<\/p>\n\n\n\n
Gerhard W\u00fcest<\/a>, Senior Partner und Mitgr\u00fcnder der Management Factory, spricht mit Axel K\u00fchner<\/a> \u00fcber Nachfolge als wichtigste strategische Aufgabe von Eigent\u00fcmer:innen. K\u00fchner ist Inhaber der ASK Management GmbH<\/a>, ehemaliger CEO<\/a> der Greiner AG<\/a> sowie ehemals Top-Manager bei Daimler<\/a>. Im Interview erkl\u00e4rt er, wie Nachfolge am besten gelingt: Eigentum und operative F\u00fchrung sollen bewusst getrennt, Optionen durch Interim-Management offengehalten und externe Sparringspartner:innen einbezogen werden.<\/p>\n\n\n\n Axel K\u00fchner:<\/strong> Das hat nat\u00fcrlich mit der Demografie zu tun. Der Fachkr\u00e4ftemangel ist f\u00fcr alle greifbar, und es gibt dar\u00fcber hinaus einen Nachfolgemangel bei Eigent\u00fcmer:innen. Das Karrieredenken hat sich gewandelt. Die n\u00e4chste Generation will oft eine andere Balance f\u00fcr sich finden. Die Kinder der Eigent\u00fcmer:innen sehen h\u00e4ufig, was die \u00e4ltere Generation leistet, aber auch, was sie daf\u00fcr aufgeben musste. Dazu ist die n\u00e4chste Generation h\u00e4ufig nicht mehr bereit. Diese Unternehmen brauchen somit ein externes Management.<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n Axel K\u00fchner:<\/strong> Eigent\u00fcmer:innen in den n\u00e4chsten Generationen werden sich st\u00e4rker auf ihre Eigent\u00fcmer:innenrolle verlegen. Als ich zu Greiner kam, war es ein familiengef\u00fchrtes Unternehmen. Mit mir entwickelte es sich zu einem fremdgef\u00fchrten Familienunternehmen. Auch heute ist die Familie \u00fcber den Aufsichtsratsvorsitz stark engagiert<\/em><\/em>, also aus einer ganz anderen Sicht und aus einer ganz anderen Management-Ebene heraus. Das passiert auch in vielen deutlich kleineren Unternehmen in \u00e4hnlicher Form.<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n Genau. Gerade auch im zweiten Fall ist es ganz wichtig, dass man losl\u00e4sst, um aus einer anderen Perspektive die bestm\u00f6gliche Option zu entwickeln. Wenn man lange in einer operativen T\u00e4tigkeit ist, f\u00e4llt es unheimlich schwer, die Dinge in Ruhe zu entwickeln. Seien wir ehrlich: Nachfolge ist das wichtigste Thema, das Eigent\u00fcmer:innen haben. Und trotzdem laufen diese Dinge oft en passant, anstatt dass man sich wirklich darauf konzentriert. Eine Fremd-Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung erh\u00f6ht auch die Optionen, weil damit die Chance steigt, das Unternehmen mehrheitlich verkaufen zu k\u00f6nnen. Ich kann es aber auch behalten.<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n Ein ganz wichtiger Aspekt ist das Thema Transaktionssicherheit. Das steht immer an erster Stelle, egal ob es sich um strategische oder um Private-Equity-Erwerber:innen handelt. Dabei ist das gr\u00f6\u00dfte Risiko aus meiner Erfahrung meistens der Unternehmer oder die Unternehmerin selbst. In einer bestimmten Gr\u00f6\u00dfenordnung, etwa bis 250 oder 350 Millionen Euro Umsatz, l\u00e4uft noch ganz viel \u00fcber die Eigent\u00fcmer:innen, hier ist die zweite Management-Ebene oft nicht stark genug involviert. Alle Entscheidungen liegen also bei einer Person, was nat\u00fcrlich ein gro\u00dfes Risiko birgt. Klarerweise versucht man immer, diese Person noch ein paar Jahre im Unternehmen zu halten. Aber wir wissen alle, wie schwierig das ist und welche nachgelagerten Prozesse davon betroffen sind. Wenn man das Unternehmen hingegen sauber \u00fcbergibt, dann hat das auch den Vorteil, dass ein h\u00f6herer Verkaufspreis zu erzielen ist. Wenn man die zweite Management-Ebene st\u00e4rkt, Prozesse und Strukturen schafft, so wie sie in einem nicht-eigent\u00fcmergef\u00fchrten Unternehmen h\u00e4ufig vorzufinden sind, dann verbessert das den Verkaufserl\u00f6s, weil das Unternehmen unabh\u00e4ngiger gef\u00fchrt wird.