um weiterhin wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben. Firmeninsolvenzen befinden sich auf Rekordniveau und k\u00f6nnten in 2025 das dritte Jahr in Folge einen H\u00f6chststand erreichen. \u00d6sterreich bleibt einer der EU-Mitgliedstaaten mit den niedrigsten Wachstumsraten,
die Produktivit\u00e4t entwickelt sich schwach und bleibt ein wachstumshemmender Faktor.<\/p>\n\n\n\n
Vor diesem Hintergrund hat die Management Factory – A Valtus Company gemeinsam mit Makam Research<\/a> eine \u00f6sterreichweite Restrukturierungsstudie durchgef\u00fchrt. Rund 300 f\u00fchrende Expertinnen und Experten aus dem Restrukturierungsumfeld wurden zu ihren Einsch\u00e4tzungen in vier zentralen Themenfeldern befragt:<\/p>\n\n\n\n In diesem Artikel f\u00fcr CFOaktuell – Zeitschrift f\u00fcr Finance und Controllig<\/a> fassen unsere Partner Gehard W\u00fces<\/a>t und Julian Wildpaner<\/a> die Ergebnisse der Expertenumfrage <\/a>zusammen.<\/p>\n\n\n\n Die Expertinnen und Experten sind sich weitgehend einig: Die Zahl der Restrukturierungsf\u00e4lle wird innerhalb der n\u00e4chsten zw\u00f6lf Monate steigen. Fast 40 % rechnen sogar mit einem deutlichen Anstieg, w\u00e4hrend nur ein Prozent von einem R\u00fcckgang ausgeht. Die meisten Befragten blicken f\u00fcr 2026 auch im internationalen Vergleich weiterhin pessimistisch auf die Entwicklung in .sterreich: Fast zwei Drittelgehen davon aus, dass die Anzahl an Restrukturierungen im kommenden Jahr hierzulande h\u00f6her sein wird als im EU-Vergleich.<\/p>\n\n\n\n Mehr als 80 % aller Befragten erwarten, dass die Zahl der Restrukturierungsf\u00e4lle im Jahr 2026 deutlich oder zumindest etwas zunehmen wird. 48 % sehen B\u00fcrokratie und regulatorische Anforderungen als relevante externe Risiken f\u00fcr die wirtschaftlichen Entwicklung.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Als externe Risikofaktoren f\u00fcr die wirtschaftliche Entwicklung nennt fast die H.lfte der Expertinnen und Experten B\u00fcrokratie und regulatorische Anforderungen (48 %). Daneben sind die Entwicklung der Personalkosten (44 %) sowie Handelskonflikte und Z\u00f6lle (39 %) die am h\u00e4ufigsten genannten Faktoren.<\/p>\n\n\n\n Restrukturierungsbedarf haben? Und welche Restrukturierungsma\u00dfnahmen sollten prim\u00e4r umgesetzt werden? Ziemlich eindeutig fiel die Einsch.tzung der Expertinnenund Experten hinsichtlich der Branchen mit dem gr\u00f6\u00dften Restrukturierungsbedarf aus. 83 % nannten die Automobilindustrie, 53 % w\u00e4hlten \u201egr\u00f6\u00dften\u201c und 21 % \u201ezweith\u00f6chsten\u201c Bedarf. Dahinter folgen die produzierende Industrie (16 % w\u00e4hlten \u201egr\u00f6\u00dften\u201c und 37 % \u201ezweith\u00f6chsten\u201c Bedarf) sowie das Bauwesen (12 % \u201egr\u00f6\u00dften\u201c und 11 % \u201ezweith\u00f6chsten\u201c Bedarf) und der Einzelhandel (5 % \u201egr\u00f6\u00dften\u201c und 11 % \u201ezweith\u00f6chsten\u201c Bedarf).<\/p>\n\n\n\n Automobilindustrie und produzierendes Gewerbe haben eindeutig den gr\u00f6\u00dften Restrukturierungsbedarf in \u00d6sterreich.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Die Befragten gaben auch ihre Einsch\u00e4tzung zu Ma\u00dfnahmen ab, die im Jahr 2026 priorit\u00e4r umgesetzt werden sollten. In der Automobilindustrie halten 55 % die \u00dcberarbeitung der Strategie f\u00fcr eine der drei wichtigsten Ma\u00dfnahmen. 