In den letzten Jahren hat das Restrukturierungsgeschehen in Deutschland und \u00d6sterreich stark zugenommen. Ein R\u00fcckgang ist aus aktueller Sicht nicht zu erwarten. Krisentreiber sind weiterhin vor allem externe Faktoren. Diese erschweren es dem Management von Unternehmen zunehmend, rechtzeitig auf Ver\u00e4nderungen zu reagieren und Strategien sowie Investitionen langfristig zu planen. Die Wettbewerbsf\u00e4higkeit des Standorts ger\u00e4t im internationalen Vergleich aufgrund weiterhin hoher Energiepreise, hoher Abgaben und ausufernder Regulatorik beziehungsweise der fehlenden Planbarkeit von Investitionen weiter unter Druck. Kostensteigerungen \u00fcber den Preis zu decken ist im Zusammenhang mit Konsumr\u00fcckgang oft nicht m\u00f6glich. Zus\u00e4tzlich sehen sich Manager mit einer Vielzahl geopolitischer Minenfelder konfrontiert.<\/p>\n\n\n\n
Nach Jahren der Rezession und dem Wegfall von stabilem Wirtschaftswachstum als zentralen Restrukturierungsfaktor, wird in Restrukturierungskonzepten vermehrt auf ein bekanntes Instrument gesetzt: Den M&A Prozess<\/a>. Er wird zunehmend fester Bestandteil von Restrukturierungskonzepten bzw. Vereinbarungen und markiert im au\u00dfergerichtlichen Verfahren den in der Zukunft liegenden erfolgreichen Abschluss einer Restrukturierung. Vor allem f\u00fcr Banken ist die mit Stand heute geplante Aussicht auf einen Exit mit vollst\u00e4ndiger R\u00fcckf\u00fchrung attraktiv.<\/p>\n\n\n\n Auch im Insolvenzfall gewinnt dieser L\u00f6sungsweg, wenngleich stark situationsabh\u00e4ngig, an Beliebtheit. Im gerichtlichen Verfahren kommen weitere Herausforderungen im Prozess hinzu. Dem Thema der Masseschm\u00e4lerung gilt dabei jedenfalls besonderes Augenmerk der Insolvenzverwalter. Vom gerichtlichen Verfahren wird an dieser Stelle abgegrenzt.<\/p>\n\n\n\n Der Investoreneinstieg gibt jedoch nicht nur den finanzierenden Banken, sondern auch den Eigent\u00fcmern die Hoffnung, durch die Transaktion bessere Ergebnisse zu erzielen als durch die Alternativen. Anders als bei den Banken kommen hier zus\u00e4tzlich zu den \u00f6konomischen und strategischen \u00dcberlegungen, Emotion und pers\u00f6nliche Bindung an ein Unternehmen hinzu – Der Verkauf des Unternehmens ist selten die Wunschl\u00f6sung aber unter der Voraussetzung der Transaktionsf\u00e4higkeit h\u00e4ufig der letzte Ausweg. Aufgrund des sich rasch schlie\u00dfenden Zeitfensters f\u00fcr eine erfolgreiche Transaktion auf au\u00dfergerichtlichem Weg, soll hier auch Eigent\u00fcmern Orientierung gegeben werden. Nachstehende Grafik liefert eine kompakte \u00dcbersicht zu den komplexen Zusammenh\u00e4ngen am Weg zum M&A Prozess. In der Folge wird auf die einzelnen Kernbereiche eingegangen.<\/p>\n\n\n\n Mergers and Acquisitions sind auf Dealebene sowohl wirtschaftlich als auch rechtlich eigene Fachbereiche. Auf der Zeitachse ist der M&A Prozess in der Geschichte von Unternehmen, wenngleich f\u00fcr die Zukunft richtungsweisend, jedoch ein sehr kurzer Abschnitt. Im Vergleich ist der Weg dorthin, vor allem in der Restrukturierung in den meisten F\u00e4llen ein langer und steiniger. Es m\u00fcssen zuerst etliche Voraussetzungen zur Transaktionsf\u00e4higkeit erf\u00fcllt werden, um einen Verkaufsprozess starten zu k\u00f6nnen. Das ist im aktuellen wirtschaftlichen Umfeld zunehmend herausfordernd.