{"id":67540,"date":"2026-06-23T12:57:44","date_gmt":"2026-06-23T10:57:44","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?p=67540"},"modified":"2026-06-23T12:57:45","modified_gmt":"2026-06-23T10:57:45","slug":"die-groesste-gefahr-lautet-too-little-too-late","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/artikel\/die-groesste-gefahr-lautet-too-little-too-late\/","title":{"rendered":"Die gr\u00f6\u00dfte Gefahr lautet: Too little, too late"},"content":{"rendered":"\n

Das folgende Interview erschien im\u00a0Trend Law<\/a><\/em>\u00a0und wurde von\u00a0Markus Mitterm\u00fcller<\/a>\u00a0verfasst. Die Zahl der Restrukturierungsf\u00e4lle in \u00d6sterreich bleibt hoch. Warum Unternehmen oft zu sp\u00e4t handeln, weshalb ein Chief Restructuring Officer (CRO)<\/a> vor allem Umsetzer und weniger Berater ist und welche Rolle Juristen dabei spielen, erkl\u00e4ren Thomas Tschol<\/a> und Gerhard W\u00fcest<\/a> von VALTUS Management Factory.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Zahl der Restrukturierungsf\u00e4lle<\/a> ist in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. Handelt es sich dabei um eine vor\u00fcbergehende Entwicklung oder um eine neue Normalit\u00e4t?<\/h3>\n\n\n\n

THOMAS TSCHOL:<\/strong> Ich hoffe nicht, dass es die neue Normalit\u00e4t ist. Fakt ist aber, dass viele \u00f6sterreichische Unternehmen nach mehreren Jahren ohne nennenswertes Wachstum, aber hoher Inflation und steigenden Kosten an Wettbewerbsf\u00e4higkeit verloren haben. Besonders im Vergleich zu internationalen Mitbewerbern haben sich Nachteile aufgebaut. Gleichzeitig fehlen wichtige Strukturreformen. Das f\u00fchrt zwangsl\u00e4ufig zu mehr Restrukturierungsf\u00e4llen.<\/p>\n\n\n\n

GERHARD W\u00dcEST:<\/strong> Wir sehen keine weitere Zunahme der F\u00e4lle, sondern eine Stagnation auf hohem Niveau. Diese Situation wird uns vermutlich noch einige Jahre begleiten. Eine rasche Entspannung erwarten wir derzeit nicht.<\/p>\n\n\n\n

Welche Branchen stehen aktuell besonders unter Druck?<\/h3>\n\n\n\n

GERHARD W\u00dcEST:<\/strong> Die Industrie leidet massiv unter den gestiegenen Energiekosten. Besonders deutlich sehen wir die Probleme in der Automobilzulieferindustrie, die eng mit der Entwicklung der deutschen Automobilbranche verbunden ist. Ein zweiter Schwerpunkt ist der Handel. Der station\u00e4re Einzelhandel steht durch die Digitalisierung vor einer riesigen Herausforderung.<\/p>\n\n\n\n

THOMAS TSCHOL:<\/strong> Hinzu kommt der Maschinen- und Anlagenbau. Diese Unternehmen stehen unter starkem internationalem Wettbewerbsdruck. Auch hier treten Anbieter aus China mit deutlich anderen Kostenstrukturen und Preisen auf. Das versch\u00e4rft die Situation zus\u00e4tzlich.<\/p>\n\n\n\n

Der Chief Restructuring Officer ist in \u00d6sterreich noch vergleichsweise wenig etabliert. Wann braucht ein Unternehmen einen CRO?<\/h3>\n\n\n\n

GERHARD W\u00dcEST:<\/strong> Besser zu fr\u00fch als zu sp\u00e4t. Die meisten Unternehmenskrisen beginnen als strategische Krise. Marktanteile gehen verloren, die Positionierung passt nicht mehr zum Wettbewerbsumfeld, oder das Gesch\u00e4ftsmodell ger\u00e4t unter Druck. In dieser Phase w\u00e4re der optimale Zeitpunkt zum Eingreifen. In der Praxis kommt ein CRO allerdings meist erst dann ins Unternehmen, wenn bereits eine operative Krise oder sogar eine Liquidit\u00e4tskrise vorliegt.<\/p>\n\n\n\n

THOMAS TSCHOL:<\/strong> Sp\u00e4testens wenn operative Verluste drohen, sollte man \u00fcber externe Restrukturierungsexpertise nachdenken. Restrukturierung ist ein Vollzeitjob. Selbst wenn im Unternehmen geeignete Personen vorhanden sind, fehlt oft die notwendige Zeit, um einen solchen Prozess zus\u00e4tzlich zum Tagesgesch\u00e4ft zu steuern.<\/p>\n\n\n\n

