{"id":67828,"date":"2026-07-13T12:32:14","date_gmt":"2026-07-13T10:32:14","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?p=67828"},"modified":"2026-07-13T13:28:17","modified_gmt":"2026-07-13T11:28:17","slug":"gemeinsam-die-nachsten-25-jahre-der-pharmaindustrie-weltweit-gestalten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/artikel\/gemeinsam-die-nachsten-25-jahre-der-pharmaindustrie-weltweit-gestalten\/","title":{"rendered":"Gemeinsam die n\u00e4chsten 25 Jahre der Pharmaindustrie weltweit gestalten"},"content":{"rendered":"\n

\/<\/span><\/strong> 01 <\/strong> Die neue Geografie der Pharmaindustrie
\/<\/strong><\/span> 02<\/strong> Europas Pharmaindustrie im Wettbewerb
\/<\/strong><\/span> 03<\/strong> Die Produktivit\u00e4tsherausforderung in F&E
\/<\/span><\/strong> 04<\/strong> Innovation jenseits der etablierten Zentren
\/<\/strong><\/span> 05<\/strong> Von Gr\u00f6\u00dfe zu Pr\u00e4zision: Pharma-M&A<\/a> im Wandel
\/<\/strong><\/span> 06<\/strong> Umsetzung als entscheidender Wettbewerbsvorteil
\/<\/strong><\/span> 07<\/strong> Preisdruck und die neue Risikolandschaft
\/<\/strong><\/span> 08<\/strong> Die Zukunft geh\u00f6rt den Agilen<\/p>\n\n\n\n

Die Gewissheiten der Pharmaindustrie stehen auf dem Pr\u00fcfstand<\/h3>\n\n\n\n

Die Rahmenbedingungen, die die Pharmaindustrie \u00fcber Jahrzehnte gepr\u00e4gt haben, ver\u00e4ndern sich grundlegend. Langj\u00e4hrige Annahmen zu Preisgestaltung, Skaleneffekten und Lieferketten werden zunehmend durch US-amerikanische Preisreformen, geopolitische Fragmentierung, den Aufstieg asiatischer Innovationszentren sowie stetig steigende Forschungs- und Entwicklungskosten infrage gestellt.<\/p>\n\n\n\n

Gleichzeitig er\u00f6ffnen sich erhebliche Wachstumspotenziale. Prognosen zufolge wird der globale Pharmamarkt von rund 1,8 Billionen US-Dollar im Jahr 2025<\/strong> auf 3,2 Billionen US-Dollar bis 2035<\/strong> anwachsen. Parallel dazu d\u00fcrfte der weltweite Arzneimittelverbrauch auf nahezu vier Billionen t\u00e4gliche Behandlungseinheiten<\/strong> steigen. Wachstumstreiber sind vor allem die steigende Nachfrage und der verbesserte Zugang zu Therapien in den Bereichen Onkologie, Immunologie, Diabetes und Adipositas. Die entscheidende Frage lautet daher: Welche Unternehmen und welche Regionen werden dieses Wachstum f\u00fcr sich nutzen k\u00f6nnen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Geografie der Pharmaindustrie ver\u00e4ndert sich<\/h3>\n\n\n\n

Die globale Pharmalandschaft befindet sich im Wandel. Europa bleibt ein bedeutender Akteur: Allein im Jahr 2024 investierte die forschungsorientierte Pharmaindustrie sch\u00e4tzungsweise 55 Milliarden Euro<\/strong> in Forschung und Entwicklung und besch\u00e4ftigte europaweit direkt rund 950.000 Menschen<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Dennoch entfielen 54,8 %<\/strong> des weltweiten Pharmamarktes auf Nordamerika, w\u00e4hrend Europa lediglich 22,7 %<\/strong> erreichte. Diese Unterschiede sind sowohl auf Preisunterschiede als auch auf die fragmentierten Marktzugangs- und Erstattungssysteme innerhalb Europas zur\u00fcckzuf\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

Gleichzeitig entwickelten sich andere M\u00e4rkte deutlich dynamischer. Zwischen 2019 und 2024 wuchsen die Pharmam\u00e4rkte in Brasilien um 14,3 %<\/strong>, in China um 2,2 %<\/strong> und in Indien um 9,5 %<\/strong>. Demgegen\u00fcber lag das durchschnittliche Wachstum der f\u00fcnf gr\u00f6\u00dften europ\u00e4ischen Pharmam\u00e4rkte bei 7,9 %<\/strong>. Diese Entwicklung verdeutlicht eine strukturelle Verlagerung wirtschaftlicher Aktivit\u00e4t und Forschungskapazit\u00e4ten hin zu wachstumsst\u00e4rkeren Regionen.<\/p>\n\n\n\n