<\/p>\n\n\n\n Bei Distressed M&A steht vor allem die Frage im Mittelpunkt, ob das zu verkaufende Unternehmen \u00fcberhaupt transaktionsf\u00e4hig ist. Transaktionsf\u00e4higkeit l\u00e4sst sich dabei als Zusammenspiel verschiedener interner und externer Faktoren sowie der Zeit- und Liquidit\u00e4tssituation verstehen. Einen entscheidenden Einfluss haben die zentralen Stakeholder, also Management, Eigent\u00fcmer:innen und Banken.<\/p>\n\n\n\n F\u00fcr die Beurteilung der Transaktionsf\u00e4higkeit ist ein plausibles Sanierungskonzept erforderlich, zum Beispiel in Form einer Fortbestehensprognose oder eines IDW-S6-Gutachtens. Nur wenn interne und externe Rahmenbedingungen zusammenpassen, k\u00f6nnen die Fortf\u00fchrungsf\u00e4higkeit, das Gesch\u00e4ftsmodell und die finanzielle Neuordnung \u00fcberzeugend dargestellt und eine belastbare Basis f\u00fcr einen strukturierten Verkaufsprozess geschaffen werden.<\/p>\n\n\n\n Interne Faktoren beschreiben den eigentlichen Gesundheitszustand des Targets und bilden die Basis der Transaktionsf\u00e4higkeit. Eine Fortbestehensprognose oder ein IDW S6-Gutachten muss nicht nur formale Kriterien erf\u00fcllen, sondern auch inhaltlich \u00fcberzeugen. Lange bevor potenzielle K\u00e4ufer angesprochen werden k\u00f6nnen, sind hierbei die finanzierenden Banken die erste Brandmauer. <\/p>\n\n\n\n Eine belastbare Liquidit\u00e4tsplanung und eine nach der Transaktion tragf\u00e4hige Kapitalstruktur sind Grundvoraussetzungen. Gleichzeitig beeinflussen unterschiedliche Gr\u00f6\u00dfen die Attraktivit\u00e4t des Targets, konkret sind dies H\u00f6he und Struktur von Finanzverbindlichkeiten, Gesellschafterdarlehen, Nachrangigkeiten sowie M\u00f6glichkeiten zur Entschuldung. F\u00fcr die Restrukturierungsabteilung und die Gremien der finanzierenden Banken ist bei der Planung eines Verkaufs auch entscheidend, wie die Regelungen zur R\u00fcckf\u00fchrung der Finanzierungen bzw. zur Weiterfinanzierung aussehen. <\/p>\n\n\n\n Ziel der Restrukturierung ist es, das krisenbehaftete Unternehmen zun\u00e4chst so weit zu stabilisieren, dass dieses nach Aufarbeitung der Krisenursachen mit einem wettbewerbsf\u00e4higen Gesch\u00e4ftsmodell fortgef\u00fchrt werden kann. Das Verschlafen von Digitalisierung und zunehmend auch der k\u00fcnstlichen Intelligenz als disruptive Faktoren stellt eine Gefahr f\u00fcr klassische Gesch\u00e4ftsmodelle dar. Nach erfolgter Sicherstellung der Liquidit\u00e4t und damit der Abwehr der akuten Insolvenzgefahr sind f\u00fcr die Fortf\u00fchrbarkeit neben dem Gesch\u00e4ftsmodell auch weitere Faktoren wichtig, beispielsweise die Stabilit\u00e4t des Kundenstamms, der Erhalt der operativen Kernprozesse, das Klima im Unternehmen, der Verbleib von Schl\u00fcsselkr\u00e4ften sowie klar abgrenzbare und \u00fcbertragbare Werttreiber. Je st\u00e4rker diese Faktoren ausgepr\u00e4gt sind, desto gr\u00f6\u00dfer wird der Kreis potenzieller Interessenten sein. <\/p>\n\n\n\n Die au\u00dfergerichtliche L\u00f6sung hat zwar