{"id":59696,"date":"2025-02-13T09:25:10","date_gmt":"2025-02-13T08:25:10","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?p=59696"},"modified":"2025-02-16T17:53:44","modified_gmt":"2025-02-16T16:53:44","slug":"fuehren-aus-der-krise-der-chief-restructuring-officer-aus-sicht-der-bank","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/artikel\/fuehren-aus-der-krise-der-chief-restructuring-officer-aus-sicht-der-bank\/","title":{"rendered":"F\u00fchren aus der Krise – Der Chief Restructuring Officer aus Sicht der Bank\u00a0"},"content":{"rendered":"\n

Den Cash-Bleed stoppen, das Unternehmen stabilisieren und den Turnaround meistern \u2013 das steht im Kern der Zielbeschreibung eines Chief Restructuring Officer (CRO)<\/a>. Beim Verfolgen einer au\u00dfergerichtlichen L\u00f6sung ist er oder sie oft der letzte Ausweg aus einer Krise, an deren Ende das Worst-Case-Szenario einer jeden Bank lauert: der Ausfall. Banken wissen, wie wichtig eine konsequente Umsetzung des Sanierungskonzepts mit tragf\u00e4higen L\u00f6sungen ist. Denn dies sichert den Fortbestand eines Unternehmens und verhindert einen Ausfall. Die Banken sehen die in diesem Artikel skizzierten Aufgaben daher gerne in H\u00e4nden, denen sie vertrauen. Verfasst wurde dieser Beitrag von Hartwig Skala<\/a>, MBA, MSc, Restrukturierungsmanager der Oberbank<\/a> und Vorstandsmitglied von ReTurn<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Die Bank als Triebfeder<\/strong> <\/h2>\n\n\n\n

Einmal in der Liquidit\u00e4tskrise, geht der Handlungsspielraum von Unternehmen schnell gegen Null. Aus eigener Kraft k\u00f6nnen am Markt keine frischen Mittel beschafft werden, der \u00dcberlebenskampf beginnt. Die neuen Ansprechpartner in der Bank sind die Workout-Manager:innen in der Restrukturierungsabteilung. Sie verschaffen sich in kurzer Zeit einen \u00dcberblick \u00fcber den Kunden, sein Gesch\u00e4ftsmodell und dessen Umfeld. Ihre Aufgabe ist es, die Risikosituation der Bank im Griff zu haben und danach ihre Entscheidungen zu treffen. <\/p>\n\n\n\n

Dem Management wird oft nicht mehr zugetraut, ad\u00e4quat auf die neue Situation zu reagieren. So sind es h\u00e4ufig die Restrukturierer:innen in den Banken, die die Bestellung eines Chief Restructuring Officers fordern. Die Argumente, die sie daf\u00fcr an der Hand haben, sind der seidene Faden, an dem der Fortbestand des Unternehmens h\u00e4ngt: Stundungen, Laufzeit- & Konditionen-Anpassungen, Standstill, Prolongation und Bridge-Finanzierungen, um nur die Wesentlichsten zu nennen.  <\/p>\n\n\n\n

Wirtschaftlich ist die Vermeidung eines teuren Ausfalls die Triebfeder hinter dem ehrlichen Willen, ein Unternehmen zu retten. Oft ist das f\u00fcr die Bank zun\u00e4chst mit mehr Risiko verbunden. Dabei dreht sich viel um das zu diesem Zeitpunkt h\u00e4ufig bereits stark gesch\u00e4digte Vertrauen. Die Wahl des richtigen CRO kann hierbei helfen, Gr\u00e4ben zu \u00fcberwinden und Perspektiven zu schaffen. Banken schlagen dabei gerne von sich aus CROs vor, mit denen sie in der Vergangenheit bereits gute Erfahrungen machen konnten. <\/p>\n\n\n\n

Ein CRO muss unabh\u00e4ngig von Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer:innen oder Gesellschafter:innen und frei von Interessenskonflikten arbeiten k\u00f6nnen. Daf\u00fcr muss der CRO mit den ben\u00f6tigten Kompetenzen ausgestattet sein. So stellt oder erg\u00e4nzt er oder sie idealerweise in Organfunktion die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung \/ den Vorstand des Unternehmens. <\/p>\n\n\n\n