Diese Verschiebung zeigt sich auch in der wachsenden Leistungsdifferenz innerhalb der Branche. Die Roland Berger Global Pharma Study 2025<\/strong>, die 163 f\u00fchrende Pharma- und Life-Sciences-Unternehmen analysiert, weist auf eine zunehmende Kluft zwischen Spitzenreitern und Nachz\u00fcglern hin: Die erfolgreichsten Unternehmen erzielten zwischen 2021 und 2024 ein durchschnittliches j\u00e4hrliches Umsatzwachstum von 12 %<\/strong>, w\u00e4hrend die schw\u00e4chsten Unternehmen im gleichen Zeitraum einen durchschnittlichen j\u00e4hrlichen Umsatzr\u00fcckgang von 3 %<\/strong> verzeichneten. Ausschlaggebend sind insbesondere Unterschiede in der Portfolioausrichtung, der Effizienz von Forschung und Entwicklung sowie der operativen Exzellenz.<\/p>\n\n\n\n

Unterschiedliche Erfolgsmodelle der europ\u00e4ischen Pharmaindustrie<\/h3>\n\n\n\n

Die Schweiz, Deutschland und \u00d6sterreich zeigen exemplarisch, dass sich Wettbewerbsf\u00e4higkeit in der Pharmaindustrie auf unterschiedliche Weise erreichen l\u00e4sst. Wissenschaftliche Exzellenz, leistungsf\u00e4hige Innovations\u00f6kosysteme, moderne Produktionskapazit\u00e4ten und geeignete regulatorische Rahmenbedingungen bilden jeweils unterschiedliche, sich jedoch erg\u00e4nzende Erfolgsmodelle.<\/p>\n\n\n\n

Die Schweiz \u2013 Heimat von Unternehmen wie Novartis<\/a><\/strong> und Roche<\/a><\/strong> \u2013 gilt mit ihrem dichten Netzwerk mittelst\u00e4ndischer Innovationsunternehmen als eines der weltweit st\u00e4rksten Zentren forschungsgetriebener pharmazeutischer Wertsch\u00f6pfung.<\/p>\n\n\n\n

Ob diese Spitzenposition auch k\u00fcnftig behauptet werden kann, wird von f\u00fcnf zentralen Erfolgsfaktoren<\/strong> abh\u00e4ngen:<\/p>\n\n\n\n

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„Ob die Schweiz ihre Position als weltweit f\u00fchrender Pharmastandort behaupten und weiter ausbauen kann, wird von f\u00fcnf entscheidenden Faktoren abh\u00e4ngen: der Sicherung ihrer Innovationsf\u00fchrerschaft, dem Zugang zu internationalen Spitzenkr\u00e4ften, einer schnelleren Markteinf\u00fchrung neuer Therapien, resilienten Lieferketten sowie einem stabilen und wettbewerbsf\u00e4higen wirtschaftlichen Umfeld.“<\/em><\/p>\n\n\n\n

Simon Frei<\/strong>
<\/a>CEO<\/a> von FS Partners – A Valtus Company,<\/a> Schweiz<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Nach Simons Einsch\u00e4tzung sind ein wirksamer Schutz des geistigen Eigentums sowie verl\u00e4ssliche regulatorische Rahmenbedingungen strategische Wettbewerbsvorteile, deren Wert mit der Zeit stetig w\u00e4chst.<\/p>\n\n\n\n

Deutschland steht vor einer \u00e4hnlichen, jedoch anders gelagerten Herausforderung. Das Land z\u00e4hlt weiterhin zu den weltweit f\u00fchrenden Standorten f\u00fcr pharmazeutische Forschung und Entwicklung, sieht sich jedoch zunehmend mit einem Spannungsfeld zwischen wissenschaftlicher Exzellenz und erfolgreicher kommerzieller Umsetzung konfrontiert.<\/p>\n\n\n\n

