{"id":57634,"date":"2024-09-16T15:10:12","date_gmt":"2024-09-16T13:10:12","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?p=57634"},"modified":"2025-03-03T15:06:14","modified_gmt":"2025-03-03T14:06:14","slug":"digitalisierung-im-hr-bereich-erfolgsfaktoren-und-umsetzungstipps","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/artikel\/digitalisierung-im-hr-bereich-erfolgsfaktoren-und-umsetzungstipps\/","title":{"rendered":"Digitalisierung im HR-Bereich: Erfolgsfaktoren und Umsetzungstipps\u00a0"},"content":{"rendered":"\n

Digitalisierung im HR-Bereich<\/a> bietet unz\u00e4hlige Chancen, Prozesse zu optimieren und gleichzeitig die Mitarbeiterzufriedenheit zu erh\u00f6hen. So gibt es einen signifikanten Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und digitalisierten Prozessen, wie eine im Jahr 2021 durchgef\u00fchrte Studie1<\/sup> ergab. Mit einem h\u00f6heren Grad an Digitalisierung k\u00f6nnte die HR nicht nur ihren Prozessen zu mehr Transparenz sondern auch den Mitarbeitenden zu mehr Zufriedenheit verhelfen.<\/p>\n\n\n\n

Dieser Artikel wurde von Gisela Kollmann<\/a> verfasst, die 2021 von der D\u00d6IM<\/a> als Interim Managerin des Jahres<\/a> ausgezeichnet wurde.<\/p>\n\n\n\n

Gisela Kollmann meint, dass die enormen M\u00f6glichkeiten der Digitalisierung mitunter auch zu \u00dcberforderungen f\u00fchren. Oft gibt es im eigenen Unternehmen Resistenz, sich \u201ezu \u00e4ndern\u201c, fehlende Ressourcen und Zeitmangel. Alle laufen im bekannten \u201cHamsterrad\u201d. Dabei k\u00f6nnte HR als Gestalterin der Digitalisierung auftreten und das Thema intern vorantreiben. Die gute Nachricht: Es gibt einen Weg raus aus dem administrativen \u201eHR-Eck\u201c. Wir wollen Sie ermutigen: mit mehr Begeisterung und Tatendrang die n\u00e4chste Stufe im Personalmanagement zu erreichen.   <\/p>\n\n\n\n

Klare Strategie entwickeln<\/strong><\/span><\/h4>\n\n\n\n

Klare Zielsetzungen im Rahmen einer formulierten Digitalisierungsstrategie helfen, Priorit\u00e4ten zu setzen und den Fokus zu bewahren. Fragen Sie sich deshalb:
Was sind ihre zentralen Herausforderungen, und wie wird die Ver\u00e4nderung im Unternehmen f\u00fcr alle Stakeholder sp\u00fcrbar sein? Welche HR-Kernprozesse gibt es intern und extern, und wie m\u00fcssen diese gestaltet werden, damit es in diesen Prozessen nicht immer wieder stockt? Der erarbeitete Fokus macht f\u00fcr alle im Unternehmen transparent, was gerade wichtig ist bzw. Woran im Unternehmen gearbeitet wird. <\/p>\n\n\n\n

Stakeholder beteiligen <\/strong> <\/span><\/h4>\n\n\n\n

Damit der Ver\u00e4nderungsprozess gelingt, sollten Sie wichtige Stakeholder einbinden, um Digitalisierungsschritte nachvollziehbarer zu machen. Denken Sie daher daran, Ihre internen Stakeholder am Prozess zu beteiligen. Fragen Sie intern nach, wo die gro\u00dfen \u201eZeitfresser\u201c liegen, welche Daten schneller ben\u00f6tigt werden und wo repetitive T\u00e4tigkeiten liegen. Zu manuellen Aufgaben, die sich regelm\u00e4\u00dfig wiederholen, z\u00e4hlen beispielsweise Erfassung, Dokumentation, Weiterleitung oder Archivierung. Diese T\u00e4tigkeiten tragen seit jeher oft zur Frustration aller Beteiligten bei. Haben Sie einen guten \u00dcberblick \u00fcber diese HR-Prozesse, k\u00f6nnen Sie mit ihrer Digitalisierungsstrategie die ersten Schwerpunkte erarbeiten und den aktuellen Prozess mit dem Wunsch-Prozess vergleichen.<\/p>\n\n\n\n