<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n Der entscheidende Punkt ist das Zusammenwirken. Ein Headhunting-Prozess kann eine hervorragende L\u00f6sung bringen. Hier sollte man viel Zeit investieren, was leider h\u00e4ufig unterbleibt. Solche Entscheidungen werden oft zu schnell getroffen, sodass man nicht die Gelegenheit hat, jemanden kennenzulernen. Auf der anderen Seite gibt es das Interim-Management. Mit dem Anbieter f\u00fcr Interim-Management schlie\u00dft man einen Vertrag ab \u00fcber die Leistungen, nur in zweiter Linie betrifft das eine ganz bestimmte Person. Daher wird durch Interim-Management eine stabilere Transformation herbeigef\u00fchrt.<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n Das ist ein ganz entscheidender Punkt. Jeder, der im Management war, hat schon einmal falsch entschieden und die falschen Personen eingestellt. Es dauert eine Weile, bis man sich das eingestanden hat. Dadurch bleiben die falschen Personen zu lange im Unternehmen. Beim Interim-Management kann man solche Dinge viel schneller korrigieren. Das hei\u00dft nicht, dass nicht auch Fehler gemacht werden. Dazu kommt, dass Interim-Management in der Nachfolge noch eine weitere Chance bietet: Eigent\u00fcmer:innen k\u00f6nnen in der gemeinsamen Reflexion daran arbeiten, eine Vision f\u00fcr die Zeit danach zu entwickeln. Das f\u00e4ngt im Privatleben an: Was mache ich eigentlich mit mir? Wenn diese Frage offenbleibt, f\u00fchrt es oft dazu, dass sich Eigent\u00fcmer:innen zu lange ans Unternehmen und ihre Aufgabe festklammern \u2013 schlie\u00dflich sind viele ja starke und aktive Unternehmerpers\u00f6nlichkeiten. Bei \u00dcbergaben in der Familie muss man sich die Frage stellen, was eigentlich die Aufgaben und Rollen sind, die manan die n\u00e4chste Generation \u00fcbergeben kann. Andererseits gibt es aber vielleicht Aufgaben, die ich mir unbedingt behalten m\u00f6chte. \u00dcber diese Fragen wird zu wenig gesprochen, weil Personen fehlen, die die Meta-Ebene einnehmen k\u00f6nnen.<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n Ich war einerseits 15 Jahre CEO eines Familienkonzerns, aber ich habe mich andererseits auch intensiv mit Fragen der Nachfolge besch\u00e4ftigt. So konnte ich gemeinsam mit der Eigent\u00fcmerfamilie viel an der Family Governance arbeiten. Das hat nat\u00fcrlich Vertrauen erfordert \u2013 aber das war da. Es braucht jemanden, der den Eigent\u00fcmer:innen Dinge sagen kann, die sie vielleicht ungern h\u00f6ren, die aber trotzdem wichtig sind und ausgesprochen werden m\u00fcssen. Wir alle wissen, dass das Management soziale Sanktionen erlebt, w\u00e4hrend die Eigent\u00fcmer:innen solche Sanktionen nicht erfahren. Eigent\u00fcmer:innen genie\u00dfen ein ganz anderes Ansehen im Unternehmen . Deshalb passiert es viel seltener, dass Eigent\u00fcmer:innen gesagt wird: Das kannst oder das sollst du nicht machen. Deshalb ist es gut, wenn eine externe Person mit den Eigent\u00fcmer:innen daran arbeitet, wie der \u00dcbergabeprozess und die jeweiligen Rollen darin aussehen sollen, was m\u00f6gliche Konsequenzen sind. Man arbeitet auch mit der n\u00e4chsten Generation daran, was sie strategisch-inhaltlich und kulturell anders machen wollen. Die hat meistens schon ein sehr klares Bild davon, tut sich aber schwer, das umzusetzen, weil \u00c4nderungen als Affront gegen\u00fcber der vorherigen Generation gesehen werden k\u00f6nnten. \u00a0Es ist das in der Tat ein gro\u00dfer Hebel, wenn man sich l\u00f6st von der operativen F\u00fchrung und sich f\u00fcr den \u00dcbergabeprozess freispielt.