bevorzugt den Share-Deal im Fokus, ein Blick auf die Assets lohnt sich aber immer, wenngleich das typische Cherry Picking von au\u00dfergerichtlichen L\u00f6sung vermieden werden sollte. Aber alle werthaltigen Wirtschaftsg\u00fcter des Unternehmens m\u00fcssen auch im Share-Deal als attraktive Assets herausgearbeitet werden. Dazu z\u00e4hlen Immobilien, Maschinen, Patente, Marken, Software, Kundenst\u00e4mme, Rezepturen, Vertr\u00e4ge und so weiter. Diese Assets bilden den harten Kern f\u00fcr die Bewertung des Unternehmens. <\/p>\n\n\n\n Neben dem tats\u00e4chlichen Zustand des Unternehmens bestimmen externe Faktoren sowohl den weiteren Krisenverlauf als auch die Transaktionsf\u00e4higkeit wesentlich. Die Analyse des Umfelds gibt als Bestandteil der Fortbestehensprognose oder des IDW S6-Gutachtens Auskunft dar\u00fcber, ob ein Unternehmen \u00fcberhaupt sanierbar ist. Ob es auch verkaufbar ist, entscheidet am Ende ein:e Interessent:in, der bzw. die das Umfeld wom\u00f6glich aus einer anderen Perspektive sieht.<\/p>\n\n\n\n F\u00fcr ihn bzw. sie hat die Branchenstruktur einen wesentlichen Einfluss auf die Attraktivit\u00e4t des Targets. Hohe Wettbewerbsintensit\u00e4t, starke Verhandlungsmacht von Kunden oder Lieferanten sowie eine ausgepr\u00e4gte Bedrohung durch innovationsstarke Marktteilnehmer:innen f\u00fchren zu Margendruck und erh\u00f6hen das k\u00e4uferseitige Risiko einer Fehlinvestition. Hohe Markteintrittsbarrieren, begrenzter Wettbewerbsdruck und eine klare Differenzierung des Gesch\u00e4ftsmodells mit nachhaltiger Ertragskraft wirken sich hingegen positiv auf Planungssicherheit, Transaktionssicherheit und erzielbare EBITDA-Multiples im Verkauf aus.<\/p>\n\n\n\n Sowohl Deutschland als auch \u00d6sterreich stecken seit 2023 offiziell in der Rezession. Mehrfach wurde f\u00fcr die n\u00e4chsten Quartale ein zarter Aufschwung prognostiziert. Die Trends zu Konsumst\u00e4rke und Wettbewerbsf\u00e4higkeit des Standorts gehen allerdings in die entgegengesetzte Richtung und stellen eine zunehmende Belastung f\u00fcr die \u00f6sterreichischen Betriebe dar. In diesem Umfeld die USPs eines Gesch\u00e4ftsmodells oder des zu verkaufenden Unternehmens und seiner Teile entsprechend zu identifizieren und zu st\u00e4rken ist jedenfalls die Herausforderung aller beteiligten Stakeholder:innen. Dieser Umstand ist auch kapitalstarken Investor:innen bekannt.<\/p>\n\n\n\n Die time\/cash-Komponente ist genauso simpel wie wichtig. Entscheidend ist zun\u00e4chst, wie hoch der Cash-Burn ist, wie viel Liquidit\u00e4t dem Unternehmen planerisch zur Verf\u00fcgung steht und wie lange diese reichen wird. Hier verl\u00e4uft der schmale Grat zwischen letztem Ausweg und strategischem Instrument der Sell-Side. Das sind in diesem Kontext sowohl die Eigent\u00fcmer als auch die finanzierenden Banken als Entscheidungstr\u00e4ger. <\/p>\n\n\n\n Je n\u00e4her das Unternehmen an die Insolvenzreife r\u00fcckt, desto st\u00e4rker nehmen Handlungsspielraum, Verhandlungsmacht und Prozessqualit\u00e4t ab. In diesem Spannungsfeld gewinnen Stakeholder-Faktoren an Bedeutung: Die Unternehmensf\u00fchrung ben\u00f6tigt ein hochprofessionelles