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„Die St\u00e4rkung der internationalen Wettbewerbsf\u00e4higkeit wird von einem ausgewogenen regulatorischen Umfeld, verl\u00e4sslichen Rahmenbedingungen f\u00fcr den Marktzugang sowie kontinuierlichen Investitionen in Innovation abh\u00e4ngen. Ebenso entscheidend ist eine engere Zusammenarbeit zwischen Biotechnologieunternehmen, etablierten Pharmaunternehmen, Wissenschaft und privatem Kapital, um wissenschaftliche Durchbr\u00fcche erfolgreich in marktf\u00e4hige Innovationen zu \u00fcberf\u00fchren.“<\/em><\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

Tobias Eitel<\/a>
<\/strong>Partner bei Valtus<\/a>, Deutschland<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

\u00d6sterreich nimmt trotz seiner vergleichsweise geringen geografischen Gr\u00f6\u00dfe eine strategisch bedeutende Rolle in der globalen Pharmaindustrie ein. Das Land verarbeitet j\u00e4hrlich rund 20 % des weltweit gewonnenen Blutplasmas. Zudem befindet sich in Kundl mit dem Sandoz-Werk die letzte Penicillin-Produktionsst\u00e4tte der westlichen Welt, in der j\u00e4hrlich rund 200 Millionen Medikamentenpackungen hergestellt werden. Roman Benedetto und Christian Kniescheck, Partner bei Valtus \u2013 Management Factory in \u00d6sterreich, verweisen auf das zunehmend diversifizierte Life-Sciences-\u00d6kosystem des Landes.<\/p>\n\n\n\n

Allein Wien z\u00e4hlt mehr als 750 Life-Sciences-Organisationen mit rund 49.000 Besch\u00e4ftigten und einem j\u00e4hrlichen Umsatz von 22,7 Milliarden Euro. Damit bietet die Stadt ideale Voraussetzungen als Drehscheibe f\u00fcr die klinische Entwicklung, regulatorische Aktivit\u00e4ten und die kommerzielle Expansion in Zentral- und Osteuropa (CEE).<\/p>\n\n\n\n

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„Mit Unternehmen wie Takeda, Octapharma, Boehringer Ingelheim und Novartis als tragenden S\u00e4ulen der Branche gewinnt \u00d6sterreich insbesondere in den Bereichen Onkologie, Immuntherapie und spezialisierte Biologika zunehmend an internationaler Bedeutung. Unterst\u00fctzt von 191 aktiven Biotechnologieunternehmen mit einem Gesamtumsatz von 1,7 Milliarden Euro behaupten sich auch kleinere Unternehmen erfolgreich im globalen Wettbewerb.“<\/em><\/p>\n\n\n\n

Roman Benedetto<\/a>
<\/strong>Partner bei VALTUS Management Factory, \u00d6sterreich<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Die Herausforderung einer h\u00f6heren F&E-Produktivit\u00e4t<\/h3>\n\n\n\n

Branchenweit sind die Ausgaben f\u00fcr Forschung und Entwicklung (F&E) auf einen Rekordwert von 17 % des Umsatzes<\/strong> gestiegen. Gleichzeitig lag das durchschnittliche j\u00e4hrliche Umsatzwachstum zwischen 2021 und 2024 bei lediglich 3,9 %<\/strong> und damit unter dem langj\u00e4hrigen Richtwert von 5 %<\/strong>. Die zentrale Herausforderung besteht daher nicht mehr darin, die Investitionen in Forschung und Entwicklung weiter zu erh\u00f6hen, sondern deren Produktivit\u00e4t nachhaltig zu steigern.<\/p>\n\n\n\n

Mit dem Auslaufen von Patenten erfolgreicher Blockbuster-Medikamente verlagert sich der Fokus zunehmend auf personalisierte Therapien, die auf kleinere Patientengruppen zugeschnitten sind und komplexere Entwicklungsprozesse erfordern. Gleichzeitig erm\u00f6glichen plattformbasierte Innovationsans\u00e4tze \u2013 etwa im Bereich der Zell- und Gentherapie sowie RNA-basierter Therapeutika \u2013 die Nutzung einer gemeinsamen wissenschaftlichen Grundlage f\u00fcr die Entwicklung von Therapien in unterschiedlichen Indikationsgebieten.<\/p>\n\n\n\n

Innovation jenseits der traditionellen Zentren<\/h3>\n\n\n\n

In Indien wird das Innovationspotenzial aus einer anderen Perspektive erschlossen:<\/strong><\/p>\n\n\n\n


