{"id":63005,"date":"2025-10-02T11:24:19","date_gmt":"2025-10-02T09:24:19","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?p=63005"},"modified":"2025-10-24T10:12:00","modified_gmt":"2025-10-24T08:12:00","slug":"emotionen-das-unterschaetzte-drohpotenzial-in-der-unternehmensnachfolge","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/artikel\/emotionen-das-unterschaetzte-drohpotenzial-in-der-unternehmensnachfolge\/","title":{"rendered":"Emotionen: Das untersch\u00e4tzte Drohpotenzial in der Unternehmensnachfolge"},"content":{"rendered":"\n

„Der Vater erstellt\u00b4s, der Sohn erh\u00e4lt\u00b4s, dem Enkel zerf\u00e4llt\u00b4s“. Viele Familienunternehmen scheitern an dieser viel zitierten Drei-Generationen-Regel. Grund sind oft unternehmerische oder betriebswirtschaftliche Probleme, aber auch ungel\u00f6ste emotionale Spannungen, die sich \u00fcber Generationen hinweg aufbauen. <\/sup>1<\/sup> <\/p>\n\n\n\n

Daniela A. Scherrer<\/a>, Senior Family Business Consultant im Bankhaus Sp\u00e4ngler <\/a>beleuchtet in diesem Artikel die systemischen und psychologischen (Un)Tiefen der Unternehmensnachfolge in Familienbetrieben und stellt die sieben Bausteine einer guten Familienstrategie vor.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Wo liegen die Ursachen? <\/h3>\n\n\n\n

Familienunternehmen vereinen die drei Systeme Familie, Unternehmen und Eigentum. Jedes dieser Systeme weist eigene Logiken auf und erzeugt dadurch unterschiedliche Erwartungen, die zu Spannungen f\u00fchren. Diese Spannungen k\u00f6nnen sich zu gef\u00e4hrlichen Konflikten entwickeln, wenn sie nicht zeitgerecht angesprochen und konstruktiv gel\u00f6st werden. Studien2<\/sup> und wissenschaftliche Abhandlungen3<\/sup> zeigen, dass Konflikte, die den Fortbestand von Familienunternehmen gef\u00e4hrden, ihre Ursache auch in nicht bearbeiteten emotionalen Themen haben.  <\/p>\n\n\n\n

Herausforderung Generationenfolge <\/h3>\n\n\n\n

Mit jeder neuen Generation ver\u00e4ndert sich die Beziehung der Familie zum Unternehmen. Die Gr\u00fcnder:innen sind meist stark mit dem Unternehmen verbunden, ihre Vision ist klar und pr\u00e4gend. Doch mit der Weitergabe an die n\u00e4chste Generation verliert sich oft die emotionale N\u00e4he und der operative Einfluss. Gleichzeitig w\u00e4chst die Familie, und aus den Gr\u00fcnder:innen werden Geschwister, dann Cousins und Cousinen, die das Unternehmen \u00fcbernehmen sollen. Doch je mehr Mitglieder beteiligt sind, desto mehr divergieren die Werte und Interessen. Geografische Entfernung, unterschiedliche Lebensphasen und Ansichten verst\u00e4rken diese Entwicklung. Ohne eine klare, gemeinsame Strategie kann die Handlungsf\u00e4higkeit des Unternehmens schnell gef\u00e4hrdet sein. <\/p>\n\n\n\n

Unn\u00f6tige Befindlichkeiten oder entscheidende Faktoren?  <\/h3>\n\n\n\n

F\u00fcr viele Unternehmer sind die \u201eharten Fakten\u201c wie unternehmerische, rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen die ersten Orientierungspunkte in der Nachfolgeplanung. Die \u201eweichen Faktoren\u201c wie emotionale und zwischenmenschliche Themen werden, wenn \u00fcberhaupt, erst sp\u00e4ter ber\u00fccksichtigt oder als Befindlichkeiten abgetan. Dabei sind gerade diese Aspekte entscheidend f\u00fcr das Gelingen der Nachfolge. Negative Emotionen entstehen meist durch gesellschaftlich tabuisierte Gef\u00fchle wie Neid oder Eifersucht.\u202fIn Familien herrscht das Gleichheitsprinzip. Ungleichbehandlung zwischen Familienmitgliedern, beispielsweise bei Geschenken, wird als ungerecht empfunden. Unternehmen hingegen orientieren sich am Leistungsprinzip. Ungleichheiten entstehen, wenn Geschwister unterschiedliche Rollen \u00fcbernehmen, beispielsweise als operativ t\u00e4tige und nicht-operativ t\u00e4tige Gesellschafter:innen.\u202f F\u00fcr familienexterne Manager:innen wird es herausfordernd, wenn Kompetenzen von Familienmitgliedern nicht objektiv bewertet werden, Funktionen nicht ad\u00e4quat ausgef\u00fcllt werden k\u00f6nnen und Schattenstrukturen entstehen, um Konfrontationen zu vermeiden. Solche Situationen erfordern Fingerspitzengef\u00fchl, eine klare Strategie und einen strukturierten L\u00f6sungsprozess. <\/p>\n\n\n\n