47 % sehen Kostensenkungsprogramme und Effizienzsteigerungen unter den Top drei, gefolgt von 40 %, die eine Restrukturierung von Strukturen und Prozessen nennen.<\/p>\n\n\n\n Relativ \u00e4hnlich f\u00e4llt das Bild in der produzierenden Industrie aus: 58 % nennen Kostensenkungen und Effizienzsteigerungsprogramme als eine der drei wichtigsten Ma\u00dfnahmen, 43 % die Restrukturierung von Strukturen und Prozessen und 33 % die \u00dcberarbeitung der Strategie. Dieselben drei Hebel werden im Einzelhandel als priorit\u00e4r angesehen.<\/p>\n\n\n\n Die Ergebnisse dieser drei Branchen \u2013 Automobil- und produzierende Industrie sowie Einzelhandel \u2013 machen deutlich, dass Unternehmen vor tiefgreifenden strukturellen Herausforderungen stehen: In allen drei F\u00e4llen gelten die \u00dcberarbeitung der Strategie, Kostensenkungen sowie die Optimierung von Prozessen und Strukturen als die entscheidenden Hebel, um Restrukturierungen erfolgreich zu meistern und langfristig wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben.<\/p>\n\n\n\n \u201e\u00dcberarbeitung der Strategie\u201c<\/strong><\/strong><\/strong>, \u201e<\/strong>Kostensenkung und Effizienzsteigerungsprogramme\u201c<\/strong><\/strong><\/strong><\/strong> sowie \u201eRestrukturierung von Prozessen und Strukturen\u201c werden als die dringendsten Ma\u00dfnahmen bei Restrukturierungsf\u00e4llen in der Automobilindustrie und in der produzierenden Industrie betrachtet.<\/strong><\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n Anders stellt sich die Situation im Bereich Bau und Immobilien dar: Restrukturierungsf\u00e4lle haben meist interne Ursachen. Auf die Frage, welche zwei wichtigsten internen Probleme zu Restrukturierungsf\u00e4llen f\u00fchren, nannten 61 % der befragten Expertinnen und Experten eine unklare oder falsche Strategie bzw. versp\u00e4tete Reaktionen auf Marktver\u00e4nderungen sowie 47 % Management- und F\u00fchrungsprobleme.<\/p>\n\n\n\n 47 % aller Befragten sehen \u201eManagement- und F\u00fchrungsprobleme\u201c als eine der zwei h\u00e4ufigsten internen Ursachen f\u00fcr Restrukturierungsf\u00e4lle.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Angesichts der aktuellen geopolitischen und weltwirtschaftlichen Entwicklungen ist klar, dass sich Unternehmen intensiver mit externen Risiken wie geopolitischen Konflikten oder Lieferkettenkrisen befassen m\u00fcssen: 97 % der Expertinnen und Experten sind der Meinung, dass Unternehmen m\u00f6gliche Krisenszenarien st\u00e4rker ber\u00fccksichtigen sollten. Gleichzeitig sind rund 50 % \u00fcberzeugt, dass \u00f6sterreichische Unternehmen schlecht oder sehr schlecht auf externe Schocks vorbereitet sind. Nur 6 % halten die heimischen Unternehmen f\u00fcr gut ger\u00fcstet.<\/p>\n\n\n\n Die H\u00e4lfte aller Befragten ist der Meinung, dass \u00d6sterreichs Unternehmen schlecht oder sehr schlecht auf exogene Schocks vorbereitet sind. Nur 6 % der Befragten sind der Meinung, \u00f6sterreichische Unternehmen sind gut auf exogene Schocks vorbereitet.<\/strong><\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n Auf die Frage, welche drei Ma\u00dfnahmen am besten geeignet sind, die Widerstandsf\u00e4higkeit gegen\u00fcber externen Schocks zu erh\u00f6hen, werden am h\u00e4ufigsten genannt: (1) Reduktion von Abh\u00e4ngigkeiten\u00b9, (2) Aufbau zus\u00e4tzlicher Reserven und (3) Flexibilisierung der Kostenstruktur.