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„Indien ist der weltweit gr\u00f6\u00dfte Anbieter von Generika und Impfstoffen und leistet damit einen wesentlichen Beitrag dazu, Medikamente f\u00fcr Menschen auf der ganzen Welt erschwinglicher zu machen. Zunehmend r\u00fcckt auch die Forschungs- und Entwicklungskompetenz indischer Fachkr\u00e4fte in den Fokus: Internationale Unternehmen errichten Global Capability Centers in Indien, um dieses Potenzial gezielt zu nutzen. Gleichzeitig entstehen neue Produktionsstandorte, die dazu beitragen, globale Lieferketten widerstandsf\u00e4higer zu gestalten und gleichzeitig h\u00f6chste internationale Qualit\u00e4tsstandards zu erf\u00fcllen. Dar\u00fcber hinaus entwickelt sich Indien zunehmend vom Hersteller klassischer Generika hin zu komplexen Biologika, Biosimilars und Spezialarzneimitteln. Dieser Wandel wird einen wichtigen Beitrag dazu leisten, weltweit eine qualitativ hochwertige und zugleich kosteneffiziente Gesundheitsversorgung zu erm\u00f6glichen.“<\/em><\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

Sanjay Lakhotia
<\/a><\/strong>CEO von Noble House<\/a>, Indien<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

China befindet sich in einem \u00e4hnlichen Transformationsprozess und entwickelt sich von einem Produktionsstandort f\u00fcr Generika hin zu einem innovationsgetriebenen Wachstumsmodell.<\/p>\n\n\n\n

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„W\u00e4hrend sich Chinas Pharmasektor von der Generikaproduktion hin zu echter Innovation entwickelt, wird die L\u00fccke zwischen den vorhandenen F\u00fchrungskompetenzen und den globalen Ambitionen der Unternehmen zunehmend zum entscheidenden Engpass. Immer st\u00e4rker gefragt sind F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten, die regulatorische \u00dcberg\u00e4nge von der chinesischen Arzneimittelbeh\u00f6rde (NMPA) zur US-amerikanischen FDA erfolgreich steuern, Vertriebsorganisationen auf ergebnisorientierte Gesch\u00e4ftsmodelle ausrichten und komplexe Transformationsprozesse in Unternehmen f\u00fchren k\u00f6nnen.“<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

Thaddeus Mueller
<\/a><\/strong>Managing Partner bei FES Partners<\/a>, China<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Von Gr\u00f6\u00dfe zu Pr\u00e4zision bei Fusionen und \u00dcbernahmen in der Pharmaindustrie<\/h3>\n\n\n\n

Der Markt f\u00fcr Fusionen und \u00dcbernahmen (M&A) in der Pharmaindustrie ist in eine neue, richtungsweisende Phase eingetreten. Nach Angaben von EY erreichte das M&A-Volumen im Life-Sciences-Sektor im Jahr 2025 240 Milliarden US-Dollar<\/strong> \u2013 ein Anstieg von 81 % gegen\u00fcber dem Vorjahr<\/strong>. Dieses Wachstum wurde vor allem durch gr\u00f6\u00dfere Transaktionen und nicht durch eine h\u00f6here Anzahl an Abschl\u00fcssen getragen. Die Dynamik setzte sich auch im Jahr 2026 fort: Bereits zur Jahresmitte belief sich das Transaktionsvolumen auf 106 Milliarden US-Dollar<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Die Ursachen hierf\u00fcr sind struktureller Natur. Bis 2030 werden biopharmazeutische Ums\u00e4tze in H\u00f6he von mehr als 230 Milliarden US-Dollar<\/strong> vom Auslaufen des Patentschutzes beziehungsweise der Marktexklusivit\u00e4t betroffen sein. Dadurch steigt der Druck auf f\u00fchrende Unternehmen, ihre Produktpipelines durch externe Innovationen und Akquisitionen gezielt zu erg\u00e4nzen.<\/p>\n\n\n\n