<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n Das kann ein halbes Jahr sein, das k\u00f6nnen aber auch zwei Jahre sein \u2013 es h\u00e4ngt oft von der jeweiligen Konstellation ab: Wie weit ist die n\u00e4chste Generation schon? Ist das ein gr\u00f6\u00dferer Auswahlprozess, den man machen muss? Es hat einen gro\u00dfen Mehrwert, wenn man sich eingesteht, dass die Nachfolge die wahrscheinlich wichtigste Eigent\u00fcmer:innen-Entscheidung ist, die man auf lange, lange Zeit zu treffen hat. Mit diesem Gedanken wird man der Gr\u00f6\u00dfe der Aufgabe gerecht. Schlie\u00dflich w\u00fcrde man doch auch bei jeder anderen wichtigen Entscheidung im Leben jemanden dazunehmen und solche Entscheidungen m\u00f6glichst gut vorbereiten.<\/em><\/p>\n\n\n\n Nehmen wir nur das Beispiel Kindererziehung: Viele vertrauen darauf, dass sie es ohne Hilfe am besten machen, und ich nehme mich da selbst gar nicht aus! Aber wenn man ganz ehrlich ist, dann trifft man alleine nicht immer die besten Entscheidungen, gerade in sensiblen Phasen der Nachfolge. Und daf\u00fcr ist ein Modell mit externen Begleiter:innen sehr hilfreich.<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n Es hat sehr gut funktioniert! In diesem Unternehmen werden Entscheidungen, die normalerweise ohne oder mit wenig Reflexion getroffen werden, jetzt nochmal \u00fcberpr\u00fcft. Nat\u00fcrlich ist die Nachfolge gerade in \u00d6sterreich immer eine ganz heikle Aufgabe. Denn man muss mitdenken, dass man als Eigent\u00fcmer:in nicht nur das Unternehmen besitzt, sondern in der Regel auch dort wohnt, wo das Unternehmen seinen Sitz hat, die Unternehmerfamilie ist dort bekannt. Dann kann es die Aufgabe eines Externen sein, zu sagen: M\u00f6chtest Du wirklich einen wichtigen Schritt nicht tun, nur damit dieser Schritt keine \u00d6ffentlichkeitswirkung entfaltet? Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Es braucht nat\u00fcrlich immer die Unternehmerpers\u00f6nlichkeit, die das zul\u00e4sst. In unserem gemeinsamen Fall handelt es sich um eine sehr au\u00dfergew\u00f6hnliche, positive Unternehmerpers\u00f6nlichkeit, die auch sehr reflektiert ist und sich mit den Dingen auseinandersetzt. In schwierigen Situationen gibt es kein Schwarz und kein Wei\u00df, und kein genau richtig oder genau falsch. Aber im konkreten Fall sieht man nach ein paar Monaten, dass die Entscheidungen, die getroffen wurden, genau die richtigen waren. Das Unternehmen w\u00fcrde heute nicht dort stehen, wenn die Entscheidungen anders oder vielleicht gar nicht getroffen worden w\u00e4ren, weil man keinen echten Sparringspartner hatte, der oder die einen auch mal challenged in der eigenen Entscheidung. Oft gibt es im Umfeld von Unternehmer:innen auch Menschen, die diese Rolle \u00fcbernehmen k\u00f6nnen. Das sind in der Regel Aufsichtsr\u00e4t:innen oder Mentor:innen, die \u00fcber die Jahre im Netzwerk entstanden sind. Aber nicht immer gibt es diese Personen. Und selbst, wenn es sie gibt, sind sie meist nicht darauf geschult, die Phase der Nachfolge zu begleiten und einen dabei zu coachen k\u00f6nnen. Man muss die Erfahrungen haben, mit diesen Dingen umzugehen, und gleichzeitig objektiv genug sein. Da gibt es kein \u201eStandard-Modell\u201c, das immer und f\u00fcr alle passt. F\u00fcr eine Begleitung, wie wir sie anbieten, muss man sich nat\u00fcrlich \u00f6ffnen, das hat mit Vertrauen zu tun. Wichtig ist, dass sich jemand \u00f6ffnet und \u00fcber pers\u00f6nliche Dinge wie etwa Managementfehler der Vergangenheit sprechen kann.