<\/p>\n\n\n\n Die \u201eReduktion von Abh\u00e4ngigkeiten\u201c wird am h\u00e4ufigsten als wichtigste Ma\u00dfnahme genannt, um die Widerstandsf\u00e4higkeit gegen\u00fcber externen Schocks zu erh\u00f6hen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Obwohl die j\u00fcngsten wirtschaftlichen Prognosen vereinzelt Anlass f\u00fcr einen vorsichtig optimistischen Ausblick auf das kommende Jahr geben, bleibt die Situation f\u00fcr viele Unternehmen in \u00d6sterreich angespannt. Unsere Studie zeigt deutlich, dass die Mehrheit der Expertinnen und Experten f\u00fcr 2026 von steigenden Restrukturierungszahlen und weiterhin schwachen Wachstumsraten ausgeht.<\/p>\n\n\n\n Was bedeutet diese Entwicklung konkret f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte, und welche Handlungsempfehlungen lassen sich daraus ableiten? Eine pauschale Antwort ist naturgem\u00e4\u00df schwierig, da geeignete Ma\u00dfnahmen stark von Branche, Unternehmenssituation und Ausgangslage abh\u00e4ngen. Aufbauend auf den Studienergebnissen lassen sich einige zentrale Empfehlungen f\u00fcr CFOs<\/a> und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer ableiten, die es erm\u00f6glichen sollen, wirtschaftlich herausfordernde Zeiten zu \u00fcberstehen.<\/p>\n\n\n\n In vielen Restrukturierungsf\u00e4llen werden operative und finanzielle Ma\u00dfnahmen erst dann gesetzt, wenn die Liquidit\u00e4tssituation bereits \u00e4u\u00dferst angespannt ist und akuter Handlungsbedarf besteht. Zu diesem Zeitpunkt ist der Handlungsspielraum aufgrund des zeitlichen Drucks und limitierter finanzieller Mittel oft stark eingeschr\u00e4nkt. Der fr\u00fchzeitige Aufbau finanzieller Reserven verschafft Unternehmen wertvolle Zeit in Krisensituationen und erweitert den Spielraum f\u00fcr notwendige operative und finanzielle Restrukturierungsma\u00dfnahmen. Eine zentrale Stellschraube, wie das abseits der Thesaurierung von Gewinnen gelingen kann, liegt im Working Capital Management. Eine effiziente Lagerhaltung wird in wirtschaftlich erfolgreichen Zeiten oft zugunsten der Lieferperformance geopfert bzw. steht das Lagermanagement schlicht oft nicht im Fokus und wird vernachl\u00e4ssigt. \u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich mit dem Debitoren- bzw. Kreditorenmanagement. Durch gezieltes Working Capital Management k\u00f6nnen finanzielle Freir\u00e4ume geschaffen werden, die in Krisensituationen den Unterschied machen, um diese zu \u00fcberstehen. Ein weiterer m\u00f6glicher Hebel, um fr\u00fchzeitig finanzielle Reserven aufzubauen, liegt im der Ver\u00e4u\u00dferung von nicht betriebsnotwendigen Verm\u00f6gensgegenst\u00e4nden. In einem geordneten Verkauf k\u00f6nnen \u00fcblicherweise deutlich bessere Bewertungen erzielt werden, als wenn diese unter hohem Zeitdruck, gegebenenfalls mit Abschl\u00e4gen, ver\u00e4u\u00dfert werden m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n Eine weitere wesentliche pr\u00e4ventive Ma\u00dfnahme zur St\u00e4rkung der Resilienz ist die gezielte Reduktion von Abh\u00e4ngigkeiten. Diese k\u00f6nnen etwa in einer starken Konzentration auf einzelne Kunden, einer hohen Abh\u00e4ngigkeit von bestimmten Lieferanten oder einer einseitigen Finanzierungsstruktur liegen. F\u00fcr CFOs ist es daher entscheidend, sich kritisch mit den unternehmensspezifischen Abh\u00e4ngigkeiten auseinanderzusetzen und \u2013 wo m\u00f6glich \u2013 fr\u00fchzeitig Ma\u00dfnahmen zu ergreifen, um diese systematisch zu reduzieren.