Auch die strategische Ausrichtung hat sich ver\u00e4ndert. Anstelle von Gr\u00f6\u00dfe und Skaleneffekten r\u00fcckt heute Pr\u00e4zision in den Mittelpunkt. Unternehmen konzentrieren sich zunehmend auf gezielte Akquisitionen in Therapiegebieten wie kardiometabolischen Erkrankungen<\/strong>, Immunologie<\/strong>, Onkologie<\/strong> und Radiopharmazeutika<\/strong>. Besonders gefragt sind \u00dcbernahmen im Wert von 1 bis 5 Milliarden US-Dollar<\/strong>, da sie den gezielten Erwerb einzelner Produkte, Kompetenzen oder Technologieplattformen erm\u00f6glichen, ohne die Komplexit\u00e4t einer umfassenden Unternehmensintegration mit sich zu bringen.<\/p>\n\n\n\n

Auch geografisch hat sich die Suche nach Innovation erweitert. China vereint inzwischen rund ein Drittel der weltweiten Biotechnologie-Pipeline<\/strong> auf sich und machte im Jahr 2025 34 % aller globalen Investitionen in strategische Partnerschaften (Allianzen)<\/strong> aus.<\/p>\n\n\n\n

Japans Entwicklung folgt einer anderen strategischen Logik:<\/strong><\/p>\n\n\n\n


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„Japanische Pharmaunternehmen treiben ihre internationale Expansion durch Fusionen, \u00dcbernahmen und strategische Partnerschaften in wichtigen Auslandsm\u00e4rkten voran. Gleichzeitig beschleunigen sie ihre digitale Transformation, um personalisierte Medizin zu f\u00f6rdern und eine st\u00e4rker patientenzentrierte Gesundheitsversorgung zu erm\u00f6glichen.“<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

Hajime Baba<\/a>
<\/strong>CEO von Clareza Partners<\/a>, Japan<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Diese Doppelstrategie spiegelt die umfassende Neuausrichtung der japanischen Pharmaindustrie wider. Sie verbindet die internationale Expansion mit dem gezielten Ausbau interner Kompetenzen in den Bereichen Datenmanagement, digitale Infrastruktur und patientenzentrierte Versorgungsmodelle.<\/p>\n\n\n\n

Exzellente Umsetzung wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil der Pharmaindustrie<\/h3>\n\n\n\n

Die F\u00e4higkeit, Strategien erfolgreich in Ergebnisse umzusetzen \u2013 \u00fcber unterschiedliche regulatorische Rahmenbedingungen, globale Produktionsnetzwerke und internationale Arbeitsm\u00e4rkte hinweg \u2013 entwickelt sich zunehmend zu einem der wichtigsten Wettbewerbsvorteile der Pharmaindustrie.<\/p>\n\n\n\n

Die Herausforderungen sind dabei immer st\u00e4rker miteinander vernetzt:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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„Die US-amerikanische Pharmaindustrie steht nicht vor einer einzelnen Herausforderung, sondern vor dem gleichzeitigen Zusammentreffen mehrerer zentraler Entwicklungen: steigendem Preisdruck, Risiken in den Lieferketten und einer sinkenden Produktivit\u00e4t in Forschung und Entwicklung. Unternehmen, die diese Herausforderungen isoliert voneinander angehen, werden es schwerer haben als jene, die einen integrierten Ansatz verfolgen. Erfolgreich werden in den kommenden zehn Jahren vor allem die Unternehmen sein, denen es gelingt, Portfoliostrategie, Produktentwicklung und kommerzielle Umsetzung in einem ganzheitlichen Betriebsmodell miteinander zu verbinden.“<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

Joe Poling<\/a>
<\/strong>CEO bei Think Consulting<\/a>, Vereinigte Staaten<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Diese Entwicklung zeigt sich besonders deutlich in Europa, wo die Bestrebungen zur Reindustrialisierung zunehmend auf die Realit\u00e4t operativer Herausforderungen treffen.<\/p>\n\n\n\n


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„Die Reindustrialisierung der franz\u00f6sischen Pharmaindustrie ist ein zentrales strategisches Ziel. Gleichzeitig sehen sich Unternehmen mit konkreten operativen Herausforderungen konfrontiert: der Gewinnung qualifizierter Fachkr\u00e4fte f\u00fcr industrielle Schl\u00fcsselpositionen in einem angespannten Arbeitsmarkt, der Einhaltung regulatorischer Vorgaben und Zeitpl\u00e4ne sowie der Modernisierung ihrer Informationssysteme, um den Anforderungen neuer Produktionsprozesse gerecht zu werden. Dar\u00fcber hinaus m\u00fcssen sie die digitale Transformation vorantreiben und gleichzeitig ihre Produktionskapazit\u00e4ten ausbauen. Diese doppelte Herausforderung erfordert agile F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten und eine deutlich st\u00e4rkere Managementkompetenz.“<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n

