{"id":61748,"date":"2025-07-07T15:37:15","date_gmt":"2025-07-07T13:37:15","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?p=61748"},"modified":"2025-07-07T22:18:06","modified_gmt":"2025-07-07T20:18:06","slug":"wenn-zahlen-menschen-brauchen-interim-head-of-controlling-in-dynamischen-zeiten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/artikel\/wenn-zahlen-menschen-brauchen-interim-head-of-controlling-in-dynamischen-zeiten\/","title":{"rendered":"Wenn Zahlen Menschen brauchen: Interim Head of Controlling in dynamischen Zeiten"},"content":{"rendered":"\n

Die Position des Head of Controlling ist gerade in herausfordernden Zeiten eine Schl\u00fcsselrolle f\u00fcr Stabilit\u00e4t, Transparenz und Entscheidungsf\u00e4higkeit. Was aber, wenn die Stelle pl\u00f6tzlich vakant ist, das Team unterbesetzt ist und gleichzeitig externe Einfl\u00fcsse wie Pandemien, ein Brand an einem Produktionsstandort und volatile M\u00e4rkte massiven Anpassungsdruck erzeugen? <\/strong><\/p>\n\n\n\n

In den letzten drei Jahren war unser Interim Manager Michael Austerer<\/a> als Head of Group Controlling beim international t\u00e4tigen \u00f6sterreichischen Unternehmen Fischer Sports<\/a> t\u00e4tig. In dieser Rolle stellte er sich den Herausforderungen des t\u00e4glichen operativen Drucks, der strukturellen Weiterentwicklung, neuer Anforderungen an Planungsrechnungen sowie verschiedener Sonderprojekte \u2013 und meisterte dabei erfolgreich den Spagat zwischen Strategie und operativem Gesch\u00e4ft. Neben der Produktion von Wintersportausr\u00fcstung in den Bereichen Alpin, Nordisch und Eishockey an mehreren Standorten, deckt der Fischer Sports Konzern auch die Entwicklung und den internationalen Vertrieb ab. Das Unternehmen besch\u00e4ftigt weltweit mehr als 1.000 Mitarbeiter:innen. <\/p>\n\n\n\n

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Der folgende Erfahrungsbericht zeigt exemplarisch, welche Hebel Interim Management in dieser Funktion haben kann \u2013 und wo dessen Mehrwert im Vergleich zu einer klassischen Festanstellung liegen kann. <\/p>\n\n\n\n

1. Team st\u00e4rken, Strukturen neu denken, Effizienzen schaffen<\/strong> <\/h3>\n\n\n\n

Zum Start der T\u00e4tigkeit war das Controlling-Team personell stark ausged\u00fcnnt. Zun\u00e4chst galt es, das bestehende Team zu stabilisieren und gleichzeitig neu aufzustellen. Der Schl\u00fcssel: eine klare Priorisierung der Themen- und Aufgabenbereiche, das Hinterfragen gewohnter Routinen sowie ein gezielter Umbau der Arbeitsweise.<\/p>\n\n\n\n

Ein zentrales Thema war das Aufbrechen von Silo-Strukturen: weg vom Prinzip \u201eeine Person \u2013 eine Aufgabe\u201c, hin zu einer breiteren inhaltlichen Aufstellung. Das Ergebnis: gesteigerte Resilienz im Team, h\u00f6heres Prozessverst\u00e4ndnis und eine signifikante Erweiterung des Know-hows bei allen Teammitgliedern.<\/p>\n\n\n\n

Im konkreten Fall konnte die FTE-Anzahl im Controlling-Bereich somit nachhaltig um
25 % reduziert werden. Die \u00dcbergabe der Funktion des Head of Controlling erfolgte intern an einen festangestellten Kollegen, der sich in den letzten Jahren \u2013 aufgrund der ver\u00e4nderten Strukturen \u2013 entsprechend weiterentwickeln konnte und gezielt auf diese Leitungsfunktion vorbereitet wurde.<\/p>\n\n\n\n