<\/p>\n\n\n\n Wie die Ergebnisse der Studie zeigen, stehen insbesondere die Automobilindustrie, das Bauwesen, die produzierende Industrie sowie der Einzelhandel vor erheblichen externen Risiken und einem erh\u00f6hten Restrukturierungsbedarf. Faktoren wie sich ver\u00e4ndernde M\u00e4rkte, steigende Personalkosten, zunehmender Kostendruck oder Handelskonflikte erfordern eine grundlegende \u00dcberpr\u00fcfung und Anpassung der bestehenden Unternehmensstrategien.<\/p>\n\n\n\n Gerade in Branchen, die sich im tiefgreifenden strukturellen Wandel mit sinkenden Absatzm\u00e4rkten bei gleichzeitig steigendem Kostendruck befinden, erh\u00f6ht sich der Anpassungsbedarf erheblich. Eine solche Anpassung ist ohne eine grundlegende strategische Neuausrichtung nicht realisierbar. Das Management muss sich daher die Frage stellen, in welchen M\u00e4rkten und mit welchen Produkten das Unternehmen zuk\u00fcnftig aktiv sein m\u00f6chte und vor allem in welchen Bereichen auch nicht. Einen wesentlichen Beitrag zur strategischen Neuausrichtung k\u00f6nnen Verk\u00e4ufe von Teilbereichen, Carve-outs bzw. Ausgliederungen spielen. Einerseits k\u00f6nnen Verk\u00e4ufe dazu dienen, Liquidit\u00e4t zu generieren, die dann f\u00fcr das verbleibende Kerngesch\u00e4ft genutzt werden kann. Andererseits kann selbst das Absto\u00dfen von Teilbereichen inklusive \u201eMitgift\u201c einen wertvollen Beitrag leisten, da zuk\u00fcnftige Verluste vermieden werden k\u00f6nnen und der Fokus des Managements auf andere Bereiche gelegt werden kann.<\/p>\n\n\n\n Neben der Reduktion von Abh\u00e4ngigkeiten, dem Aufbau von Reserven und der strategischen Neuausrichtung stellt die Optimierung von Strukturen und Prozessen einen weiteren zentralen Hebel dar, um die Resilienz eines Unternehmens in einem herausfordernden makro\u00f6konomischen Umfeld nachhaltig zu st\u00e4rken.<\/p>\n\n\n\n Prozessoptimierungen wirken in der Regel nicht kurzfristig, sondern entfalten ihre Effizienz- und Liquidit\u00e4tseffekte h\u00e4ufig erst mittel- bis langfristig. Umso wichtiger ist es, fr\u00fchzeitig mit der Umsetzung entsprechender Ma\u00dfnahmen zu beginnen, damit Unternehmen im Krisenfall bereits auf verbesserte Strukturen und Prozesse zur\u00fcckgreifen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n Zur Erh\u00f6hung der Resilienz sollte aber insbesondere ein Fokus darauf gelegt werden, Strukturen und Prozesse so auszugestalten, dass schnell auf Nachfragever\u00e4nderungen reagiert werden kann. Das gelingt durch die Variabilisierung bzw. Flexibilisierung der Kostenstruktur. Das Outsourcing von gewissen Support-Prozessen oder Verwaltungsaufgaben ist daf\u00fcr ein m\u00f6glicher Hebel. Eine andere Ma\u00dfnahme ist das Mieten oder Leasen von Anlageg\u00fctern, anstatt in Neuanschaffungen zu investieren. Als drittes Beispiel kann der Einsatz von Zeitarbeitskr\u00e4ften bzw. Leasingpersonal angef\u00fchrt werden. Selbst wenn damit in Zeiten der Hochkonjunktur h\u00f6here Kosten verbunden sein sollten, hilft es, den Break-even-Punkt zu senken. Damit k\u00f6nnen Unternehmen Krisenzeiten deutlich besser \u00fcberstehen, da Kosten schnell gesenkt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n In wirtschaftlich unsicheren Phasen und bei absehbarem Restrukturierungsbedarf reicht eine klassische Monats- oder Quartalssteuerung oftmals nicht mehr aus. CFOs m\u00fcssen die finanzielle Steuerung deutlich granularer, schneller und entscheidungsorientierter aufsetzen. Zentrale Voraussetzung daf\u00fcr ist eine belastbare, rollierende Liquidit\u00e4tsplanung, die mindestens auf Wochenbasis \u2013 in akuten Situationen sogar tagesgenau \u2013 gef\u00fchrt wird und s\u00e4mtliche relevanten Zahlungsstr\u00f6me transparent abbildet.