{"id":59447,"date":"2025-02-07T16:13:13","date_gmt":"2025-02-07T15:13:13","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?p=59447"},"modified":"2025-02-15T09:14:15","modified_gmt":"2025-02-15T08:14:15","slug":"fuehrung-in-der-krise-wie-cfos-und-das-top-management-den-kurs-halten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/artikel\/fuehrung-in-der-krise-wie-cfos-und-das-top-management-den-kurs-halten\/","title":{"rendered":"F\u00fchrung in der Krise: Wie CFOs und das Top-Management den Kurs halten"},"content":{"rendered":"\n

Gerhard W\u00fcest im Gespr\u00e4ch mit CFOaktuell<\/em><\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Das Gespr\u00e4ch f\u00fchrte Rita Niedermayr<\/a>, Partnerin von EY<\/a> und Herausgeberin von CFOaktuell<\/em>, Zeitschrift f\u00fcr Finance & Controlling<\/strong>

CFOaktuell: <\/strong>Herr W\u00fcest, angesichts der aktuellen Insolvenzwelle in \u00d6sterreich: Welche makro\u00f6konomischen Indikatoren sollten CFOs<\/a> besonders im Auge behalten, um fr\u00fchzeitig auf potenzielle Krisen reagieren zu k\u00f6nnen?<\/em>

Gerhard W\u00fcest: <\/strong>Viele Unternehmen sehen sich einem internationalen Wettbewerb ausgesetzt. Hier ist es wichtig, die Entwicklung der wichtigsten volkswirtschaftlichen Kennzahlen, wie zB die Inflationsentwicklung und Kostensteigerungen im Personalbereich, im Verh\u00e4ltnis zu den Produktionsl\u00e4ndern der Wettbewerber zu beobachten.<\/p>\n\n\n\n

CFOaktuell:<\/strong> Wie k\u00f6nnen Unternehmen pr\u00e4ventiv auf die identifizierten operativen Ursachen von Insolvenzen reagieren, um ihre Resilienz zu st\u00e4rken?<\/em>

Gerhard W\u00fcest:<\/strong> In der Management Factory haben wir \u00fcber einen Zeitraum von 20 Jahren rund 150 Restrukturierungsf\u00e4lle analysiert. Dabei haben wir festgestellt, dass die \u00fcberwiegende Mehrheit der Restrukturierungsf\u00e4lle<\/a> ihren Ursprung in einer schwachen Marktstellung im Verh\u00e4ltnis zu den Wettbewerbern hat. Wenn das Marktvolumen stagniert oder sinkt, versuchen die meisten Wettbewerber, Marktanteile zu gewinnen. Dies gelingt aufgrund der Skalenertr\u00e4ge meist denjenigen mit h\u00f6herem Marktanteil besser als denjenigen mit geringerem Marktanteil. Unternehmen mit einer schwachen Marktstellung verlieren in schwierigen Zeiten meist mehr Deckungsbeitrag als gut positionierte Unternehmen. Da die Fixkosten nicht im Verh\u00e4ltnis anpassbar
sind, geraten diese Unternehmen in eine Verlustzone, die oft als operative Krise bezeichnet wird, in Wirklichkeit jedoch die Folge einer strategischenn Krise ist. Klassische operative Ineffizienzen ohne strategischen Hintergrund, wie zB zu hohe Overheadkosten, gibt es heute seltener.<\/p>\n\n\n\n

CFOaktuell:<\/strong> Strategische Krisen sind oft unauff\u00e4llig. Welche Fr\u00fchwarnsysteme und Kennzahlen empfehlen Sie, um eine strategische Krise rechtzeitig zu
erkennen?<\/em><\/p>\n\n\n\n

Gerhard W\u00fcest: <\/strong>F\u00fcr uns in der Management Factory ist die wichtigste Fr\u00fcherkennung die Abgrenzung der Unternehmenseinheiten nach strategischen Gesch\u00e4ftsfeldern und die laufende Beobachtung von Markt und Mitbewerberentwicklungen, wie zB relative Marktanteile, in jedem Gesch\u00e4ftsfeld.