<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n Psychotherapie ist es nat\u00fcrlich nicht, aber das Ganze hat auch solche Z\u00fcge, denn Vertrauen ist essenziell. Wenn wir die Fragen der Nachfolge betrachten, dann ist es wichtig, dass eine kompetente Person hinzugezogen wird, die wei\u00df, wovon sie spricht. Wenn jemand wie ich 15 Jahre in einem Familienkonzern gearbeitet hat und sich mit den Dingen intensiv auseinandergesetzt hat, dann ist vielleicht schon mal die Grundbasis f\u00fcr das Vertrauen da. Diese Basis muss nat\u00fcrlich in Gespr\u00e4chen vertieft werden, schlie\u00dflich muss ein externer Zugang Mehrwert liefern. Eine Partnerschaft wie jene zwischen der ASK Management und der Management Factory ist wertvoll. Die Management Factory ist in \u00d6sterreich und dar\u00fcber hinaus als Partner sehr anerkannt. Das ist wichtig, denn das eine ist die Beratung und die Durchf\u00fchrung eines Nachfolgeprojekts das andere aber ist die zweite wichtige Ebene, dass man losl\u00e4sst und eine externe Person in die operative F\u00fchrung l\u00e4sst. Wenn man diesen Schritt geht, dann muss man sich darauf verlassen k\u00f6nnen, dass diese externe Person das auch kann. Deswegen glaube ich, dass unsere Kooperation viel Sinn macht.<\/em><\/em><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\nGerhard W\u00fcest:<\/strong> Warum besch\u00e4ftigt uns das Thema \u201eFachkr\u00e4ftemangel\u201c gerade jetzt so intensiv?<\/h3>\n\n\n\n
Gerhard W\u00fcest: <\/strong>Zu diesem Zeitpunkt sollten Unternehmen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung und Eigentum also trennen?<\/h3>\n\n\n\n
Gerhard W\u00fcest:<\/strong> Der Nachfolger-Generation bietet man also eine Art Bridging-Funktion an. Das umfasst auch Coaching, um sie vorzubereiten, falls sie das Management sp\u00e4ter selbst \u00fcbernehmen m\u00f6chten. In anderen F\u00e4llen m\u00f6chte die junge Generation aber gar nicht einsteigen.<\/h3>\n\n\n\n
Worauf sollte man noch achten bei der Nachfolge mittels Verkauf?<\/h3>\n\n\n\n
Wer eine Fremdgesch\u00e4ftsf\u00fchrung einsetzen m\u00f6chte, steht vor der Wahl: Entweder starte ich einen Headhunting-Prozess, oder ich engagiere geeignetes Interim-Management. Wie ordnen Sie diese beiden Varianten ein?<\/h3>\n\n\n\n
Sich von einer Person aus einem Headhunting-Prozess zu trennen, scheint mir wesentlich schwieriger zu sein als von einer Person, die interimsm\u00e4\u00dfig f\u00fcr das Unternehmen t\u00e4tig wurde.<\/h3>\n\n\n\n
Genau das bieten wir in unserer Kooperation gemeinsam an. Sie nehmen mit Ihrer ASK Management GmbH sehr stark und glaubhaft die Coachingrolle f\u00fcr Eigent\u00fcmer:innen ein, Sie waren ja \u00fcber 15 Jahre der CEO eines Milliardenkonzerns. Zugleich bringen wir als Management Factory unsere St\u00e4rken im Interim-Management ein und sorgen daf\u00fcr, dass eine geeignete Pers\u00f6nlichkeit die operative Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung \u00fcbernimmt. Gemeinsam mit den Eigent\u00fcmer:innen entwickeln wir viele Ideen, die dann in die operative Umsetzung gebracht werden.<\/h3>\n\n\n\n
Welchen Zeithorizont sollte man daf\u00fcr einplanen?<\/h3>\n\n\n\n
Bei wesentlich kleineren Entscheidungen sogar.<\/h3>\n\n\n\n
K\u00fcrzlich durften wir gemeinsam einen Nachfolge-Prozess in \u00d6sterreich begleiten. Was ist Ihr Fazit nach ungef\u00e4hr einem Dreivierteljahr, in dem wir das gemeinsam machen konnten?<\/h3>\n\n\n\n
Das klingt schon fast wie die Arbeit eines Psychotherapeuten.<\/h3>\n\n\n\n
Vielen Dank f\u00fcr das gute Gespr\u00e4ch.<\/h3>\n\n\n\n
Lesen Sie auch die weiteren Artikel unseres Newsletters:<\/h4>\n\n\n\n