<\/p>\n\n\n\n Dabei gen\u00fcgt es nicht, eine rein technische Liquidit\u00e4ts\u00fcbersicht zu erstellen. Entscheidend ist die konsequente Verkn\u00fcpfung von Liquidit\u00e4tsplanung, Ergebnisrechnung und operativen Treibern. CFOs sollten sicherstellen, dass Umsatzannahmen, Kostenentwicklungen, Working-Capital-Ver\u00e4nderungen und Investitionsentscheidungen in einem integrierten Steuerungsmodell zusammengef\u00fchrt werden. Nur so lassen sich Auswirkungen operativer Ma\u00dfnahmen unmittelbar auf Liquidit\u00e4t und Finanzierungsspielr\u00e4ume bewerten.<\/p>\n\n\n\n Ein weiterer zentraler Hebel ist die systematische Arbeit mit Szenarien. CFOs sollten mehrere realistische Szenarien (z.B. Base Case, Downside Case, Stress Case) entwickeln und regelm\u00e4\u00dfig aktualisieren. Diese Szenarien m\u00fcssen klar quantifizieren, wie sich Nachfrager\u00fcckg\u00e4nge, Kostensteigerungen, Lieferengp\u00e4sse oder regulatorische Ver\u00e4nderungen auf Ergebnis, Cashflow und Liquidit\u00e4t auswirken. Ziel sind nicht exakte Prognosen, sondern das Sichtbarmachen von Entscheidungsspielr\u00e4umen, um so Handlungsoptionen vorzubereiten.<\/p>\n\n\n\n Dar\u00fcber hinaus ist die Definition klarer finanzieller Fr\u00fchwarnindikatoren essenziell. CFOs sollten Schwellenwerte f\u00fcr zentrale Kennzahlen wie Liquidit\u00e4tsreichweite, Covenants, Working Capital, Auftragseingang oder Deckungsbeitr\u00e4ge festlegen und ein klares Eskalationsmodell definieren. Wird ein Schwellenwert unterschritten, m\u00fcssen vorab definierte Ma\u00dfnahmen automatisch ausgel\u00f6st werden. Dadurch wird verhindert, dass Restrukturierungsbedarf erst dann erkannt wird, wenn der finanzielle Handlungsspielraum bereits stark eingeschr\u00e4nkt ist.<\/p>\n\n\n\n Nicht zuletzt erfordert eine professionelle Steuerung auch klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse. CFOs sollten sicherstellen, dass Finanzdaten zeitnah verf\u00fcgbar sind, Entscheidungen faktenbasiert getroffen werden und finanzielle Transparenz nicht nur im Finanzbereich, sondern auch im operativen Management verankert ist. In unsicheren Zeiten wird finanzielle Steuerung damit zu einem aktiven F\u00fchrungsinstrument \u2013 und nicht zu einer reinen Reporting-Funktion.<\/p>\n\n\n\n Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist nicht nur die Qualit\u00e4t der Analyse, sondern vor allem die F\u00e4higkeit des Unternehmens, notwendige Ma\u00dfnahmen schnell, konsequent und koordiniert umzusetzen. CFOs sollten daher die Restrukturierungsf\u00e4higkeit des Unternehmens gezielt st\u00e4rken \u2013 unabh\u00e4ngig davon, ob sich das Unternehmen aktuell bereits in einer Krise befindet oder nicht.