{"id":69408,"date":"2026-09-28T13:06:01","date_gmt":"2026-09-28T11:06:01","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?p=69408"},"modified":"2026-09-28T18:05:58","modified_gmt":"2026-09-28T16:05:58","slug":"gekommen-um-zu-gehen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/artikel\/gekommen-um-zu-gehen\/","title":{"rendered":"Gekommen, um zu gehen"},"content":{"rendered":"\n

Der Report<\/a> 09\/2026 widmet sich in Angela Heissenbergers<\/a> <\/em>Artikel \u201eGekommen, um zu gehen\u201c dem Thema Interim Management. Darin kommen mehrere wichtige \u00f6sterreichische Provider zu Wort. u.a. auch unsere Partner Thomas Tschol<\/a>, und Martin Pfeffer<\/a>. Wir haben den Artikel hier wiedergegeben. Sie k\u00f6nnen den Beitag auch im e-Paper nachlesen: Report 09\/2026 \u2013 e-Paper<\/a><\/em><\/p>\n\n\n\n

Gekommen, um zu Gehen<\/h1>\n\n\n\n

In Ihrem Unternehmen stehen Umstrukturierungen an und Sie haben nicht die fachlichen und personellen Ressourcen daf\u00fcr? Dann sollten Sie \u00fcber eine F\u00fchrungskraft auf Zeit nachdenken. Interim Management<\/a> ist die K\u00f6nigsdisziplin in der Unternehmensf\u00fchrung. Hochqualifizierte F\u00fchrungskr\u00e4fte richten den Blick auf das Wesentliche, setzen die notwendigen Ma\u00dfnahmen und bringen das Unternehmen wieder auf Kurs.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Das b\u00f6rsennotierte Unternehmen befindet sich mitten in einer laufenden Finanzierungsrunde, das Halbjahres-Reporting steht an, da passiert der Supergau: Der CFO<\/a> f\u00e4llt kurzfristig aus. \u00bbWir mussten extrem schnell reagieren\u00ab<\/em>, erz\u00e4hlt Markus Cserny, CTO der Cyan Security Group<\/a>. Die Wahl fiel auf den erfahrenen Interim Manager Josef Kainz: \u00bbEr hat das Budget von Tag eins weg durchleuchtet, Probleme aufgedeckt und alles neu aufgebaut.\u00ab<\/em> Die Kapitalerh\u00f6hung konnte erfolgreich abgeschlossen werden, das Vertrauen der Stakeholder blieb gesichert. Kainz stellte gleichzeitig auch die Weichen f\u00fcr die Zukunft: Das bestehende Team aus drei Buchhalter:innen und Controller:innen wurde von Beginn an eingebunden. Parallel dazu begann die Suche nach einer Nachfolgerin, die \u00dcbergabe fand bereits nach f\u00fcnf Monaten statt \u2013 \u00bbeineinhalb Monate fr\u00fcher als urspr\u00fcnglich geplant\u00ab<\/em>, zeigt sich Cserna noch immer \u00fcberrascht.<\/p>\n\n\n\n

\u00bbWenn F\u00fchrung in der Finanzabteilung pl\u00f6tzlich fehlt, braucht es keine langen Prozesse. Sondern eine handverlesene F\u00fchrungskraft, die binnen Stunden startklar ist \u2013 mit Klarheit, Tatkraft und sozialer Kompetenz<\/em>\u00ab, sagt Josef Kainz<\/a>, Mitgr\u00fcnder der Interim Management Boutique dieSaremas<\/a> Oftmals muss er als eine Krisenfeuerwehr n\u00e4mlich an mehreren Stellen Brandherde bek\u00e4mpfen: Als interimistischer kaufm\u00e4nnischer Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer und CFO der BEKO Gruppe<\/a> leitete Kainz beispielsweise einen Generationenwechsel ein, implementierte eine rollierende Cashflow-Planung und organisierte die Finanzabteilung neu, zus\u00e4tzlich steuerte er M&A-Projekte.<\/p>\n\n\n\n