Emmanuel Fretti
<\/a><\/strong>CEO Senior Partner bei Valtus,<\/a> Frankreich<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Preisdruck und die neue Geografie der Risiken<\/h3>\n\n\n\n

Sowohl in den USA als auch in Europa f\u00fchrt die zunehmende Komplexit\u00e4t der Markt- und Wettbewerbsbedingungen dazu, dass organisatorische Flexibilit\u00e4t und die F\u00e4higkeit, interne Kompetenzen mit externer Expertise zu verbinden, immer st\u00e4rker zu entscheidenden Erfolgsfaktoren werden.<\/p>\n\n\n\n

Wie Hajime Baba, CEO von Clareza Partners, betont: \u201eUnternehmen, denen es gelingt, ihre internen Kompetenzen mit externer Expertise zu verbinden und sich gleichzeitig schnell an technologische, regulatorische und marktseitige Ver\u00e4nderungen anzupassen, werden k\u00fcnftig die besten Voraussetzungen haben, wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n

Preisdruck und die neue Geografie der Risiken<\/h3>\n\n\n\n

Der Wandel der US-amerikanischen Arzneimittelpreispolitik ver\u00e4ndert die Wettbewerbslandschaft grundlegend. Mit der im Mai 2025 erlassenen Executive Order zur \u201eMost-Favored-Nation Prescription Drug Pricing\u201c<\/strong> sowie den Preisregelungen f\u00fcr Medicare im Rahmen des Inflation Reduction Act<\/strong> sehen sich Pharmaunternehmen in ihrem traditionell profitabelsten Markt mit zunehmendem Kostendruck und strengeren Rahmenbedingungen konfrontiert.<\/p>\n\n\n\n

Die Reaktion der Branche f\u00e4llt entsprechend deutlich aus: Im Jahr 2025 k\u00fcndigten Pharmaunternehmen Investitionen von rund 350 Milliarden Euro<\/strong> in Produktions- und Forschungsstandorte in den USA an. Ausschlaggebend hierf\u00fcr sind sowohl die Sorge vor m\u00f6glichen Handelsz\u00f6llen als auch der strategische Ausbau widerstandsf\u00e4higer Lieferketten.<\/p>\n\n\n\n

Europa steht hingegen vor einer anderen Herausforderung. Zwar sollen die geplante EU-Pharmagesetzgebung<\/strong> sowie der EU Biotech Act<\/strong> die Wettbewerbsf\u00e4higkeit des Standorts st\u00e4rken, doch die Daten der EFPIA zeigen ein deutliches Ungleichgewicht: 66,9 %<\/strong> der Ums\u00e4tze mit Arzneimitteln, die zwischen 2019 und 2023 auf den Markt kamen, wurden in den USA erzielt, w\u00e4hrend lediglich 15,8 %<\/strong> auf die f\u00fcnf gr\u00f6\u00dften europ\u00e4ischen M\u00e4rkte entfielen. Um diese L\u00fccke zu schlie\u00dfen, reichen regulatorische Reformen allein nicht aus \u2013 erforderlich sind auch st\u00e4rkere Innovationsanreize sowie schnellere und planbarere Marktzugangsverfahren.<\/p>\n\n\n\n

Dar\u00fcber hinaus ist die Sicherung pharmazeutischer Lieferketten zu einer strategischen Priorit\u00e4t geworden. Regierungen betrachten Arzneimittel zunehmend als Bestandteil der wirtschaftlichen Resilienz und der nationalen Sicherheit \u2013 eine Entwicklung, die durch die Erfahrungen der Pandemie, den demografischen Wandel und die steigenden Gesundheitsausgaben zus\u00e4tzlich verst\u00e4rkt wurde.<\/p>\n\n\n\n

Das n\u00e4chste Kapitel<\/h3>\n\n\n\n

Die n\u00e4chsten 25 Jahre der Pharmaindustrie werden von Unternehmen gepr\u00e4gt, die wissenschaftliche Pr\u00e4zision mit operativer Agilit\u00e4t verbinden. Erfolgreich werden jene sein, die Innovationen schnell von der Forschung in die Markteinf\u00fchrung \u00fcberf\u00fchren, ihre Portfolios konsequent steuern und sich flexibel an regulatorische sowie geopolitische Ver\u00e4nderungen anpassen k\u00f6nnen, ohne dabei ihre strategische Ausrichtung zu verlieren.<\/p>\n\n\n\n