Stakeholder-Management, um das Alignment der Finanzierungspartner und Gl\u00e4ubiger sicherzustellen. Dies betrifft insbesondere die Haltung der finanzierenden Banken und ihre Entscheidungsf\u00e4higkeit sowie die Bereitschaft von Eigent\u00fcmern und Banken, mit frischem Geld mehr Zeit zu kaufen. Schlussendlich gilt auch hier der Grundsatz: Dem schlechten Geld darf kein gutes nachgeworfen werden! <\/p>\n\n\n\n Es kommt vor, dass dem zu verkaufenden Unternehmen nichts mehr an Schwungmasse und Momentum bleibt. Tiefgreifende Ver\u00e4nderungen wurden nicht in der notwendigen Tiefe oder Geschwindigkeit durchgef\u00fchrt, die Planzahlen wurden wiederholt verfehlt, Sanierungskonzepte wiederholt fortgeschrieben. Die Eigent\u00fcmer \u2013 schlimmstenfalls auch die Banken \u2013 schossen mehrfach Geld nach. Irgendwann wird das Thema \u201eInvestoreneinstieg\u201c als Exit-Szenario mit dem Ziel der Schadensbegrenzung doch noch akzeptiert. Im Vergleich zum Insolvenz-Szenario ist das dann vielleicht immer noch die bessere Alternative, in vielen F\u00e4llen ist es daf\u00fcr aber schon zu sp\u00e4t. Unz\u00e4hlige \u201etoo little, too late\u201c-Restrukturierungsma\u00dfnahmen haben das Unternehmen schlussendlich von innen aufgezehrt. Das Momentum geht verloren, die Transaktionsf\u00e4higkeit und die Erfolgsaussichten f\u00fcr einen Verkaufsprozess nehmen stark ab. Es gilt dann zwischen Insolvenz und Hoffnung auf einen Not-Verkauf (\u201eFire-Sale\u201c) abzuw\u00e4gen. <\/p>\n\n\n\n Aus Bankensicht steht prim\u00e4r die Begrenzung des \u00f6konomischen Schadens im Vordergrund, diese l\u00e4sst sich in einem kontrollierten und planbaren Verfahren deutlich besser realisieren als in einer Notver\u00e4u\u00dferung. Vor diesem Hintergrund wird Distressed M&A zunehmend fr\u00fcher, strukturierter und strategischer als Instrument eingesetzt. Der Verkauf ist integraler Bestandteil eines Restrukturierungskonzepts und wird aktiv durch Berater:innen und Banken gesteuert. Er erm\u00f6glicht \u2013 bei ausreichender Zeit und Transparenz \u2013 einen Wettbewerb zwischen potenziellen K\u00e4ufer:innen. Der Fokus verschiebt sich vom reinen Zerschlagungswert hin zum Going-Concern-Wert, wovon wiederum alle Stakeholder der Sell-Side profitieren. <\/p>\n\n\n\n Ziel ist daher ein strukturierter Verkaufsprozess. Dieser verk\u00fcrzt die Dauer der Betreuung durch die Restrukturierer in den Workout-Abteilungen der Banken und gibt diesen und deren Gremien eine gewisse Planungssicherheit. Ziel ist es, anstelle der Prolongation des Problems \u201eZombie-Finanzierung\u201c einen klaren Schnitt mit Perspektive auf einen Exit mit R\u00fcckf\u00fchrung zu schaffen. Neben der \u00f6konomischen Betrachtung sind dabei auch qualitative Faktoren von zentraler Bedeutung. Wichtig sind etwa die Reputation des Unternehmens sowie das verbleibende operative Momentum. Die Schwungmasse \u2013 bestehend aus der Handlungsf\u00e4higkeit des Managements, organisatorischer Stabilit\u00e4t und Mitarbeiter:innenbindung \u2013 ist eine wesentliche Voraussetzung, um nachhaltiges K\u00e4uferinteresse zu sicherzustellen. <\/p>\n\n\n\n Verk\u00e4uferseitig stellen drei zentrale Stakeholder