Sie arbeiten \u00fcberwiegend vorinsolvenzlich. Warum ist die au\u00dfergerichtliche Restrukturierung meist der bessere Weg?<\/h3>\n\n\n\n

GERHARD W\u00dcEST:<\/strong> Aus unserer Sicht profitieren sowohl Unternehmen als auch Gl\u00e4ubiger von einer au\u00dfergerichtlichen L\u00f6sung. Studien zeigen, dass die R\u00fcckf\u00fchrungsquoten h\u00e4ufig h\u00f6her sind als in gerichtlichen Verfahren. Gerichtliche Verfahren haben auch den Nachteil der Publizit\u00e4tswirkung, was zus\u00e4tzlichen Schaden verursachen kann. Der Nachteil ist allerdings, dass alle wesentlichen Stakeholder dem Restrukturierungsplan zustimmen m\u00fcssen. Ein einzelner Beteiligter kann einen Prozess blockieren.<\/p>\n\n\n\n

THOMAS TSCHOL:<\/strong> Wir bevorzugen trotzdem grunds\u00e4tzlich den au\u00dfergerichtlichen Weg, weil hier die Gestaltungsm\u00f6glichkeiten wesentlich gr\u00f6\u00dfer sind. Wenn es gelingt, Eigent\u00fcmer, Banken und weitere Gl\u00e4ubiger auf einen gemeinsamen Plan einzuschw\u00f6ren, entstehen Handlungsspielr\u00e4ume, die ein gerichtliches Verfahren oft nicht bietet.<\/p>\n\n\n\n

Welche Rolle spielen Anw\u00e4lte, Aufsichtsr\u00e4te und Stiftungsvorst\u00e4nde in Restrukturierungsprozessen?<\/h3>\n\n\n\n

GERHARD W\u00dcEST:<\/strong> Eine sehr wichtige. Juristinnen und Juristen sind h\u00e4ufig Aufsichtsr\u00e4te, Stiftungsvorst\u00e4nde oder enge Vertrauenspersonen von Eigent\u00fcmern. Nicht selten sind es Anw\u00e4lte, die den Impuls geben, einen CRO ins Unternehmen zu holen. Sie erkennen den Handlungsbedarf oft fr\u00fcher und mit gr\u00f6\u00dferer emotionaler Distanz als die Eigent\u00fcmer.<\/p>\n\n\n\n

THOMAS TSCHOL:<\/strong> Zudem sind sowohl Gl\u00e4ubiger als auch Unternehmen in Restrukturierungsverfahren anwaltlich vertreten. Das sorgt f\u00fcr professionelle Ansprechpartner auf beiden Seiten und beschleunigt den Prozess. Erfahrene Restrukturierungsanw\u00e4lte kennen die Interessenlagen der Beteiligten und helfen dabei, L\u00f6sungsspielr\u00e4ume rasch auszuloten.<\/p>\n\n\n\n

Die ersten 100 Tage eines CRO gelten als entscheidend. Worauf kommt es in dieser Phase an?<\/h3>\n\n\n\n

GERHARD W\u00dcEST:<\/strong> Der gr\u00f6\u00dfte Fehler w\u00e4re, zu glauben, man h\u00e4tte die L\u00f6sung bereits nach wenigen Tagen gefunden. Ein guter CRO h\u00f6rt zun\u00e4chst zu, stellt Fragen und versucht, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinter sich zu bringen. Ohne die Mannschaft kann keine Restrukturierung gelingen. Erst danach werden die ersten Restrukturierungsthesen entwickelt und umgesetzt.<\/p>\n\n\n\n

Gleichzeitig muss der CRO die Kontrolle \u00fcber die Liquidit\u00e4t gewinnen. Liquidit\u00e4t ist in dieser Phase der entscheidende Faktor.<\/p>\n\n\n\n

THOMAS TSCHOL:<\/strong> Kommunikation ist zentral. Nach innen muss Klarheit herrschen, damit keine widerspr\u00fcchlichen Botschaften entstehen. Gleichzeitig m\u00fcssen Banken, Finanzierungspartner und Eigent\u00fcmer fr\u00fchzeitig eingebunden werden. Vertrauen entsteht durch Transparenz und einen klaren Plan. <\/p>\n\n\n\n

Welche Rolle spielen Instrumente wie die Fortbestehensprognose und rechtliche Rahmenwerke wie die Restrukturierungsordnung (ReO) oder das Unternehmensreorganisationsgesetz (URG)?<\/h3>\n\n\n\n