In den f\u00fchrenden Pharmastandorten der Welt entstehen neue St\u00e4rken \u2013 von moderner Produktion und pr\u00e4ziser Forschung und Entwicklung \u00fcber Biotechnologie-Innovationen bis hin zur digitalen Transformation. Die n\u00e4chste Generation erfolgreicher Pharmaunternehmen wird in einer zunehmend multipolaren Branche agieren. Erfolgreich werden diejenigen sein, die diese neue globale Landschaft verstehen und die organisatorischen F\u00e4higkeiten entwickeln, um darin eine f\u00fchrende Rolle einzunehmen.<\/p>\n\n\n\n

\u00dcber die Valtus Alliance<\/h3>\n\n\n\n

Valtus<\/strong> ist die weltweit f\u00fchrende Referenz f\u00fcr Executive Interim Management. Wir gestalten unsere Branche aktiv mit und unterst\u00fctzen Unternehmen dabei, ihre komplexesten Herausforderungen erfolgreich zu bew\u00e4ltigen und ihre Wettbewerbsf\u00e4higkeit nachhaltig zu sichern. Dieses Engagement schafft die Grundlage f\u00fcr ihren heutigen und zuk\u00fcnftigen Erfolg.<\/p>\n\n\n\n

Die Valtus Alliance<\/strong> ist ein weltweites Netzwerk f\u00fchrender Unternehmen im Executive Interim Management. Mit einer Pr\u00e4senz in 30 L\u00e4ndern<\/strong>, einem Netzwerk von mehr als 60.000 Executive Interim Managerinnen und Interim Managern<\/strong> sowie 25 Jahren Erfahrung<\/strong> bieten wir weltweit erstklassige Interim-Management-L\u00f6sungen an. Durch den kontinuierlichen Ausbau unserer Kompetenzen besetzen wir jedes Jahr zahlreiche anspruchsvolle F\u00fchrungsmandate \u2013 sowohl auf globaler als auch auf lokaler Ebene.<\/p>\n\n\n\n

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Erfahren Sie mehr \u00fcber die Valtus Alliance<\/a><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Quellen: <\/strong>Roland Berger, Global Pharma Study 2025 \u2013 How to Thrive in Times of Radical Uncertainty, November 2025; EFPIA, The Pharmaceutical Industry in Figures \u2013 Key Data 2025, 2025; IQVIA Institute, Global Medicine Use Trends 2026, 2026; IQVIA, Biopharma M&A Outlook 2026, January 2026; Towards Healthcare Research & Consulting, Pharmaceutical Market Sizing, May 2026; EY, Firepower Report 2026, 2026; Bain & Company, Global M&A Report 2026, 2026; PwC, Global M&A Trends in Health Industries \u2013 2026 Mid-Year Outlook, 2026; BCG, Reimagining Business Models: Biopharma Trends, 2026; and OECD, Health at a Glance 2025, 2025.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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\/ 01 Die neue Geografie der Pharmaindustrie\/ 02 Europas Pharmaindustrie im Wettbewerb\/ 03 Die Produktivit\u00e4tsherausforderung in F&E\/ 04 Innovation jenseits der etablierten Zentren\/ 05 Von Gr\u00f6\u00dfe zu Pr\u00e4zision: Pharma-M&A im Wandel\/ 06 Umsetzung als entscheidender Wettbewerbsvorteil\/ 07 Preisdruck und die neue Risikolandschaft\/ 08 Die Zukunft geh\u00f6rt den Agilen Die Gewissheiten der Pharmaindustrie stehen auf dem Pr\u00fcfstand Die Rahmenbedingungen, die die Pharmaindustrie \u00fcber Jahrzehnte gepr\u00e4gt haben, ver\u00e4ndern sich grundlegend. Langj\u00e4hrige Annahmen zu Preisgestaltung, Skaleneffekten und Lieferketten werden zunehmend durch US-amerikanische Preisreformen, geopolitische Fragmentierung, den Aufstieg asiatischer Innovationszentren sowie stetig steigende Forschungs- und Entwicklungskosten infrage gestellt. Gleichzeitig er\u00f6ffnen sich erhebliche Wachstumspotenziale. 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