Ergebnisorientiert arbeiten<\/h3>\n\n\n\n

Sanierungsexpert:innen beobachten seit dem zweiten Halbjahr 2025 in \u00d6sterreich steigende Restrukturierungsaktivit\u00e4ten. Die Wirtschaft steht stark unter Druck, besonders betroffen sind der Automotive-Sektor, aber auch der Handel. Mit zeitlicher Verschiebung wird sp\u00e4testens Anfang 2027 mit einer neuerlichen Restrukturierungswelle gerechnet. Durch Kostendisziplin und Aufbrauchen von Liquidit\u00e4tsreserven versuchen Unternehmen meist, kurze Durststrecken zu \u00fcberbr\u00fccken. Wenn aber tiefgreifendere operative Anpassungen notwendig w\u00e4ren, wird es rasch komplex. Zuwarten sei jedenfalls keine Option, meint Ben Trask<\/a>, Partner bei EY-Parthenon<\/a> \u00d6sterreich: \u00bbWer Finanzierung, Working Capital, Kostenstruktur und Gesch\u00e4ftsmodell fr\u00fchzeitig \u00fcberpr\u00fcft, verschafft sich Handlungsspielraum. Wer erst reagiert, wenn Liquidit\u00e4t und Vertrauen bereits stark geschw\u00e4cht sind, hat deutlich weniger Optionen.\u00ab<\/em><\/p>\n\n\n\n

Interim Manager:innen stehen sehr kurzfristig zur Verf\u00fcgung und starten sofort. Lange Einarbeitungsphasen entfallen. Auf dem regul\u00e4ren Arbeitsmarkt sind Schl\u00fcsselkr\u00e4fte dieser Qualit\u00e4t oft erst nach monatelanger Suche zu finden. Die Analyse erfolgt schonungslos und ohne Sentimentalit\u00e4ten. Externe F\u00fchrungskr\u00e4fte kommen als neutrale Personen und sind in keine pers\u00f6nlichen oder unternehmenspolitischen Konflikte involviert \u2013 umso leichter f\u00e4llt es ihnen, sachlich und ergebnisorientiert zu arbeiten.<\/p>\n\n\n\n

Aufgrund ihrer langj\u00e4hrigen Erfahrung erkennen sie rasch anhand der wichtigsten Abl\u00e4ufe und der Entwicklung der Kennzahlen, woran es im Unternehmen hakt. Innerhalb von 30 Tagen ergibt sich bereits ein fundiertes Bild, mit welchen Hebeln die gr\u00f6\u00dften wirtschaftlichen Effekte erzielt werden k\u00f6nnen, um das Unternehmen wieder auf Wachstumskurs zu bringen. Tempor\u00e4re F\u00fchrungskr\u00e4fte denken dabei stets \u00fcber die aktuelle Anforderung hinaus und stellen eine erfolgreiche Fortsetzung des Weges nach dem Auslaufen ihres Mandats sicher.<\/p>\n\n\n\n

Welche Ma\u00dfnahmen Priorit\u00e4t bekommen, ist je nach Ausgangslage und Ursachen unterschiedlich. Gerade in st\u00fcrmischen Zeiten ist es manchmal erforderlich, unangenehme Entscheidungen zu treffen. Dennoch beobachten Interim Manager:innen<\/a> h\u00e4ufig, dass ein Motivationsschub die Organisation erfasst, sobald endlich Klarheit \u00fcber die weitere Zukunft herrscht. Das ist umso wichtiger, da ein Abgang qualifizierter Schl\u00fcsselkr\u00e4fte den Fortbestand zus\u00e4tzlich gef\u00e4hrden k\u00f6nnte. \u00bbDamit externe F\u00fchrungskr\u00e4fte die n\u00f6tige Akzeptanz der Belegschaft gewinnen, braucht es von Beginn an Transparenz und Zuh\u00f6ren\u00ab<\/em>, unterstreicht Thomas Fischer<\/a>, Partner bei BDO Austria<\/a>, die besondere F\u00fchrungskompetenz von Kurzzeit-Managerinnen. \u00bbWer in den ersten Wochen aktiv den Dialog mit den Mitarbeiter:innen sucht, deren Expertise ernst nimmt und rasch erste sp\u00fcrbare Verbesserungen liefert, schafft Vertrauen. Ebenso entscheidend sind ein klar definiertes Mandat sowie die sichtbare R\u00fcckendeckung durch die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung.\u00ab<\/em><\/p>\n\n\n\n

Branchenwissen ist selten entscheidend<\/h3>\n\n\n\n

Im Interim Management ist systematisches Vorgehen gefragt. Viele unterschiedliche Probleme gleichzeitig zu l\u00f6sen, ist die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung, meint Thomas Tschol<\/a>, Partner der VALTUS Management Factory.<\/p>\n\n\n\n