Die sieben Bausteine einer guten Familienstrategie  <\/h3>\n\n\n\n

Eine Familienstrategie bietet genau diesen strukturierten und idealerweise begleiteten Prozess, in dem belastende Themen offen angesprochen und gemeinsam mit allen Betroffenen L\u00f6sungen gefunden werden k\u00f6nnen. Im Idealfall umfasst die Familienstrategie sieben wesentliche Bausteine, die wie ein Kompass die Familie durch den Nachfolgeprozess leiten.  <\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Eigent\u00fcmervision: <\/strong>Ausgangspunkt der Familienstrategie ist ein gemeinsames klares Bild von der Unternehmenszukunft. Diese gemeinsame Vision ist motivierend und bildet die Leitplanken f\u00fcr die strategische Ausrichtung des Unternehmens.  <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
      \n
    1. Commitment<\/strong>: Erfolgreiche Familienunternehmen verfolgen den Grundsatz \u201eUnternehmensinteressen vor Familieninteressen, und Familieninteressen vor Individualinteressen\u201c. Dieses Bekenntnis f\u00fchrt zur Bereitschaft, gemeinsam als Unternehmerfamilie die Verantwortung f\u00fcr die Unternehmenszukunft zu tragen. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
        \n
      1. Gesellschafterkompetenz:<\/strong> Eine der wichtigsten Voraussetzungen f\u00fcr den langfristigen Erfolg von Familienunternehmen ist die Qualifikation der n\u00e4chsten Generation. Es braucht nicht nur fachliches und betriebswirtschaftliches Wissen, sondern auch Verst\u00e4ndnis f\u00fcr Familiendynamiken und Konfliktl\u00f6sungsf\u00e4higkeiten. Bereits fr\u00fchzeitig sollte die n\u00e4chste Generation auf ihre Rolle als Gesellschafter oder auf m\u00f6gliche F\u00fchrungsfunktionen vorbereitet werden. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
          \n
        1. Verbindliche Regeln:<\/strong> Die Unternehmerfamilie ben\u00f6tigt f\u00fcr ihre gemeinsame Kommunikation und Entscheidungsfindung eine auf sie zugeschnittene Organisation. Abh\u00e4ngig von ihrer Governance-Struktur, Gr\u00f6\u00dfe, Generationenzahl und Grad der operativen Beteiligung der Familienmitglieder unterscheiden sich die Anforderungen an Kommunikation, Entscheidungsprozesse und Rollenverteilung. Die Unternehmerfamilie muss regeln, wie sie als Gesellschafterkreis agiert \u2013 beispielsweise durch einen Beirat oder Familienrat. Sie schafft damit die Grundlage f\u00fcr eine verbindliche und transparente Zusammenarbeit. Ein gemeinsamer Verhaltenskodex sorgt f\u00fcr ein konstruktives, langfristiges Miteinander und das n\u00f6tige Vertrauen. Regeln sind insbesondere auch f\u00fcr den Au\u00dfenauftritt der Familienmitglieder im Zusammenhang mit sozialen Medien ratsam. Regelm\u00e4\u00dfige Information, regelm\u00e4\u00dfige Familientage und anlassbezogene Familienversammlungen sind Instrumente f\u00fcr die notwendige Kommunikation und die St\u00e4rkung des Zusammenhalts.  <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
            \n
          1. Ressourcen:<\/strong> Um die notwendige Gesellschafterkompetenz zu entwickeln und die Familie als Organisation wirksam zu gestalten, braucht es gezielt eingesetzte Ressourcen. Raum, Zeit und finanzielle Mittel f\u00fcr Ausbildungsma\u00dfnahmen, Familientreffen, Organisation und externes Know-how sind keine verhandelbaren Extras, sondern Grundvoraussetzung f\u00fcr eine zukunftsf\u00e4hige Unternehmerfamilie. Wer hier investiert, investiert in den langfristigen Erfolg des Familienunternehmens. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
              \n
            1. Mut:<\/strong> Genauso wie sich Unternehmen im Zeitablauf weiterentwickeln, m\u00fcssen sich auch die Unternehmerfamilien weiterentwickeln. Konflikte geh\u00f6ren zur Natur von Familienunternehmen, vor allem, wenn emotionale Themen auf unternehmerische Entscheidungen treffen. Die F\u00e4higkeit, Spannungen zu erkennen und Konflikte konstruktiv zu l\u00f6sen, ist eine Schl\u00fcsselkompetenz f\u00fcr den langfristigen Erfolg. Dazu geh\u00f6rt auch der Mut, Konflikte offen anzusprechen und nicht auf \u201eScheinharmonie\u201c zu setzen.  <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
                \n
              1. Identit\u00e4t:<\/strong> Erfolgreiche Familienunternehmen bilden den Kern der Identit\u00e4t der Unternehmerfamilie. Das Unternehmen h\u00e4lt die Familie zusammen, und die Familie das Unternehmen. Deshalb sind gemeinsame Narrative und das gemeinsame Verst\u00e4ndnis als Familie wesentlich, um als Kraftquelle f\u00fcr das Unternehmen wirksam zu werden. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                Mehrwert f\u00fcr die Unternehmerfamilie <\/h3>\n\n\n\n