<\/p>\n\n\n\n Zentral ist dabei eine klare Definition von Entscheidungsstrukturen und Governance. In vielen Unternehmen sind Entscheidungsprozesse historisch gewachsen, komplex und langsam. In Restrukturierungssituationen f\u00fchrt dies h\u00e4ufig zu Verz\u00f6gerungen, internen Abstimmungen ohne Ergebnis und letztlich zum Verlust wertvoller Zeit. Unternehmen sollten die Zeit, bevor es zu einer akuten Krise kommt, nutzen, um proaktiv ihre Entscheidungsf\u00e4higkeit in den Gremien zu hinterfragen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Bei Unternehmen, die bereits in der Krise sind, kommt es h\u00e4ufig vor, dass die Fronten verh\u00e4rtet sind. Dann f\u00e4llt es ungleich schwerer, Ver\u00e4nderungen herbeizuf\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n Ein bew\u00e4hrter Ansatz f\u00fcr Transformations- und Restrukturierungsthemen ist es, Steuerungseinheiten oder Projektstrukturen einzurichten. Diese m\u00fcssen mit Mandaten, Entscheidungsbefugnissen und Zielgr\u00f6\u00dfen ausgestattet sein. Wichtig ist, dass finanzielle, operative und strategische Ma\u00dfnahmen nicht isoliert betrachtet werden, sondern zentral koordiniert und priorisiert werden. CFOs spielen dabei eine Schl\u00fcsselrolle, da sie finanzielle Auswirkungen bewerten, Ma\u00dfnahmen priorisieren und Zielkonflikte transparent machen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n Dar\u00fcber hinaus sollten CFOs sicherstellen, dass Restrukturierungsma\u00dfnahmen auch tats\u00e4chlich umgesetzt und nachverfolgt werden. In der Praxis scheitern viele Programme nicht an der Konzeption, sondern an der Umsetzung. Ma\u00dfnahmen werden beschlossen, jedoch nicht konsequent nachgehalten oder verlieren im Tagesgesch\u00e4ft an Priorit\u00e4t. Klare Meilensteine, Verantwortlichkeiten, finanzielle Zielgr\u00f6\u00dfen und regelm\u00e4\u00dfige Fortschrittskontrollen sind daher zwingend erforderlich.<\/p>\n\n\n\n Ein weiterer kritischer Aspekt ist die personelle und organisatorische Belastbarkeit. Restrukturierungen erfordern zus\u00e4tzliche Managementkapazit\u00e4ten, analytische Ressourcen und Ver\u00e4nderungskompetenz. CFOs sollten realistisch einsch\u00e4tzen, ob diese Ressourcen intern verf\u00fcgbar sind oder ob tempor\u00e4re externe Unterst\u00fctzung notwendig ist. Externe Expertise kann insbesondere helfen, Geschwindigkeit zu erh\u00f6hen, Objektivit\u00e4t sicherzustellen und interne Organisationen in einer Ausnahmesituation zu entlasten.<\/p>\n\n\n\n Schlie\u00dflich ist auch die interne Kommunikation ein wesentlicher Erfolgsfaktor. CFOs m\u00fcssen sicherstellen, dass wirtschaftliche Herausforderungen, Zielsetzungen und Ma\u00dfnahmen klar und konsistent kommuniziert werden. Unklare oder widerspr\u00fcchliche Botschaften f\u00fchren zu Verunsicherung, Widerstand und Umsetzungsverlusten. Eine transparente, faktenbasierte Kommunikation erh\u00f6ht hingegen die Akzeptanz notwendiger Ma\u00dfnahmen und st\u00e4rkt die Resilienz und Umsetzungskraft der Organisation.<\/p>\n\n\n\n Die von der Management Factory in Auftrag gegebene Studie \u201eRestrukturierung in \u00d6sterreich 2026\u201c verdeutlicht: Der Handlungsbedarf in heimischen Unternehmen erreicht ein Rekordniveau; es ist mit einer weiter steigenden Anzahl an Restrukturierungsf\u00e4llen zu rechnen. Grund daf\u00fcr sind einerseits das herausfordernde wirtschaftliche Umfeld mit schwachem Wirtschaftswachstum, aber andererseits auch hausgemachte Probleme der Unternehmen. Besonders die Automobilindustrie, der produzierende Sektor und der Einzelhandel stehen unter massivem Druck und m\u00fcssen ihre Strategien sowie Kostenstrukturen grundlegend transformieren. Unabh\u00e4ngig von der Umsetzung konkreter Restrukturierungsma\u00dfnahmen sind CFOs generell gefordert, die Resilienz ihrer Unternehmen zu st\u00e4rken. Daf\u00fcr ist es unter anderem notwendig, finanzielle Puffer zu schaffen, zum Beispiel durch aktives Working Capital