Mit der Annahme des Mandats und der Bestellung durch die Eigent\u00fcmer wird der CRO zu einem neuen Stakeholder im Unternehmen. Als solcher steht er vor allem bei den Banken, deren neuer Ansprechpartner er ist, im Mittelpunkt. Das kompakte, auf den ersten Blick klar definierte Ziel, das Unternehmen aus der Krise zu f\u00fchren, ist mit unterschiedlichsten Erwartungshaltungen verbunden und stellt ein sich aufbauendes Spannungsfeld dar. <\/p>\n\n\n\n

Management im Spannungsfeld<\/strong> <\/h2>\n\n\n\n

Zus\u00e4tzlich zum eingeschr\u00e4nkten Handlungsspielraum sehen sich Unternehmen mit weiteren externen Stakeholdern konfrontiert, die sie bis dahin nicht oder nicht in dieser Form kannten. Innerhalb kurzer Zeit entsteht eine Gemengelage unterschiedlichster Interessen mit ausgepr\u00e4gter Dynamik. Unternehmensberater:innen werden zu Dauerg\u00e4sten, Insolvenzanw\u00e4lte zu regelm\u00e4\u00dfigen Gespr\u00e4chspartnern, Warenkreditversicherer stellen erste unangenehme Fragen, die Beunruhigung bei Kunden und Lieferanten wird sp\u00fcrbarer, und mit dem Ansprechpartnerwechsel bei der Bank wird auch dort der Ton rauer. Das durchaus spannende Format der Bankenrunde kennen die meisten bestenfalls aus der Zeitung. <\/p>\n\n\n\n

Mit den neuen Stakeholdern geht au\u00dferdem ein neuer Kostenblock einher. Diesen zu stemmen setzt eine gewisse Unternehmensgr\u00f6\u00dfe mit entsprechendem Spielraum in der Wertsch\u00f6pfung und der gesamten organisatorischen Schwungmasse voraus. Eine Restrukturierung muss man sich folglich leisten k\u00f6nnen und wollen. Ins Spiel kommen dabei die internen Stakeholder Eigent\u00fcmer und Management. <\/p>\n\n\n\n

Im Schock der Krise wird h\u00e4ufig nicht oder zu sp\u00e4t realisiert, dass Gesch\u00e4ftsmodelle keine unbefristeten Erfolgsmodelle sind, sondern aus der Zeit fallen k\u00f6nnen. Man ist trotz des Zugest\u00e4ndnisses, einen CRO zu bestellen, in einigen F\u00e4llen weiterhin \u00fcberzeugt, die Krise allein bew\u00e4ltigen zu k\u00f6nnen. Hier ist man bei einem kritischer Erfolgsfaktor in der Restrukturierung von Unternehmen angelangt: dem aktiven Mittragen der Restrukturierungsma\u00dfnahmen durch Eigent\u00fcmer und Management. Kann hier nicht \u00fcberzeugt werden, sitzt der Feind in den eigenen Reihen \u2013 die Restrukturierung scheitert. <\/p>\n\n\n\n

Um als Manager:in in diesem von unterschiedlichsten Interessen und Befindlichkeiten gepr\u00e4gten Spannungsfeld zu bestehen, sollte man also zun\u00e4chst vor allem die F\u00e4higkeit mitbringen, Dynamiken rasch zu erfassen, die Geschehnisse richtig einzuordnen und diplomatisch zu agieren. <\/p>\n\n\n\n

Skill-Set CRO<\/strong> <\/h2>\n\n\n\n

Auf dem Weg aus der Unternehmenskrise muss ein guter CRO jedoch nicht nur im Spannungsfeld bestehen \u2013 er oder sie muss in sehr kurzer Zeit sehr tief in ein Unternehmen eintauchen k\u00f6nnen. Die Zusammenarbeit mit anderen Stakeholdern wie Unternehmensberater:innen muss insbesondere w\u00e4hrend der Erstellung der Fortbestehensprognose<\/a> \/ des IDW S 6 Gutachtens reibungslos verlaufen. Die darauffolgende Umsetzung des Restrukturierungskonzeptes<\/a> erfordert ein hohes Ma\u00df an Konsequenz und Verbindlichkeit. Insgesamt sollte ein guter Restrukturierungsmanager neben einer starken Pers\u00f6nlichkeit ein breit gef\u00e4chertes Skill-Set vorweisen: <\/p>\n\n\n\n