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Branchenwissen ist selten entscheidend<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Im Interim Management ist systematisches Vorgehen gefragt. Viele unterschiedliche Probleme gleichzeitig zu l\u00f6sen, ist die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung, meint Thomas Tschol<\/a>, Partner der VALTUS Management Factory.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Report: <\/strong>Welche Unternehmen setzen derzeit verst\u00e4rkt auf flexibles Management?<\/p>\n\n\n\n

Thomas Tschol:<\/strong> Es sind vor allem Unternehmen mit hohem Ver\u00e4nderungsbedarf \u2013 sei es aufgrund von Kostenstrukturen (Energie, Inflation, Personalkosten), Digitalisierung oder durch neue Wettbewerber. Aktuell betrifft das besonders die Industrie, konkret Automotive-Zulieferer und den Maschinen- und Anlagenbau, sowie den station\u00e4ren Handel. Sie brauchen kurzfristig F\u00fchrungskapazit\u00e4ten mit Umsetzungserfahrung. Sofern diese intern nicht verf\u00fcgbar sind, ist Interim-Management eine hervorragende L\u00f6sung. Auch Private-Equity-Fonds setzen verst\u00e4rkt auf Interim Executives.<\/p>\n\n\n\n

Report: <\/strong>Muss ein:e Interim Manager:in besondere F\u00e4higkeiten mitbringen? Ist Branchenwissen erforderlich?<\/p>\n\n\n\n

Thomas Tschol:<\/strong> Ja. Fachliches Pflichtprogramm ist die F\u00e4higkeit zu einer belastbaren Standortbestimmung \u00fcber alle Funktionen \u2013 Strategie, Operations, Finance, Legal \u2013 hinweg, zudem systematisches Vorgehen und vor allem Umsetzungsst\u00e4rke. Auf pers\u00f6nlicher Ebene z\u00e4hlen Glaubw\u00fcrdigkeit, Integrit\u00e4t, Durchsetzungs- und Kommunikationsf\u00e4higkeit sowie Stressresistenz zu den Must-haves. Branchenwissen hilft, ist aber selten entscheidend: Krisenerfahrung und die F\u00e4higkeit, rasch Vertrauen bei Management, Belegschaft, Banken und Eigent\u00fcmern zu gewinnen, wiegen schwerer.<\/p>\n\n\n\n

Report:<\/strong> Was war Ihr bisher anspruchsvollster Fall?<\/p>\n\n\n\n

Thomas Tschol:<\/strong> Ein Industriekonzern in schwieriger Lage: Uneinigkeit im Management, hoher Refinanzierungsbedarf, dringende Restrukturierungsnotwendigkeit. Die Aufgabe war, ein Restrukturierungsprogramm aufzusetzen, die Banken und Aktion\u00e4re davon zu \u00fcberzeugen und dann das Konzept konsequent und z\u00fcgig umzusetzen. Anspruchsvoll war die Gleichzeitigkeit: viele Stakeholder, sehr unterschiedliche Themen, eine hohe \u00d6ffentlichkeit und die Notwendigkeit, alle Beteiligten einzubeziehen und zu Mitwirkenden zu machen.<\/p>\n\n\n\n

Eins\u00e4tze nach Wirtschaftssektoren<\/h3>\n\n\n\n

In den ehemaligen\u00bbK\u00f6nigsbranchen\u00ab <\/em>Maschinenbau und Automotive wurden 2025 deutlich weniger Mandate vergeben. 54 % der Eins\u00e4tze entfallen inzwischen auf ein breites Spektrum unterschiedlicher Branchen. Vor allem die Bereiche Energie, Handel und Konsumg\u00fcter gewinnen zunehmend an Bedeutung.<\/p>\n\n\n\n

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Quelle: AIMP-Marktstudie DACH 2026, Angaben in Prozent; aus Platzgr\u00fcnden sind nur die wichtigsten Branchen angef\u00fchrt.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Rasche Entlastung<\/h3>\n\n\n\n

In \u00d6sterreich gibt es ca. 1.500 Interim Manager:innen, viele davon sind allerdings parallel in der Beratung t\u00e4tig und arbeiten nicht hauptberuflich als F\u00fchrungskr\u00e4fte auf Abruf. Pro Jahr werden rund 1.000 Mandate vergeben. Die Tagess\u00e4tze liegen im Schnitt bei 1.275 Euro. 67 Prozent der Mandate werden direkt vermittelt, 33 Prozent \u00fcber einen Provider, der in der Regel 30 Prozent Aufschlag verrechnet.<\/p>\n\n\n\n

