{"id":66230,"date":"2026-04-07T10:35:14","date_gmt":"2026-04-07T08:35:14","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?p=66230"},"modified":"2026-04-09T10:23:06","modified_gmt":"2026-04-09T08:23:06","slug":"unternehmen-sanieren-mit-ohrentropfen-gegen-eine-augenentzuendung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/artikel\/unternehmen-sanieren-mit-ohrentropfen-gegen-eine-augenentzuendung\/","title":{"rendered":"Unternehmen sanieren: Mit Ohrentropfen gegen eine Augenentz\u00fcndung?"},"content":{"rendered":"\n

Am Samstag, 4. April 2026, ver\u00f6ffentlichte Michael K\u00f6ttritsch<\/a> von Die Presse einen Artikel<\/a> zum drastischen Verlust an Wettbewerbsf\u00e4higkeit vieler Unternehmen. Folgender Artikel ist urheberrechtlich gesch\u00fctzt und basiert auf einem Gespr\u00e4ch mit Thomas Tschol<\/a>, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer von VALTUS Management Factory, und Rudolf Schwarz<\/a>, Interim Manager bei VALTUS Management Factory. <\/p>\n\n\n\n

Die Unternehmen k\u00e4mpfen derzeit an mehreren Stellen: mit deutlich gestiegenen Kosten, mit mangelndem Wirtschaftswachstum, mit gewaltigen Unsicherheiten. \u201eDas stellt\u201c<\/em>, sagt Rudolf Schwarz, \u201eUnternehmen vor die Herausforderung, nicht mehr klar planen zu k\u00f6nnen und bringt Managements mit ihren bisherigen Ma\u00dfnahmen und Arbeitsweisen an ihre Grenzen.\u201c <\/em>Krise, sagt Thomas Tschol, sei nicht mehr der richtige Ausdruck. \u201eKrise bedeutet Wendepunkt. Die aktuelle Phase ist eine Transformation.\u201c <\/em><\/p>\n\n\n\n

Was man jetzt erlebe, sagen die beiden Sanierungsexperten, sei ein \u201edrastischer Verlust an Wettbewerbsf\u00e4higkeit vieler Unternehmen\u201c<\/em>. Zu den enorm gestiegenen Kosten, kommt nun auch noch ein anhaltendes Vermarktungs- bzw. Absatzproblem hinzu. Diese Kombination kann Unternehmen rasch an die existenziellen Grenzen bringen. <\/p>\n\n\n\n

Unternehmen mit Liquidit\u00e4tsengp\u00e4ssen m\u00fcssten \u201eschnell ein klares und einheitliches Lagebild herstellen, um dann geeignete L\u00f6sungen zu finden und die Liquidit\u00e4t zu sichern \u2013 im Zusammenspiel mit Banken und Eigent\u00fcmern\u201c.<\/em> Danach gehe es darum, die Wettbewerbsf\u00e4higkeit wiederherzustellen. \u201eEine Sanierung gelingt langfristig nur \u00fcber die L\u00f6sung des Marktproblems. Ein dauerhaft nachlaufendes Anpassen der Kostenstruktur an r\u00fcckl\u00e4ufige Ums\u00e4tze f\u00fchrt das Unternehmen mittelfristig an einen Kipppunkt, ab dem eine Sanierung nicht mehr durchf\u00fchrbar ist.\u201c <\/em><\/p>\n\n\n\n

Daraus ergibt sich folgender Pfad zur Neuaufstellung: kurzfristig Kosten anpassen um handlungsf\u00e4hig zu bleiben und Liquidit\u00e4t zu sichern, mittelfristig neu ausrichten, um Wettbewerbsf\u00e4higkeit und Vermarktung in den Griff bekommen. \u201eWeil sonst vom Unternehmen nichts mehr \u00fcbrig bleibt. Einem fundamentalen Umsatz- bzw. Vermarktungsproblem ausschlie\u00dflich Kostenma\u00dfnahmen entgegenzusetzen, ist ungef\u00e4hr so wie Ohrentropfen gegen eine Augenentz\u00fcndung zu nehmen\u201c<\/em>, sagt Schwarz. <\/p>\n\n\n\n

Die Kosten zu k\u00fcrzen, sei vergleichsweise einfach, sagt Tschol, weil die das Unternehmen selber in der Hand habe und sie rasch wirksam w\u00fcrden. Entscheidend seien aber die Antworten auf folgende Fragen: In welchem Markt kann ich mein Unternehmen wie positionieren? Welche Existenzberechtigung hat meine Marktleistung heute und in f\u00fcnf Jahren? Warum braucht man mein Produkt, meine Leistung oder gibt es mittlerweile bessere L\u00f6sungen? Das m\u00fcsse man eindeutig kl\u00e4ren, betont Schwarz, \u201eansonsten ist es nur ein Hinausz\u00f6gern des Untergangs.\u201c <\/em><\/p>\n\n\n\n