CFOaktuell:<\/strong> Welche Rolle spielt das Top-Management in der erfolgreichen Bew\u00e4ltigung einer leistungswirtschaftlichen Krise, und wie kann es die Belegschaft
effektiv einbinden?<\/em>

Gerhard W\u00fcest: <\/strong>Das Top Management hat bei der Bew\u00e4ltigung einer Krise zwei Hauptfunktionen: Es muss transparent kommunizieren, damit die Belegschaft versteht, warum es zu strukturellen Einschnitten kommt. Die Mitarbeiter d\u00fcrfen den Zustand des Unternehmens und die dahinterliegenden Sanierungspl\u00e4ne nicht aus den Medien erfahren, sondern m\u00fcssen vorab vom Management informiert werden. Zugleich sollte das Top-Management mit gutem Beispiel vorangehen, um das Verst\u00e4ndnis der Mitarbeitenden zu erh\u00f6hen. Eine K\u00fcrzung von Sozialleistungen muss auch die oberste Managementebene betreffen, damit die Akzeptanz in der Belegschaft vorhanden ist.

CFOaktuell:<\/strong> Die Erstellung eines integrierten Finanz- und Erfolgsplans ist ein zentraler Bestandteil der finanziellen Stabilisierung. Welche Best Practices haben sich hierbei in Ihrer Arbeit besonders bew\u00e4hrt?<\/em>

Gerhard W\u00fcest:<\/strong> Wir versuchen immer, ein \u00e4hnliches Modell aufzubauen: ein identischer integrierter Finanz und Erfolgsplan je Gesellschaft, darauf aufbauend ein integrierter KonzernFinanz und Erfolgsplan, auf monatlicher Ebene in einer Plan und Ist Version. So kann man rasch Abweichungen von der gew\u00fcnschten Plansituation erkennen und Gegensteuerungsma\u00dfnahmen ergreifen.

CFOaktuell:<\/strong> Wie bewerten Sie die Rolle von Alternativkonzepten in der finanziellen Restrukturierung und welche innovativen Ans\u00e4tze haben Sie in der Praxis erfolgreich umgesetzt?<\/em>

Gerhard W\u00fcest: <\/strong>Sanierung braucht immer einen Plan B. Oftmals sind dies gerichtliche Restrukturierungskonzepte wie ein Sanierungsverfahren in \u00d6sterreich oder ein STARUG Verfahren in Deutschland. Die Gegen\u00fcberstellung der Auswirkungen von Plan A und B erh\u00f6ht oftmals die Bereitschaft von Akkordst\u00f6rern f\u00fcr eine au\u00dfergerichtliche L\u00f6sung.

CFOaktuell:<\/strong> Die Reduktion der internen Komplexit\u00e4t ist ein Schl\u00fcssel zur leistungswirtschaftlichen Sanierung. Welche Lessons Learned k\u00f6nnen Sie aus
Ihren Projekten f\u00fcr andere Unternehmen ableiten?

Gerhard W\u00fcest: <\/strong>Klassische Kostensenkungsprojekte (Effizienzsteigerung) funktionieren heute kaum mehr. Meistens haben die Unternehmen, die sich in einer Krise befinden, diese Hausaufgaben bereits gemacht, nur hat es nicht gereicht, um die Krise zu bew\u00e4ltigen. Das Herausnehmen von Kunden, Regionen, Artikeln, Lieferanten etc, die wenig Deckungsbeitrag, aber viel Komplexit\u00e4t ins Unternehmen bringen, ist eine Methode, die wir oft in Krisenunternehmen einbringen. Nat\u00fcrlich braucht es \u00dcberzeugungsarbeit und Mut, wenn man bei Krisenunternehmen (noch mehr) Umsatz aktiv reduziert, um erst nachgelagert eine Fixkostenreduktion zu bewirken.<\/p>\n\n\n\n

CFOaktuell: <\/strong>Die Entwicklung innovativer Gesch\u00e4ftsmodelle ist w\u00e4hrend einer Restrukturierung oft entscheidend. Welche Methoden und Ans\u00e4tze nutzen Sie, um kreative und nachhaltige L\u00f6sungen zu entwickeln?<\/em>

Gerhard W\u00fcest: <\/strong>Restrukturierung braucht Sinn. In der Entwicklung neuer Gesch\u00e4ftsmodelle sehen wir diesen Sinn. Im Gegensatz zu klassischen Gesch\u00e4ftsfelderweiterungen braucht die Entwicklung neuer Gesch\u00e4ftsmodelle die Ver\u00e4nderung von zumindest zwei Gesch\u00e4ftsdimensionen wie zB Kunden, Produkte, Wertsch\u00f6pfungstiefe, Regionen, Technologien.