THOMAS TSCHOL:<\/strong> Das zentrale Instrument ist f\u00fcr uns die Fortbestehensprognose. Dort laufen Ursachenanalyse, Ma\u00dfnahmenplanung, Finanzplanung und die Beitr\u00e4ge aller Beteiligten zusammen. Sie schafft Transparenz und gibt der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung Sicherheit, auf welcher Grundlage Entscheidungen getroffen werden k\u00f6nnen. Gleichzeitig ist sie die Basis f\u00fcr die weitere Umsetzung der Restrukturierung.<\/p>\n\n\n\n

GERHARD W\u00dcEST:<\/strong> Wir verstehen die Fortbestehensprognose nicht als blo\u00dfes Rechtsdokument. F\u00fcr uns ist sie vor allem ein Controllinginstrument. Die darin enthaltenen Ziele und Ma\u00dfnahmen werden laufend \u00fcberpr\u00fcft und bei Bedarf angepasst. Das URG spielt in der Praxis hingegen kaum eine Rolle. Auch bei der Restrukturierungsordnung sehen wir bislang nur wenige Anwendungsf\u00e4lle. In gerichtlichen Verfahren dominieren nach wie vor die klassischen Sanierungsverfahren.<\/p>\n\n\n\n

Gibt es Muster, die sich durch erfolgreiche Turnarounds ziehen?<\/h3>\n\n\n\n

THOMAS TSCHOL:<\/strong> Ja. Erfolgreiche Turnarounds beginnen meist mit einer ehrlichen Analyse der Wettbewerbsf\u00e4higkeit. Danach folgen operative und organisatorische Themen wie klare Verantwortlichkeiten, belastbare Zahlen und eine saubere Entscheidungsgrundlage. Unternehmen besch\u00e4ftigen sich h\u00e4ufig sehr intensiv mit operativen Problemen, ohne die grundlegende Frage zu stellen, ob ihre strategische Positionierung noch stimmt.<\/p>\n\n\n\n

Viele verbinden Krisen ausschlie\u00dflich mit Risiken. Sie sprechen oft auch von Chancen. Warum?<\/h3>\n\n\n\n

GERHARD W\u00dcEST:<\/strong> Weil Krisen Ver\u00e4nderungen erm\u00f6glichen, die im Normalbetrieb oft nicht durchsetzbar w\u00e4ren. Je fr\u00fcher gehandelt wird, desto gr\u00f6\u00dfer sind die Handlungsspielr\u00e4ume. In der Realit\u00e4t wird aber h\u00e4ufig erst dann gehandelt, wenn der Druck bereits sehr hoch ist.<\/p>\n\n\n\n

THOMAS TSCHOL:<\/strong> Genau in der Krise liegt eine Chance. Viele Unternehmen versuchen zun\u00e4chst, mit kleinen Korrekturen gegenzusteuern. Doch die Wettbewerbsnachteile, die sich \u00fcber Jahre aufgebaut haben, lassen sich nicht mit kosmetischen Ma\u00dfnahmen beseitigen. Wer eine Krise erfolgreich meistern will, muss oft bereit sein, gro\u00dfe und mutige Schritte zu setzen. Die gr\u00f6\u00dfte Gefahr lautet: \u201eToo little, too late\u201c \u2013 also zu wenig zu tun und zu lange zu warten. <\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

ZU DEN PERSONEN<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Thomas Tschol<\/strong> ist einer der beiden Gr\u00fcndungspartner von VALTUS Management Factory. Als Executive Interim Manager<\/a> war er unter anderem in CFO-<\/a> und Restrukturierungsfunktionen bei Unternehmen wie Zumtobel<\/a>, Mayr-Melnhof Holz<\/a>, Trenkwalder<\/a> und Kreisel Electric<\/a> t\u00e4tig. F\u00fcr seine Expertise im Turnaround- und Restrukturierungsmanagement wurde er 2017 zum \u201eInterim-Manager des Jahres\u201c gew\u00e4hlt.<\/p>\n\n\n\n

Gerhard W\u00fcest<\/strong> ist der zweite Gr\u00fcndungspartner von VALTUS Management Factory und einer der Wegbereiter des Executive Interim Managements in \u00d6sterreich. Er verf\u00fcgt \u00fcber mehr als zwei Jahrzehnte Erfahrung in Restrukturierung, Turnaround-Management und Unternehmensentwicklung. Zudem ist er in mehreren Aufsichtsr\u00e4ten und Stiftungen t\u00e4tig (u. a. Fischer Sports<\/a>, MPreis<\/a> und Zumtobel).<\/p>\n\n\n\n

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