H\u00e4rtetest f\u00fcr Unternehmen <\/h3>\n\n\n\n

Diese Fragen seien heute viel sch\u00e4rfer zu stellen als vor f\u00fcnf, zehn Jahren, als die Rahmenbedingungen stabiler waren. Die Antworten f\u00fchren oft zu harten Konsequenzen: Standorte schlie\u00dfen, das Unternehmen umbauen, M\u00e4rkte verlassen, Gesch\u00e4ftsmodelle beenden. Schwarz spricht vom \u201eH\u00e4rtetest f\u00fcr Unternehmen\u201c<\/em>. <\/p>\n\n\n\n

Viele schrecken davor zur\u00fcck, weil die Konsequenzen so erheblich sein k\u00f6nnen. \u201eUnd Menschen dazu neigen, am Bestehenden festzuhalten, das in der Vergangenheit \u2013 oft auch in schwierigen Zeiten \u2013 gut funktioniert hat.\u201c <\/em><\/p>\n\n\n\n

Interim Manager:innen<\/a> w\u00fcrden sich da mitunter leichter tun, die interne Sichtweise und die externe Realit\u00e4t zu vergleichen. Weil sie Katalysatoren sind und Dinge aussprechen, die man sich im Unternehmen nicht anzusprechen traut. Interim-Manager sind Teil des Unternehmens, aber unbelastet von Entscheidungen der Vergangenheit und nicht betriebsblind und stehen einer L\u00f6sung nicht im Weg, auch weil ihr Mandat zeitlich begrenzt ist. Sie bringen jahrelange Erfahrungen und nachweisbare Erfolge aus verschiedensten Branchen und Businesscases mit, m\u00fcssen vernetzt denken, sehr rasch handeln, und messbare Ergebnisse liefern. Das sei aber nicht jemand, der ganz allein vorangeht: \u201eInterim-Management gelingt nur im Schulterschluss mit der bestehenden Mannschaft und gemeinsamen Effort. Man muss die internen Ressourcen mobilisieren. Da sind oft gute Mitarbeiter, die in der Vergangenheit aber nicht geh\u00f6rt wurden und sich vielleicht zur\u00fcckgezogen haben.\u201c <\/em>Insofern seien Interim-Manager Hoffnungstr\u00e4ger, die unterst\u00fctzen, das Unternehmen wieder in eine stabile Zukunft zu f\u00fchren. <\/p>\n\n\n\n

Und wenn sie mit ihren Ma\u00dfnahmen verbrannte Erde zur\u00fccklassen? \u201eDann ist es ein Misserfolg und etwas radikal schiefgelaufen\u201c,<\/em> sagen die beiden. Denn Ziel sei es, \u201edie beste m\u00f6gliche L\u00f6sung zu finden und zu schauen, dass die Organisation mit ihren Ressourcen weiterleben kann.\u201c <\/em><\/p>\n\n\n\n

Alle mobilisieren <\/h3>\n\n\n\n

Das bedeute f\u00fcr Interim Manager:innen sich sehr rasch ein Bild zu machen: \u201eProbleme k\u00f6nnen nur gel\u00f6st werden, wenn die gesamte Organisation mobilisiert wird und Klarheit und Transparenz herrschen.\u201c<\/em> Also: zuh\u00f6ren, wie F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeitende die Situation, St\u00e4rken (Tendenz zur \u00dcber-) und Schw\u00e4chen (Tendenz zur Unterbewertung) sehen. Und die Erkenntnisse kommunizieren, um Ger\u00fcchten vorzubeugen. <\/p>\n\n\n\n

Dann gehe es darum, den Markt und den Wettbewerb zu analysieren und eine Positionierung vorzunehmen. Haben wir die Mittel und Ressourcen \u2013 nicht nur finanziell, sondern auch an Mitarbeitenden, Wissen, F\u00e4hig- und Fertigkeiten? Wobei Schwarz und Tschol vor einem reinen Peer-Vergleich innerhalb der Branche warnen. Erstens, weil Konkurrenz \u2013 um Zeit, Aufmerksamkeit, Geld etc. \u2013 mittlerweile oft au\u00dferhalb der eigenen Branche liege. Und zweitens, wenn es der Branche an sich nicht gut geht, man gern sage: Unter denen, denen es schlecht geht, geht es uns am wenigsten schlecht \u2013 und gibt sich damit zufrieden. <\/p>\n\n\n\n

Zu den Personen <\/h3>\n\n\n\n

Thomas Tschol hat als Mitgr\u00fcnder der Management Factory jahrelange Erfahrung als Interim-Manager. Er vermitteltet CFO<\/a>\/CRO<\/a> f\u00fcr unternehmerische Ausnahmesituationen. <\/p>\n\n\n\n

Rudolf Schwarz ist seit mehr als 20 Jahren erfolgreich in Top-Managementfunktionen von Industrie-, Medien-, und Dienstleistungsunternehmen, darunter auch in der \u201ePresse\u201c t\u00e4tig. Derzeit ist er Restrukturierungs-Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer im Auftrag der Management Factory. <\/p>\n\n\n\n

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