Die hohen Kosten rechnen sich jedoch auch f\u00fcr kleinere Unternehmen, ist BDO-Experte Fischer \u00fcberzeugt: \u00bbDa weder Fixgehalt noch Abfertigung anfallen und auch keine langfristige Bindung entsteht, wird ausschlie\u00dflich die tats\u00e4chlich erbrachte Leistung verg\u00fctet. Gerade f\u00fcr KMU, die sich eine Vollzeit-F\u00fchrungskraft auf diesem Erfahrungsniveau oft nicht leisten k\u00f6nnen oder wollen, ist der zeitlich befristete Einsatz von Spitzen-Know-how meist deutlich wirtschaftlicher als eine dauerhafte Festanstellung.\u00ab<\/em><\/p>\n\n\n\n

Der typische Interim Manager \u2013 nur 10 bis 15 % weiblich \u2013 ist um die 50 und hat mindestens 15 Jahre Managementerfahrung im Gep\u00e4ck. W\u00e4hrend fr\u00fcher gestandene F\u00fchrungskr\u00e4fte am Ende ihrer Karriere noch ein paar Jahre in der Selbstst\u00e4ndigkeit anh\u00e4ngten, w\u00e4hlen inzwischen auch j\u00fcngere Fachleute diesen Weg. Sie verstehen sich als Praktiker, die Spa\u00df am Aufbauen und Umstrukturieren haben. L\u00f6sungsorientiertes Handeln ist ihre Pr\u00e4misse.<\/p>\n\n\n\n

Von einer Anfrage bis zum Vorschlag geeigneter F\u00fchrungskr\u00e4fte vergehen in der Regel nur 48 Stunden. Binnen einer Woche kommt es meist schon zum Projektstart. Die Laufzeit eines Mandats liegt zwischen drei Monaten und eineinhalb Jahren. Viele Eins\u00e4tze werden jedoch \u00fcber die veranschlagte Dauer verl\u00e4ngert, da im Laufe des Projektes oftmals noch weitere Probleme auftauchen oder die \u00dcbergabe noch nicht abgeschlossen ist.<\/p>\n\n\n\n

Blick von au\u00dfen<\/h3>\n\n\n\n

Wie die aktuelle AIMP-Marktstudie 2026<\/a> zeigt, sind weiterhin die Bereiche Restrukturierung, Transformation, Projektmanagement sowie Digitalisierung & IT besonders gefragt. Wenn F\u00fchrungserfahrung, Expertise oder Umsetzungskraft fehlen, liefern Interim Manager:innen rasch Entlastung. Doch es zeichnet sich eine Verlagerung ab: Die \u00dcberbr\u00fcckung von Vakanzen verliert an Bedeutung, gleichzeitig werden Change-Prozesse und der Aufbau neuer Gesch\u00e4ftsbereiche wichtiger. Auch die Umsetzung neuer regulatorischer Anforderungen wie das ESG-Reporting stellt Unternehmen mitunter vor Herausforderungen, die ohne externes Know-how nicht bew\u00e4ltigt werden k\u00f6nnen. \u00bbDer Fokus hat sich von der reinen Krisenbew\u00e4ltigung hin zur aktiven Gestaltung und Professionalisierung von Unternehmen verschoben\u00ab<\/em>, sagt Thomas Fischer. Die K\u00f6nigsdisziplin des Interim Managements sind freilich Eins\u00e4tze im C-Level. Rund ein Viertel der Mandate betreffen j\u00e4hrlich Gesch\u00e4ftsf\u00fchrungs- und Vorstandspositionen, vor allem im Finanzbereich.<\/p>\n\n\n\n

Die Managementberatung Wolkenrot hat sich auf die kurzfristige Bereitstellung von HR-F\u00fchrungskr\u00e4ften spezialisiert. Wie heikel eine Vakanz im Personalmanagement sein kann, wird h\u00e4ufig untersch\u00e4tzt, wei\u00df Wolkenrot<\/a>-Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin Julie Gruber<\/a>: \u00bbOhne klare F\u00fchrung im Personalbereich kommt es schnell zu Desorientierung und Verunsicherung im Team. Erfolgskritische Projekte k\u00f6nnen ins Stocken geraten. Werden offene Stellen nicht rechtzeitig besetzt, kann dies den Gesch\u00e4ftserfolg nachhaltig beeintr\u00e4chtigen.\u00ab<\/em><\/p>\n\n\n\n