1) Verhandlungsst\u00e4rke & Stakeholder Management<\/strong> <\/h3>\n\n\n\n

Beides geh\u00f6rt neben dem bereits erw\u00e4hnten diplomatischen Geschick zu den Grundvoraussetzungen. Exzellente Kommunikationsf\u00e4higkeit liegt jeder Verhandlung mit allen Stakeholdern und Gl\u00e4ubigern zugrunde. <\/p>\n\n\n\n

Forderungen, Interessen und Befindlichkeiten einzelner Stakeholder m\u00fcssen gerade bei au\u00dfergerichtlichen L\u00f6sungen ernst genommen werden. So k\u00f6nnen Wege aufgezeigt werden, die einen Konsens im Sinne des Restrukturierungskonzeptes erlauben. <\/p>\n\n\n\n

2) F\u00fchrungskompetenz und Krisenmanagement<\/strong> <\/h3>\n\n\n\n

Der CRO \u00fcbernimmt eine Organisation in Unruhe: Via Flurfunk wei\u00df die Belegschaft in der Regel schon lange, dass im Unternehmen etwas nicht stimmt. Erste Leistungstr\u00e4ger:innen haben wom\u00f6glich bereits neue Herausforderungen gefunden und mit ihrem Abgang L\u00f6cher in die Organisation gerissen. Unpopul\u00e4re, aber notwendige Ma\u00dfnahmen fachen die Unruhe weiter an. Dem zu begegnen, erfordert die F\u00e4higkeit, Menschen trotz allem ein Gef\u00fchl der Sicherheit zu vermitteln und Widerst\u00e4nden begegnen zu k\u00f6nnen. Entscheidungen m\u00fcssen unter Druck und innerhalb knapper Fristen getroffen werden. Vor diesem Hintergrund sind lange, oft komplexe Ursache-Wirkungs-Ketten bei der Umsetzung organisatorischer Ver\u00e4nderung eine zentrale Herausforderung an F\u00fchrungskompetenz und effizientes Krisenmanagement \u2013 sowohl nach innen als auch nach au\u00dfen.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

3) Operatives & Strategisches Management<\/strong> <\/h3>\n\n\n\n

Im operativen Management ist ein tiefes Verst\u00e4ndnis von Organisationen und deren Prozessen erforderlich. Erfahrung in der erfolgreichen Umsetzung von Kostensenkungsma\u00dfnahmen, Prozessoptimierung und Personalanpassung sind klar von Vorteil. Im strategischen Management ist es die Arbeit an und mit Gesch\u00e4ftsmodellen beziehungsweise strategischen Organisationseinheiten, welche es zur Umsetzung von Turnaround-Strategien neu auszurichten gilt. <\/p>\n\n\n\n

4) Finance & Rechtliches Wissen<\/strong> <\/h3>\n\n\n\n

F\u00fchren in der Krise ist eine Gratwanderung. Auf der einen Seite sind die richtigen wirtschaftlichen Entscheidungen zu treffen. Auf der anderen Seite m\u00fcssen diese auch aus rechtlicher Sicht Bestand haben. Das Thema Anfechtung ist in Restrukturierungen omnipr\u00e4sent.  <\/p>\n\n\n\n

Ein CRO bringt daher jedenfalls die Basics in Gesellschafts- und Insolvenzrecht mit. Vertragsverhandlungen, insbesondere mit Banken, geh\u00f6ren trotz Unternehmensanwalt zu den Kernaufgaben und stehen am Anfang jeder Restrukturierungsvereinbarung. <\/p>\n\n\n\n

In dieser verpflichtet sich das Unternehmen zu gewissen, aus der positiven Fortbestehensprognose \/ dem positiven IDW S 6 Gutachten stammenden, Financial und Non Financial Covenants. Entsprechend wird ein Verst\u00e4ndnis f\u00fcr finanzielle Restrukturierung<\/a>, Liquidit\u00e4tsmanagement<\/a> und Cashflow-Management vorausgesetzt. Im laufenden Gesch\u00e4ft werden au\u00dferdem Kenntnisse in Controlling und Reporting erwartet. <\/p>\n\n\n\n

