehalten werden m\u00fcssen.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Bohuslav Lipovsky<\/a> erkl\u00e4rt, wie eine Verlagerung erfolgreich gelingen kann \u2013 ohne kostspielige Ausfallzeiten. Der CEO<\/a> der CE Interim Management Group und regionaler Partner der Valtus Alliance<\/a> f\u00fcr Zentral- und Osteuropa, den Balkan und die baltischen Staaten schildert in diesem Artikel zudem eine Fallstudie und skizziert den Ablauf einer durchgef\u00fchrten Interim-Management-Intervention in 90 Tagen.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Warum Nearshoring?\u00a0<\/h3>\n\n\n\n

Jahre voller exogener Schocks haben gezeigt, wie fragil globale Lieferketten geworden sind. Es gab pandemiebedingte Stillst\u00e4nde, und auch heute sind Lieferverz\u00f6gerungen und Handelsst\u00f6rungen ein massives Problem. Daher waren und sind Unternehmen mit unbequemen Fragen konfrontiert: Was kostet die Produktion fern des Firmensitzes und wichtiger M\u00e4rkte wirklich? Die Antwort auf diese Frage f\u00fchrte zu einer Neuorientierung. Allein im Jahr 2024 stiegen die ausl\u00e4ndischen Direktinvestitionen in die Fertigung in CEE um 28 %, wobei Ungarn und Polen Rekordzufl\u00fcsse verzeichneten. Das ist kein Trend \u2013 das ist eine strategische Neuausrichtung. <\/p>\n\n\n\n

Warum Nearshoring nach CEE?\u00a0<\/h3>\n\n\n\n

CEE-L\u00e4nder wie Polen, Ungarn, Tschechien und Rum\u00e4nien bieten Vorteile wie nur wenige andere Regionen: Die Kosten sind vergleichsweise niedrig, qualifizierte Fachkr\u00e4fte sind verf\u00fcgbar, die Standorte liegen geographisch oft g\u00fcnstig. Ein Werk in der Slowakei kann M\u00fcnchen per LKW in unter zehn Stunden erreichen. In Rum\u00e4nien montierte Produkte k\u00f6nnen innerhalb weniger Tage – nicht Wochen – in Italien oder Frankreich ankommen. <\/p>\n\n\n\n

Dank moderner Infrastruktur und EU-Mitgliedschaft verl\u00e4uft der grenz\u00fcberschreitende Handel reibungsloser, und die Vorschriften sind einheitlicher. Nearshoring erleichtert die Einhaltung strenger EU-Nachhaltigkeitsstandards, senkt die CO2-Emissionen entlang der Wertsch\u00f6pfungskette und gew\u00e4hrleistet die vollst\u00e4ndige Einhaltung europ\u00e4ischer Normen, Qualit\u00e4tsvorschriften und Arbeitsgesetze. <\/p>\n\n\n\n

Hinzu kommen finanzielle Vorteile: Die K\u00f6rperschaftsteuer in Ungarn liegt bei nur 9 % und z\u00e4hlt damit zu den niedrigsten in Europa. Viele CEE-L\u00e4nder bieten F\u00f6rderungen, Steuerverg\u00fcnstigungen und Sonderwirtschaftszonen f\u00fcr Hersteller, die bereit sind zu investieren und Arbeitspl\u00e4tze zu schaffen. Die Region vereint qualifizierte Arbeitskr\u00e4fte mit wettbewerbsf\u00e4higen Kosten: Die L\u00f6hne liegen weiterhin bis zu 60 % unter dem Niveau von Westeuropa. <\/p>\n\n\n\n

Abgesehen von diesen Vorteilen erh\u00f6ht Nearshoring in die CEE-Region auch die Flexibilit\u00e4t der Lieferkette: K\u00fcrzere Transportwege verk\u00fcrzen die Durchlaufzeiten drastisch. Das erm\u00f6glicht es Unternehmen, sich schnell an ver\u00e4nderte Marktnachfrage anzupassen, w\u00e4hrend deutlich weniger Working Capital in Sicherheitsbest\u00e4nden und Seefracht gebunden ist. <\/p>\n\n\n\n

Der Nearshoring-Trend nach Osteuropa wird zudem durch eine noch recht junge Entwicklung befeuert: Die Automobilbranche wendet sich immer mehr der Verteidigungsproduktion zu. Steigende NATO-Verteidigungsausgaben und EU-F\u00f6rderprogramme f\u00fcr die Verteidigungsindustrie schaffen attraktive M\u00f6glichkeiten f\u00fcr Automobilunternehmen, sich zu transformieren. Vor allem Polen, Ungarn und Rum\u00e4nien haben sich als bevorzugte Standorte f\u00fcr die Verteidigungsproduktion<\/a> etabliert. <\/p>\n\n\n\n