die Weichen f\u00fcr einen M&A-Prozess: Eigent\u00fcmer:innen, Management und Banken. In ihrer formellen Rolle als Verk\u00e4ufer sind die Eigent\u00fcmer ma\u00dfgeblich, denn von ihrer Zustimmung zum Verkauf h\u00e4ngt alles Weitere ab. Die tats\u00e4chliche Transaktionsf\u00e4higkeit wird jedoch vom Zusammenspiel der drei bestimmt. Stein des Ansto\u00dfes sind, im Rahmen des rechtlich M\u00f6glichen, oft die Banken. <\/p>\n\n\n\n Ist die Unternehmenskrise erst einmal erkannt, werden gr\u00f6\u00dfere Kredit-Engagements bankintern zeitnah in die Restrukturierung \u00fcbergeben. Ziel sind die Stabilisierung oder Restrukturierung des Unternehmens mit seinen notleidenden Krediten und die Optimierung der Risikosituation. Um sich ein ganzheitliches Bild vom Unternehmen zu machen, werden Managementqualit\u00e4t, Marktposition, Wettbewerbsf\u00e4higkeit des Gesch\u00e4ftsmodells und Governance-Strukturen betrachtet sowie quantitative Kennzahlen mit Fokus auf Trends der Gesch\u00e4ftsentwicklung. Abh\u00e4ngig vom Krisenstadium stehen im Kern der \u00dcberlegungen der aktuelle Zustand des Unternehmens, seine \u00dcberlebensf\u00e4higkeit, seine Marktattraktivit\u00e4t und das Risikoprofil des Engagements. Als Handlungsmotive f\u00fcr Banken spielen neben den operativen Parametern auch zentrale (regulatorische) Steuerungsgr\u00f6\u00dfen wie NPL -Quote oder Expected Credit Loss (ECL) eine Rolle. <\/p>\n\n\n\n Banken sind also keineswegs passive Stakeholder, sondern aktive Taktgeber des Prozesses. Sie bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Schadensbegrenzung in der Recovery und Wertmaximierung. Insofern beeinflussen sie Timing, Struktur und Ausgestaltung eines Distressed-M&A-Prozesses ma\u00dfgeblich. <\/p>\n\n\n\n Banken verfolgen in erster Linie das Ziel, ihre wirtschaftlichen Verluste zu begrenzen, indem sie R\u00fcckfl\u00fcsse optimieren und passende Transaktions- sowie Sicherheitenstrukturen w\u00e4hlen. Da Insolvenzverfahren meist mit hohen Wertabschl\u00e4gen, St\u00f6rungen im operativen Gesch\u00e4ft und langen Verwertungsprozessen verbunden sind, werden au\u00dfergerichtliche L\u00f6sungen aus wirtschaftlicher Sicht oft bevorzugt. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Art der Besicherung, insbesondere der Unterschied zwischen assetbasierter und cashflowbasierter Finanzierung.<\/p>\n\n\n\n Im Rahmen ihrer Risikoanalyse pr\u00fcft die Bank den Wert ihrer Forderungen anhand verschiedener Szenarien, die sowohl die Fortf\u00fchrung des Unternehmens als auch eine Zerschlagung ber\u00fccksichtigen. Entscheidend ist dabei die Frage, ob ein au\u00dfergerichtlicher Verkauf eine h\u00f6here und\/oder schnellere R\u00fcckzahlung erm\u00f6glicht als eine Verwertung im Insolvenzverfahren.