Branchenkenntnisse sind meist nicht erforderlich. Im Gegenteil \u2013 oft bringen Interim Manager:innen erfolgreich erprobte Strategien und innovative L\u00f6sungen ein, die sich in anderen M\u00e4rkten bew\u00e4hrt haben. Sie leiten l\u00e4ngst f\u00e4llige Ver\u00e4nderungsprozesse ein: Das Unternehmen wird resilienter und anpassungsf\u00e4higer und geht somit gest\u00e4rkt aus der Krise hervor.<\/p>\n\n\n\n

Use Case zu einer gelungenen Restukturierung<\/h3>\n\n\n\n

Martin Pfeffer<\/a> wurde 2025 f\u00fcr seine tragende Rolle bei der Sanierung der Binder+Co-Gruppe mit dem Award \u00bbInterim Manager des Jahres\u00ab<\/em> ausgezeichnet. Als CFO und CRO<\/a> verantwortete er die operative, finanzielle und strategische Neuausrichtung des Unternehmens und optimierte die Gesch\u00e4ftsprozesse und Organisationsstrukturen.<\/p>\n\n\n\n

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Martin Pfeffer wurde f\u00fcr die Restrukturierung der Binder+Co-Gruppe als \u00bbInterim Manager des Jahres 2025\u00ab <\/em>ausgezeichnet.<\/p>\n<\/blockquote>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Zum Zeitpunkt der Mandats\u00fcbernahme hatte das steirische Unternehmen, das Maschinen und Anlagen f\u00fcr Sieb- und Sortiertechnik produziert, mit Kosten\u00fcberschreitungen, Verlusten und Investitionsstau zu k\u00e4mpfen, die sich durch die Finanzkrise, die Covid-Pandemie und den Ukraine-Krieg noch versch\u00e4rft hatten.<\/p>\n\n\n\n

Pfeffer wickelte den Verkauf defizit\u00e4rer Tochtergesellschaften ab und stellte Mittel f\u00fcr die Modernisierung der Produktion und F&E bereit. Zudem wurden Altprojekte durch au\u00dfergerichtliche Vergleiche und ein ICC-Schiedsgerichtsverfahren abgeschlossen \u2013 ein entscheidender Schritt zur Zukunftssicherung des Unternehmens.<\/p>\n\n\n\n

Innerhalb von f\u00fcnf Jahren wurde das operative EBIT auf ein Plus von 10,9 Millionen Euro gedreht. Die Netto-Verschuldung konnte um 30 Millionen Euro reduziert und die Eigenkapitalquote von 27 % auf 44 % erh\u00f6ht werden.<\/p>\n\n\n\n

Neben den finanziellen Erfolgen gelang auch die Neupositionierung im Recyclingbereich und die Umstellung auf nachhaltige Energieversorgung.<\/p>\n\n\n\n

M\u00f6gliche Einsatzgebiete f\u00fcr Manager:innen auf Zeit<\/h3>\n\n\n\n

1. \u00dcberbr\u00fcckung<\/h4>\n\n\n\n

VAKANT<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wenn eine wichtige F\u00fchrungskraft \u00fcberraschend f\u00fcr einige Wochen oder Monate ausf\u00e4llt, die Neubesetzung eines Gesch\u00e4ftsbereichs sich verz\u00f6gert oder ein Auslastungshoch personelle Unterst\u00fctzung erfordert.<\/p>\n\n\n\n

2. Ver\u00e4nderung<\/h4>\n\n\n\n

AGIL<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wenn neue Strukturen, Strategien und Abl\u00e4ufe definiert und implementiert werden m\u00fcssen, z. B. bei Reorganisationen oder Nachfolgeregelungen in Familienunternehmen.<\/p>\n\n\n\n

3. Sanierung<\/h4>\n\n\n\n

STABIL<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wenn zur Rettung eines Unternehmens eine grundlegende Restrukturierung oder strategische Neuausrichtung notwendig ist und die finanzielle Situation stabilisiert werden muss.<\/p>\n\n\n\n

4. Entwicklung<\/h4>\n\n\n\n

BEFRISTET<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wenn eine neue (Teil-)Organisation geschaffen, ein Gesch\u00e4ftsfeld aufgebaut, ein zeitlich oder sachlich begrenztes Projekt (z. B. Umstellung des IT-Systems) umgesetzt wird oder eine M&A-Transaktion professionelle Begleitung ben\u00f6tigt.<\/p>\n\n\n\n

Den ganzen Artikel finden Sie hier zum Download: <\/strong><\/p>\n\n\n\n

REPORT – Gekommen, um zu gehen<\/a>Download<\/a><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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