                Eine klar definierte Familienstrategie bietet der Unternehmerfamilie Orientierung und Sicherheit in der sensiblen Phase der Nachfolge und wird idealerweise schon fr\u00fchzeitig erarbeitet. Sie schafft einen gemeinsamen Rahmen, der hilft, Erwartungen abzugleichen und potenzielle Konflikte fr\u00fchzeitig zu erkennen und zu entsch\u00e4rfen. Dadurch wird nicht nur das Risiko famili\u00e4rer Spannungen reduziert, sondern auch der Zusammenhalt innerhalb der Familie gest\u00e4rkt. Rituale wie zum Beispiel gemeinsame Familientage f\u00f6rdern die Identifikation und das Zusammengeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchl. Bei der Erarbeitung einer Familienstrategie wird besonders Augenmerk auf das Gewinnen und Onboarding der n\u00e4chsten Generation gelegt. Transparente Kompetenzkriterien f\u00fcr den operativen Einstieg ins Unternehmen oder in die Rolle als Gesellschafter:in werden formuliert. Der Aufbau von Gesellschafterkompetenz erfolgt durch gezielte Qualifikationsma\u00dfnahmen. Das kann durch Mentoring-Programme, Unterst\u00fctzung durch einen Nachfolgebeirat, Vernetzung mit anderen aus der n\u00e4chsten Generation und einen strukturierten Ausbildungs- und Nachfolgefahrplan erfolgen.  <\/p>\n\n\n\n

                Mehrwert f\u00fcr familienexterne Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer:innen <\/h3>\n\n\n\n

                F\u00fcr familienexterne Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer bringt eine Familienstrategie Klarheit \u00fcber Vision, Strategie, Grunds\u00e4tze und Werte der Unternehmerfamilie. Dies ist ein entscheidender Faktor f\u00fcr eine vertrauensvolle, effektive und langfristige Zusammenarbeit. Durch klare Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege entsteht ein stabiles Umfeld, das allen Beteiligten Handlungssicherheit bietet. Zudem f\u00f6rdert die Familienstrategie ein besseres Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die familiendynamischen Hintergr\u00fcnde. Gerade in sensiblen Phasen der Zusammenarbeit kann sie den entscheidenden Unterschied ausmachen. Sie verhindert Missverst\u00e4ndnisse und schafft die Grundlage f\u00fcr eine offene Kommunikation zwischen Unternehmerfamilie und familienexternen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer:innen. <\/p>\n\n\n\n