<\/p>\n\n\n\n Banken haben unterschiedliche Instrumente, mit denen sie direkten Einfluss auf Transaktionsf\u00e4higkeit und Deal-Closure nehmen k\u00f6nnen. Dazu z\u00e4hlen Standstill-Vereinbarungen (Stillhaltevereinbarungen, gegebenenfalls mit Stundungen), die Bereitstellung frischen Geldes (\u201eFresh Money\u201c) oder Br\u00fcckenfinanzierungen (\u201eBridge to M&A\u201c), Covenant-Waiver, Laufzeitanpassungen sowie Rangr\u00fccktritte oder Teilverzichte (\u201eHaircuts\u201c). Dar\u00fcber hinaus k\u00f6nnen Banken unter bestimmten Umst\u00e4nden Sicherheiten freigeben oder Forderungen gegen Abschlag verkaufen oder \u00fcbernehmen. Der gezielte Einsatz dieser Instrumente beeinflusst direkt die time\/cash-Komponente der Transaktionsf\u00e4higkeit und entscheidet dar\u00fcber, ob ein strukturierter Verkaufsprozess realisierbar ist.<\/p>\n\n\n\n Folglich nehmen Banken eine doppelte Rolle ein: Einerseits agieren sie als Gl\u00e4ubiger mit umfassenden Sicherheiten und Zustimmungs- bzw. Vetorechten, andererseits als Gatekeeper f\u00fcr die Transaktionsf\u00e4higkeit. Sie fordern eine transparente und belastbare Informationsaufbereitung, ein kontrolliertes und professionell strukturiertes Bieterverfahren, bei dem h\u00e4ufig spezialisierte M&A-Berater:innen eingebunden und die Fortf\u00fchrungsannahmen laufend validiert werden.<\/p>\n\n\n\n Unternehmenseigent\u00fcmer:innen sehen sich in einer f\u00fcr sie oft neuen Umgebung aus Banken, Beratungen und Anw\u00e4lt:innen pl\u00f6tzlich mit ungewohnten Themen konfrontiert, etwa mit kurzfristigen Management\u00e4nderungen durch einen CRO, notwendigen Eigenbeitr\u00e4gen, privaten Sicherheiten oder einem m\u00f6glichen Investoreneinstieg. Banken bringen M&A-Prozesse oder Investoren nicht ohne Grund ins Spiel, sondern weil sie h\u00e4ufig bereits erkennen, dass der Fortbestand des Unternehmens sonst mittel- bis langfristig gef\u00e4hrdet ist. Viele Eigent\u00fcmer versuchen jedoch, diese Schritte zu vermeiden und setzen auf scheinbar weniger schmerzhafte Ma\u00dfnahmen, ohne zu erkennen, dass sie ihr Unternehmen damit m\u00f6glicherweise in eine dauerhafte Restrukturierung und damit noch tiefer in die Krise f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n Es mag paradox klingen, aber je fr\u00fcher die Situation als solche akzeptiert wird, desto eher sind Eigent\u00fcmer in einer Position gestalterischer M\u00f6glichkeiten. Das beinhaltet wirtschaftliche Vorteile gleicherma\u00dfen wie strategische Vorteile, aber auch die oftmals untersch\u00e4tzten emotionalen und sozialen Aspekte. <\/p>\n\n\n\n F\u00fcr Eigent\u00fcmer:innen von Unternehmen in der Krise steht h\u00e4ufig mehr auf dem Spiel als \u201enur\u201c das Unternehmen. Sicherheiten wie private Haftungen, Gesellschafterdarlehen und Patronatserkl\u00e4rungen f\u00fchren dazu, dass nicht nur weitere wom\u00f6glich gesunde wirtschaftliche Einheiten in den Strudel der Unternehmenskrise geraten, sondern nicht selten auch das Privatverm\u00f6gen und die eigene wirtschaftliche Existenz. Das fr\u00fchzeitige Commitment, einen Verkaufsprozess zu starten, erm\u00f6glicht zumindest einen partiellen Werterhalt und die Partizipation am Verkaufserl\u00f6s, statt am Ende des Wasserfalls mit einer Nullquote auf dem Trockenen zu stehen. Vor diesem Hintergrund teilen viele Eigent\u00fcmer die Hoffnung der Banken auf Werterhalt und Schadensbegrenzung. <\/p>\n\n\n\n Neben den wirtschaftlichen Aspekten sind auch die gestalterischen M\u00f6glichkeiten, die sich aus strategischen Vorteilen ergeben, nicht unwesentlich. Bei fr\u00fcher Weichenstellung bietet ein strukturierter Verkaufsprozess mehr Kontrolle \u00fcber das Timing und eine Mitsprache bei der Gestaltung von Details zur Transaktion. Eigent\u00fcmer k\u00f6nnen die Transaktion aktiv mitgestalten und Einfluss auf K\u00e4ufer:innenauswahl und Modalit\u00e4ten nehmen. Das wird bei weiter fortschreitender Krise und der damit abnehmenden Handlungsf\u00e4higkeit zunehmend schwieriger.