CFOaktuell:<\/strong> Wie gehen Sie bei der Bewertung und Priorisierung von Gesch\u00e4ftsfeldern vor, um sicherzustellen, dass Investitionen in die richtigen Bereiche flie\u00dfen?<\/em>

Gerhard W\u00fcest: <\/strong>Je enger die Investition im Bereich der Kernkompetenz des Unternehmens liegt, desto erfolgreicher wird das Ergebnis sein. Wir halten wenig von Priorisierungsmatrizen nach Punkten, wir sind mehr Freunde der strategischen Priorisierung nach Markt und Wettbewerbsparametern.

CFOaktuell: <\/strong>Sie betonen, dass jede Krise eine Chance f\u00fcr tiefgreifende Ver\u00e4nderungen bietet. K\u00f6nnen Sie uns konkrete Beispiele nennen, wie Unternehmen diese Chancen genutzt haben, um langfristig wettbewerbsf\u00e4higer zu werden?<\/em><\/p>\n\n\n\n

Gerhard W\u00fcest:<\/strong> <\/em>Ein Beispiel ist ein Markenartikelproduzent, der sich durch den Verkauf der Gesch\u00e4ftsanteile an einen asiatischen Konzern neue Vertriebszug\u00e4nge erschlossen hat. Die Absatzkrise in Europa konnte durch den zus\u00e4tzlichen Absatzkanal in Asien kompensiert werden. Die Zug\u00e4nge des neuen Eigent\u00fcmers haben stark geholfen, in Asien Fu\u00df zu fassen, was in der fr\u00fcheren Eigent\u00fcmerstruktur nicht oder nur sehr langsam gelungen w\u00e4re. Ein weiteres Beispiel ist eine in Europa t\u00e4tige Handelskette, die durch den Fokus auf margenstarke Produkte wieder auf die Erfolgsspur zur\u00fcckgef\u00fchrt wurde. Hier war es ein neues TopManagement, das die Bereitschaft hatte, einen starken Umsatzr\u00fcckgang in Kauf zu nehmen, um das Unternehmen wieder zu einem profitablen Kern zur\u00fcckzuf\u00fchren.

CFOaktuell: <\/strong>Welche strategischen und operativen Empfehlungen w\u00fcrden Sie CFOs geben, die ihre Unternehmen durch aktuelle und zuk\u00fcnftige Krisenzeiten navigieren m\u00fcssen, insbesondere im Hinblick auf die Digitalisierung und globale Marktver\u00e4nderungen?<\/em>

Gerhard W\u00fcest:<\/strong> Der klare Fokus auf die Kernkompetenzen des Unternehmens hilft bei der Strategiearbeit, egal ob es sich um Digitalisierungsinitiativen oder um Marktentwicklungen handelt.

CFOaktuell:<\/strong> Hat in den Unternehmen, die in eine Restrukturierung geraten sind, das Controlling versagt oder waren Signale vorhanden, die vom Management nicht ausreichend beachtet wurden?<\/em>

Gerhard W\u00fcest:<\/strong> Das operative Controlling hat sich in den letzten Jahren stark verbessert und ist selten ein Krisenausl\u00f6ser, zumindest bei den mittleren bis gro\u00dfen Unternehmen, die wir begleiten. Bei KMU mag dies anders sein. Das strategische Controlling, also die Definition der Marktsegmente, die Messung von Markt und Mitbewerberentwicklungen sowie die Messung der unternehmensbezogenen Marktstellung, wird meist nicht ausreichend durchgef\u00fchrt und zeigt nicht rechtzeitig den Verlust der eigenen Marktstellung auf.<\/p>\n\n\n\n

CFOaktuell:<\/strong> Welche Anforderungen stellen die schwieriger werdenden Rahmenbedingungen an das Controlling?<\/em>

Gerhard W\u00fcest: <\/strong>In der VUCA Welt, insbesondere bei Unternehmen in der Krise, setzen wir wesentlich mehr auf rollierende und auf wenige Kenngr\u00f6\u00dfen beschr\u00e4nkte Forecasting Prozesse als auf komplexe topdown\/bottomup Budgetierungsabl\u00e4ufe.

CFOaktuell:<\/strong> Was sind Ihre ultimativen Lessons Learned nach 20 Jahren Restrukturierungserfahrung?<\/em>

Gerhard W\u00fcest:<\/strong> Unsere Lessons Learned nach 20 Jahren Restrukturierungserfahrung sind:<\/p>\n\n\n\n