                Der Prozess ist entscheidend <\/h3>\n\n\n\n

                Die Erarbeitung einer Familienstrategie ist ein Prozess. Das Ergebnis steht und f\u00e4llt mit der Bereitschaft der Familienmitglieder, sich auf diesen Prozess einzulassen, die relevanten Themen offen anzusprechen, zu diskutieren und letztendlich als verbindlich zu akzeptieren. Alle Beteiligten sind dabei auch Betroffene. Damit sich jeder auf seine Rolle konzentrieren kann, ist eine externe Begleitung notwendig. Dies f\u00fchrt zu einer wesentlichen Entlastung und erm\u00f6glicht, dass sich alle Beteiligten auf Augenh\u00f6he in den Prozess einbringen k\u00f6nnen. Gleichzeitig Betroffener und allparteilicher Moderator zu sein, ist ein nicht l\u00f6sbarer Rollenkonflikt. So sparen alle Beteiligten Zeit und Energie, wenn das Aufl\u00f6sen von festgefahrenen Positionen einer dritten Person \u00fcberlassen wird. <\/p>\n\n\n\n

                Klarheit schafft Vertrauen <\/h3>\n\n\n\n

                Die emotionale Komponente der Nachfolge in Familienunternehmen ist keine Nebensache \u2013 sie ist zentral f\u00fcr ihr Gelingen. Eine gut entwickelte Familienstrategie schafft Klarheit, Transparenz und Vertrauen zwischen den Beteiligten. Allparteiliche Berater:innen, die die besonderen Dynamiken von Unternehmerfamilien beherrschen, bieten den gesch\u00fctzten Rahmen, in dem auch sensible Themen offen angesprochen und bearbeitet werden k\u00f6nnen. Das Ergebnis ist eine tragf\u00e4hige Familienstrategie, die emotionale Konflikte reduziert und Sachkonflikte konstruktiv bearbeiten l\u00e4sst. Damit wird die Zukunftsf\u00e4higkeit des Unternehmens gest\u00e4rkt. Die Familienstrategie wird dokumentiert, regelm\u00e4\u00dfig an die Entwicklungen in Familie und Unternehmen angepasst und somit auch gelebt.  <\/p>\n\n\n\n

                Die Familienstrategie wirkt wie ein Kompass, der Unternehmerfamilien und familienexterne Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer sicher durch die komplexen Herausforderungen des Nachfolgeprozesses f\u00fchrt. <\/p>\n\n\n\n

                Daniela Scherrer<\/strong> ist Senior Family Business Consultant im Bankhaus Sp\u00e4ngler. Als systemische Beraterin begleitet sie seit 20 Jahren Unternehmerfamilien bei den Herausforderungen rund um die Unternehmensnachfolge und Familienstrategie und engagiert sich f\u00fcr den Kompetenzerwerb der n\u00e4chsten Generation im Rahmen der Sp\u00e4ngler Family Business Academy. <\/p>\n\n\n\n

                Das Bankhaus Sp\u00e4ngler<\/strong> ist die \u00e4lteste Privatbank \u00d6sterreichs in reinem Familienbesitz und ein Familienunternehmen in siebter Generation. Neben den beiden klassischen Gesch\u00e4ftsfeldern Private Banking und Finanzierung ist es seit zwei Jahrzehnten auf die Beratung von Unternehmerfamilien spezialisiert. Ein Experten-Team von erfahrenen systemischen Berater:innen, Organisationsentwickler:innen und Mediator:innen unterst\u00fctzt Unternehmerfamilien dabei, die Zukunft von Familienunternehmen und ihrer Familien nachhaltig erfolgreich zu gestalten. <\/p>\n\n\n\n

                Weitere Informationen zur Familienstrategie finden Sie auf der Homepage: Family Management<\/a> <\/p>\n\n\n\n

                Quellen:  <\/h3>\n\n\n\n

                1<\/sup> Chiang, H.\/Yu, H. J. : Succession and corporate performance: the appropriate successor in family firms, Investment Management and Financial Innovations, (15,1), 2018. <\/a>
                2 <\/sup>                Frank, H.\/Korunka, Ch.\/Lueger, M.(Hg.): Konfliktbew\u00e4ltigung in Familienunternehmen, Eine Studie des Forschungsinstituts f\u00fcr Familienunternehmen an der WU, Facultas, 2012. <\/a>
                3 <\/sup>                Von Schlippe, A. \/R\u00fcsen, T.: Konflikte und Konfliktdynamiken in Unternehmerfamilien, Empfehlungen f\u00fcr den Umgang mit famili\u00e4ren Auseinandersetzungen, WIFU Stiftung, Praxisleitfaden, 2020<\/a> und Mismetti, M.\/Del Bosco B.\/Bettinelli, C.\/De Massis, A.:The anatomy of family business conflict, Journal of Family Business Strategy, (16,2), 2025. <\/a><\/p>\n\n\n\n

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