Der Nearshoring-Trend nach CEE ist bereits deutlich sichtbar. Das BMW-Werk in Debrecen, Ungarn, veranschaulicht diese Dynamik. Intel hat Milliarden f\u00fcr eine Halbleiterfabrik in Polen zugesagt. Stellantis und Volkswagen expandieren in Polen und der Slowakei und machen CEE damit zu einem Zentrum f\u00fcr Elektrofahrzeuge. KNDS, eine europ\u00e4ische Holdinggesellschaft der Verteidigungsindustrie, hat sich im Rahmen seiner Werksverlagerungsstrategie f\u00fcr Polen entschieden. <\/p>\n\n\n\n

Verlagerungen scheitern an der Umsetzung, nicht an der Strategie\u00a0<\/h3>\n\n\n\n

Nachdem die Entscheidung zur Verlagerung nach Mittel- oder Osteuropa gefallen ist, hakt es bei Unternehmen h\u00e4ufig an folgenden Punkten: Wer leitet das Projekt? Wer \u00fcbernimmt die Rekrutierung des lokalen Personals am neuen Standort? In Polen etwa stiegen die Investitionszusagen im Jahr 2026 bisher schneller als die Verf\u00fcgbarkeit entsprechender Arbeitskr\u00e4fte vor Ort. Wer stimmt die Qualit\u00e4tsstandards ab und sichert die Produktionstermine? Die \u00dcbertragung operativer Kapazit\u00e4ten ist selten eine einfache Angelegenheit. <\/p>\n\n\n\n

Bei Nearshoring-Strategien werden operative Fragen der Umsetzung selten ausreichend mitgedacht: Das Team, das wusste, wie die bisherige Produktionslinie zu betreiben ist, befindet sich am alten Standort. Es kannte die informellen Schritte, die eine gleichbleibende Qualit\u00e4t sicherten \u2013 doch das meiste davon ist kein formales, in Handb\u00fcchern festgehaltenes Wissen. Anlagen verhalten sich in der neuen Fertigungsst\u00e4tte anders: Andere Luftfeuchtigkeit und Temperaturbereiche, Schwankungen in der Stromversorgung oder Bodenvibrationen erfordern allesamt eine Neukalibrierung, f\u00fcr die niemand Zeit oder Fachwissen eingeplant hat. Bis sich Arbeitsrhythmen und Belegschaft am neuen Standort eingespielt haben, dauert es meist l\u00e4nger als geplant, weshalb neue Besch\u00e4ftigte und Leiharbeitskr\u00e4fte vom ersten Tag an unter gro\u00dfem Druck stehen. <\/p>\n\n\n\n

Das kann zu Qualit\u00e4tsproblemen f\u00fchren, die sich \u00fcber Wochen hinweg unbemerkt aufbauen, w\u00e4hrend gleichzeitig das Vertrauen der Kunden schwindet. In anspruchsvollen Branchen wie der Automobilfertigung und der Verteidigungsindustrie k\u00f6nnen unerwartete Ausfallzeiten zu erheblichen Vertragsstrafen f\u00fchren. <\/p>\n\n\n\n

Vier Gr\u00fcnde, warum Werksverlagerungen in der Praxis scheitern\u00a0<\/h3>\n\n\n\n

Basierend auf praktischer Restrukturierungserfahrung in der gesamten CEE-Region lassen sich vier Hauptgr\u00fcnde f\u00fcr das Scheitern von Werksverlagerungen herausarbeiten:\u00a0<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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  1. Ignorieren regionaler Besonderheiten:<\/strong> Der Versuch, Operating Models aus dem Heimatland eins zu eins zu \u00fcbertragen, ber\u00fccksichtigt weder die regionale Arbeitsmarktdynamik noch lokale regulatorische Fristen.\u00a0<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
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    1. Fehlende F\u00fchrung, die sich gezielt der Verlagerung widmet:<\/strong> Wird ein komplexes Verlagerungsprojekt dem derzeitigen Werksleiter bzw. der derzeitigen Werksleiterin als zus\u00e4tzliche Aufgabe \u00fcbertragen, f\u00fchrt dies zu operativer \u00dcberlastung.\u00a0<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
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      1. Kommunikationsl\u00fccken:<\/strong> Mangelnde Abstimmung zwischen der Unternehmenszentrale und den lokalen Umsetzungsteams erzeugt Reibungsverluste und verz\u00f6gert kritische technische Entscheidungen.\u00a0<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
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        1. Zu aggressive Pl\u00e4ne f\u00fcr das Hochfahren der neuen Produktionsanlagen:<\/strong> Werden Linien auf Maximalkapazit\u00e4t getrieben, bevor Prozesse, Werkzeuge und lokale Lieferketten vollst\u00e4ndig stabilisiert sind, f\u00fchrt dies zu hohen Ausschussraten und Notabschaltungen.\u00a0<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

          Um einen reibungslosen \u00dcbergang zu gew\u00e4hrleisten, m\u00fcssen unter anderem die folgenden operative Herausforderungen gemeistert werden: <\/p>\n\n\n\n