<\/p>\n\n\n\n F\u00fcr Unternehmer, und hier insbesondere bei den Familienunternehmen, spielt auch der Erhalt der Reputation eine wichtige Rolle. Ein sauber strukturierter Verkaufsprozess hilft bei der Vermeidung einer \u00f6ffentlichkeitswirksamen Insolvenz. Die Glaubw\u00fcrdigkeit gegen\u00fcber Kunden, Lieferanten und Banken bleibt gewahrt. H\u00e4ufig sind bei Distressed-Deals die bestehenden Eigent\u00fcmer auch Teil der \u201eL\u00f6sung\u201c, etwa durch Minderheitsbeteiligungen, Rollover-L\u00f6sungen, Earn-Out-Strukturen oder Beiratsfunktionen.<\/p>\n\n\n\n Zu guter Letzt m\u00fcssen auch emotionale und soziale Faktoren erw\u00e4hnt werden, wenngleich sie f\u00fcr eine erfolgreiche Restrukturierung h\u00f6chstens eine untergeordnete Rolle spielen d\u00fcrfen. Prim\u00e4r geht es den beteiligten Stakeholdern kurzfristig um die Stabilisierung des Unternehmens, um \u00fcberhaupt erst am Fortbestand arbeiten zu k\u00f6nnen. Viele der zu treffenden Restrukturierungsma\u00dfnahmen sind gewiss unpopul\u00e4r, aber genauso notwendig wie schmerzhaft. <\/p>\n\n\n\n Eigent\u00fcmer:innen ist die Verantwortung gegen\u00fcber Belegschaft und Region verst\u00e4ndlicherweise ein Herzensanliegen. Die gewachsenen Strukturen und all die Arbeit und der Flei\u00df, die das Unternehmen gro\u00df gemacht haben, erschweren das Loslassen, motivieren jedoch auch wegen der bereits erw\u00e4hnten Verantwortung, eine Zerschlagung zu vermeiden. Fr\u00fches Hinarbeiten auf einen Verkauf erspart der gesamten Organisation h\u00e4rtere und tiefgreifendere Ma\u00dfnahmen, oder im schlimmsten Fall die Restrukturierung als Dauerzustand. Hinzu kommt die erhebliche psychische Belastung, die eine Unternehmenskrise mit sich bringt. Die Aussicht auf einen Verkauf ist auch eine Aussicht auf den Ausstieg aus dem permanenten Krisenmodus. Die Reduktion pers\u00f6nlicher Belastung und die Wiedergewinnung von Handlungsf\u00e4higkeit stellen einen wesentlichen immateriellen Vorteil dar. <\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/01\/Bildschirmfoto-2026-01-28-um-10.51.23.png\")
Transaktionsf\u00e4higkeit des Targets <\/h2>\n\n\n\n
Interne Faktoren \u2013 Der Zustand des Targets <\/h3>\n\n\n\n
Externe Faktoren \u2013 Das Target im Umfeld <\/h3>\n\n\n\n
Die time\/cash-Komponente <\/h3>\n\n\n\n
Exit-Perspektive statt Dauerrestrukturierung <\/h3>\n\n\n\n
Zentrale Stakeholder der Sell-Side <\/h2>\n\n\n\n
Banken als Taktgeber <\/h3>\n\n\n\n
Zielsetzung der Banken <\/h3>\n\n\n\n
Instrumente und Beitr\u00e4ge von Banken <\/h3>\n\n\n\n
Eigent\u00fcmer in der Krise <\/h2>\n\n\n\n
Wirtschaftliche Vorteile <\/h3>\n\n\n\n
Strategische Vorteile <\/h3>\n\n\n\n
Emotionale und soziale Aspekte <\/h3>\n\n\n\n
Das Management im Brennpunkt <\/h2>\n\n\n\n