Management, sowie Abh\u00e4ngigkeiten zu reduzieren, die Kostenbasis zu variabilisieren und die Governance so aufzubauen, dass schnell Entscheidungen getroffen werden k\u00f6nnen. Um Ma\u00dfnahmen rechtzeitig einleiten zu k\u00f6nnen, sollte eine professionelle Finanzplanung implementiert sein, in der die Auswirkungen auf Ergebnis, Cashflow und Liquidit\u00e4t von internen oder externen Ver\u00e4nderungen schnell transparent gemacht werden k\u00f6nnen. Den vollst\u00e4ndigen Artikel finden Sie hier zum Download:<\/p>\n\n\n\n Autoren des Artikels: <\/strong><\/p>\n\n\n\n Gerhard W\u00fcest<\/a><\/strong> ist Partner der Management Factory. Julian Wildpaner<\/a><\/strong> ist Partner der Management Factory im Bereich Financial Advisory<\/a>. Zu seinen Hauptkompetenzen z\u00e4hlen Restrukturierung, Business Planning und Transaktionsberatung.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Expertenumfrage zeigt hohen Restrukturierungsbedarf f\u00fcr das kommende Jahr Die aktuell herausfordernde wirtschaftliche Lage verursacht in zahlreichen Unternehmen in \u00d6sterreich akuten Handlungs- und Restrukturierungsbedarf,um weiterhin wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben. 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Die Anzahl der Restrukturierungen wird im kommenden Jahr weiterhin zunehmen<\/h3>\n\n\n\n
Welche Branchen werden hohen<\/h3>\n\n\n\n
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<\/figure>\n\n\n\n
Hier dominieren Refinanzierung und Liquidit\u00e4tsverbesserung als zentrale Restrukturierungsma\u00dfnahmen. Hohe Zinslast, niedrige Margen und starke Konjunkturabh\u00e4ngigkeit f\u00fchren in vielen Unternehmen zu erheblichem Liquidit\u00e4tsdruck \u2013 ein Trend, der sich auch 2026 fortsetzen d\u00fcrfte.<\/p>\n\n\n\nWelche internen Faktoren f\u00fchren am h\u00e4ufigsten zu Restrukturierungsf\u00e4llen?<\/h3>\n\n\n\n
Sind \u00d6sterreichs Unternehmen ausreichend vorbereitet auf \u201eexogene\u201c Schocks (geopolitische Eskalation, Inflation, Finanzkrise etc)? Und welche Ma\u00dfnahmen st\u00e4rken die Resilienz am besten?<\/h3>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2025\/10\/DSC8425_c_David_Bohmann-1-1024x683.jpg\")
<\/figure>Welche Handlungen sind f\u00fcr CFOs im Kontext zunehmender Restrukturierungen und Unsicherheit f\u00fcr 2026 zu empfehlen?<\/h3>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/03\/Website-Bilder-Neu-2026-02-18T121723.820-1024x576.png\")
<\/figure>\n\n\n\nSt\u00e4rkung der Resilienz durch Schaffung von Liquidit\u00e4tsreserven und Reduktion der Abh\u00e4ngigkeiten<\/h3>\n\n\n\n
Unternehmen in Branchen mit hohem Restrukturierungsbedarf m\u00fcssen ihre Strategie grundlegend \u00fcberarbeiten<\/h3>\n\n\n\n
Verbesserung von Strukturen und Prozessen und Variabilisierung von Fixkosten<\/h3>\n\n\n\n
Finanzielle Steuerung professionalisieren: Liquidit\u00e4ts- und Ergebnissteuerung auf Tages-, Wochen- und Szenario-Ebene<\/h3>\n\n\n\n
Restrukturierungsf\u00e4higkeit organisatorisch verankern: Entscheidungsprozesse, Governance und Umsetzungskraft sicherstellen<\/h3>\n\n\n\n
Auf den Punkt gebracht<\/h3>\n\n\n\n
Anmerkung<\/strong>
\u00b9 Reduktion von Abh\u00e4ngigkeit bedeutet in diesem Kontext Abh\u00e4ngigkeit von Lieferanten, Regionen, Absatzm\u00e4rkten etc.<\/p>\n\n\n\n
Er ist Pionier des Executive Interim Managements<\/a> in \u00d6sterreich und Vorsitzender mehrerer Aufsichtsr\u00e4te.<\/p>\n\n\n\n