5) Branchenwissen<\/strong> <\/h3>\n\n\n\n

Erfahrung in unterschiedlichen Branchen (zum Beispiel Manufacturing, Gesundheitswesen, Handel, Energie) kann sehr von Vorteil sein, wenn bei spezifischen Themen anzusetzen ist. Auch ein pers\u00f6nliches Netzwerk kann bei Restrukturierungen ein Added Value von CROs sein. <\/p>\n\n\n\n

Rechtliche Aspekte bei der Bestellung eines CRO<\/strong> <\/h2>\n\n\n\n

Die rechtlichen Aspekte im Zusammenhang mit der Bestellung eines CRO sind die faktische Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung und das Eigenkapitalersatzgesetz. Diese gewinnen im Haftungsfall beziehungsweise im Zuge eines Insolvenzverfahrens an Relevanz. Banken versuchen, diese Themen schon im Vorhinein und bereits ab Kreditvertrag weitr\u00e4umig zu umschiffen. Keine Bank m\u00f6chte in den Dunstkreis der faktischen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung bzw. des Eigenkapitalersatzgesetzes kommen und mit den damit verbundenen Haftungsrisiken konfrontiert werden.  <\/p>\n\n\n\n

A) Faktische Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung<\/strong> <\/h3>\n\n\n\n

Der oberste Gerichtshof <\/a>(OGH) postuliert im folgenden Rechtssatz<\/a> (vgl. zum Beispiel RIS-Justiz RS0119794), was unter faktischer Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung zu verstehen ist:
\u201eFaktischer Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer ist, wer – ohne f\u00f6rmlich bestellt zu sein – ma\u00dfgeblichen Einfluss auf die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung nimmt, womit es nicht darauf ankommt, ob es sich um einen Angestellten, Gesellschafter, Angeh\u00f6rigen oder Au\u00dfenstehenden handelt.\u201c<\/em> <\/p>\n\n\n\n

Laut OGH ist hierbei von Relevanz, dass der faktische Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer nachhaltig und dauerhaft lenkenden Einfluss auf die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung und sohin auch auf das Unternehmen aus\u00fcbt. In der Praxis werden die Unternehmenseigent\u00fcmer bankenseitig einen Dreiervorschlag hinsichtlich der Bestellung eines CRO erhalten. Die tats\u00e4chliche Auswahl und Bestellung von CROs unterliegt den Eigent\u00fcmern. Im Interesse des Fortbestands ist es jedoch ratsam, einen CRO zu w\u00e4hlen, der bei Banken und den \u00fcbrigen Stakeholdern weitreichende Akzeptanz findet. <\/p>\n\n\n\n

B) Eigenkapitalersatzgesetz (EKEG)<\/strong> <\/h3>\n\n\n\n

F\u00fcr Banken ergibt sich ein m\u00f6gliches Haftungsszenario auch aus dem EKEG: Einschl\u00e4gig ist hier dessen \u00a7\u202f5\u202fAbs\u202f1\u202fZ\u202f3, wonach der beherrschende Einfluss eines Nichtgesellschafters haftungsbegr\u00fcndend wirkt. Einem Gesellschafter gleichgestellt ist, wer \u201ewie ein Gesellschafter, dem die Mehrheit der Stimmrechte zusteht, einen beherrschenden Einfluss auf eine Gesellschaft aus\u00fcbt, selbst wenn er an dieser nicht beteiligt ist; kreditvertragstypische Informations- und Einflussrechte und Sicherheiten bleiben hiebei au\u00dfer Betracht.\u201c<\/em> <\/p>\n\n\n\n

Fazit<\/strong> <\/h2>\n\n\n\n

Den Banken wird bei Restrukturierungen eine zentrale Rolle zuteil. V\u00f6llig zu Recht erwarten sie daher bei der Auswahl und Mandatierung von CROs eine starke, facettenreiche F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit als Ansprechpartner:in zu erhalten. Das Skill-Set eines Chief Restructuring Officers ist die Voraussetzung daf\u00fcr, dass ein notleidendes Unternehmen das Commitment seiner Stakeholder gewinnt und durch die konsequente Umsetzung eines Restrukturierungskonzeptes aus der Krise gef\u00fchrt werden kann.\u00a0

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