2. Schnelle Reaktion und Anpassung bestehender Prozesse aufgrund externer Einflussfaktoren <\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Nachwirkungen der COVID-Pandemie, volatile Preise, hoher Kostendruck, ein Gro\u00dfbrand im ukrainischen Produktionsstandort (mit vollst\u00e4ndigem Produktionsausfall) sowie der Krieg in der Ukraine haben die Anforderungen an Kalkulationen und Szenario-Rechnungen rapide steigen lassen. Ein klassisches Bottom-up-Budget ist zwar grunds\u00e4tzlich ein bew\u00e4hrter Planungsansatz, erwies sich in dieser Situation jedoch als nicht mehr agil genug. Daraus entstand die Anforderung, kurzfristig eine Top-down-orientierte Planungsrechnung einzuf\u00fchren \u2013 mit Fokus auf die wichtigsten Wert- und Kostentreiber sowie der M\u00f6glichkeit, Szenarien schnell abbilden zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Bezogen auf die Herstellkalkulation waren aufgrund der gestiegenen Kostendynamik weitere Szenario-Rechnungen notwendig. Um diese im bestehenden ERP-System abbilden zu k\u00f6nnen, waren grundlegende \u00c4nderungen an den Systemeinstellungen erforderlich \u2013 eine Aufgabe, die im Controlling gemeinsam mit IT und Produktionsmanagement in kurzer Zeit umgesetzt wurde.<\/p>\n\n\n\n

Solche Aufgaben erfordern ein kritisches Hinterfragen der bestehenden Prozesslandschaft, die Hartn\u00e4ckigkeit, sich mit Sachverhalten auseinanderzusetzen, die bislang nie anders als in der bestehenden Form gedacht wurden, sowie Umsetzungsst\u00e4rke. Genau hier liegt die St\u00e4rke von Interim Management auf der zweiten F\u00fchrungsebene: CFOs und CEOs sind darauf angewiesen, dass auf der C-1-Ebene Ver\u00e4nderung initiiert, gesteuert und umgesetzt wird.<\/p>\n\n\n\n

3. Integrierte Planungsrechnung erweitern oder erstmalig erstellen <\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Eine weitere Anforderung und Notwendigkeit war die Einf\u00fchrung einer integrierten Planungsrechnung<\/a> (GuV, Bilanz, Cashflow). In vielen Unternehmen ein Sonderprojekt, welches oftmals aufgrund fehlender Zeit oder spezifischem Know-How nur mit externer Beratungsunterst\u00fctzung umgesetzt werden kann. Im vorliegenden Fall wurde dies durch die langj\u00e4hrige Erfahrung von Michael Austerer im Financial Advisory im Rahmen seiner Interim-Management-T\u00e4tigkeit in kurzer Zeit erfolgreich umgesetzt.<\/p>\n\n\n\n

Trotzdem: Zeit ist oftmals die knappste Ressource, insbesondere wenn das operative Gesch\u00e4ft und weitere Sonderthemen ebenfalls vorangetrieben werden m\u00fcssen. Deshalb ist es als F\u00fchrungskraft \u2013 egal ob festangestellt oder interimistisch \u2013 wichtig zu erkennen, wann erg\u00e4nzende externe Unterst\u00fctzung Sinn macht und notwendig ist. Die Management Factory kann hier mit dem eigenen Financial Advisory<\/a> Team kurzfristig gezielt unterst\u00fctzen \u2013 ein entscheidender Vorteil, wenn es darum geht, optimal abgestimmt, rasch und in hoher Qualit\u00e4t zu liefern. <\/p>\n\n\n\n

4. Sonderthema Versicherungsabwicklung nach einem Gro\u00dfbrand<\/strong> <\/h3>\n\n\n\n

Der Brand an einem der beiden Produktionsstandorte von Fischer war einer der gr\u00f6\u00dften \u00f6sterreichischen Versicherungsf\u00e4lle in der j\u00fcngeren Geschichte. Selbstredend war auch hier das Controlling massiv gefordert und externe interimistische Unterst\u00fctzung willkommen. Wir haben bereits in einem Newsletter zu diesem Thema geschrieben: Im ersten Teil ging es um die Betriebsunterbrechungsversicherung (BU-Versicherung)<\/a>, im zweiten Teil standen die versicherungstechnischen Aspekte des Sachschadens<\/a> im Mittelpunkt.<\/p>\n\n\n\n

5. Head of Controlling als Sparring Partner der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung<\/strong> <\/h3>\n\n\n\n

Controlling ist l\u00e4ngst nicht mehr nur eine \u201eZahlendreher-Abteilung\u201c, sondern ein integraler Bestandteil faktenbasierter Unternehmensf\u00fchrung. Besonders die enge Zusammenarbeit mit dem CFO ist essenziell und \u00e4u\u00dferst praxisrelevant, um Themen und Aufgaben rasch umzusetzen.<\/p>\n\n\n\n

Im konkreten Fall umfasste dies im Wesentlichen folgende Themenbereiche:<\/p>\n\n\n\n