Passende Softwarel\u00f6sung w\u00e4hlen  <\/strong><\/span><\/h4>\n\n\n\n

Eine der wesentlichsten Entscheidungen ist die Auswahl des richtigen Tools, wobei die Unternehmensgr\u00f6\u00dfe, insbesondere die Anzahl der Mitarbeitenden, und die bereits vorhandene Toollandschaft entscheidende Faktoren darstellen. Nicht immer ist es sinnvoll, EINE Softwarel\u00f6sung f\u00fcr alle Probleme und Prozesse einzusetzen. Auf der Suche nach einer \u201eeierlegenden Wollmilchsau\u201c kommt es oft zu Verz\u00f6gerungen. Au\u00dferdem sind mit der Wahl der Softwarel\u00f6sung(en) nachhaltige Kostenentscheidungen verbunden. Seien Sie deshalb kritisch und versuchen Sie nicht, alle Fliegen mit einer Klappe zu schlagen. <\/p>\n\n\n\n

Mitarbeitende schulen <\/span><\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Ist die Wahl einmal getroffen, so m\u00fcssen die Mitarbeitenden in der Anwendung der Tools geschult werden. Dies erfordert neue Kompetenzen und ver\u00e4ndert in vielen F\u00e4llen auch den Arbeitsalltag. Analysieren Sie den Bedarf sehr genau: Schulungen k\u00f6nnen aufwendig sein und viele Ressourcen beanspruchen. Das Outsourcen von Schulungsma\u00dfnahmen kann die neu erworbenen Kompetenzen und den Erfolg Ihres Digitalisierungsprojektes positiv oder negativ beeinflussen.  <\/p>\n\n\n\n

Projekt professionell planen<\/strong> <\/span><\/h4>\n\n\n\n

Zu guter Letzt ist ein stabiler Projektplan und ein professionelles Projektmanagement wichtig, um die Digitalisierung erfolgreich durchzuf\u00fchren. Bleiben Sie flexibel und agil und h\u00f6ren Sie auf das Feedback der Stakeholder. Aber seien Sie auch f\u00e4hig zu unterscheiden, wo trotz kritischen Feedbacks die Haltung eines begeisterten Pioniers erforderlich ist, der geraden Schrittes vorangeht. Kommunizieren sie stets klar und solide, wo Sie im Projekt stehen und warum der n\u00e4chste Schritt das Unternehmen n\u00e4her zum Ziel f\u00fchrt.  <\/p>\n\n\n\n

Fallbeispiel 1: Einf\u00fchrung einer neuen HR-Software im Gro\u00dfbetrieb <\/em><\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Ein Unternehmen der Gesundheitsbranche entschied sich vor einigen Jahren, das Programm zur Dienstplanung und Zeiterfassung umzustellen. Die dahinterliegende Struktur ist komplex: Es m\u00fcssen acht verschiedene Kollektivvertr\u00e4ge, 95 Standorte mit individuellen Betriebsvereinbarungen und insgesamt 5000 Mitarbeitende ber\u00fccksichtigt werden. \u00dcber mehrere Jahre wurde mit einem externen IT-Partner eine ma\u00dfgeschneiderte Software entwickelt. Nun galt es, in diesem Programm Dienste planen und tats\u00e4chliche Zeiten der An- und Abwesenheiten auch abrechnen zu k\u00f6nnen. Sie denken jetzt, das w\u00e4re einfach? Ganz so \u201eeasy\u201c war es nicht. Die Erfassung der Prozesse und die Programmierung der Software dauerte Jahre! Waren dabei doch nicht nur die Grund-Funktionalit\u00e4ten neu zu programmieren, sondern auch die rechtlichen Voraussetzungen durch Kollektivvertr\u00e4ge und gesetzliche Vorgaben zu ber\u00fccksichtigen.  <\/em><\/p>\n\n\n\n

Drei Jahre nach dem Start des Projektes waren erst sieben Standorte auf das neue Programm umgestellt. In dieser Situation \u00fcbernahm die Expertin der Management Factory das Projekt. Trotz der \u00e4u\u00dferst schwierigen Rahmenbedingungen waren die Erwartungen hoch: Es galt, das Projekt innerhalb von sechs Monaten fertig umzusetzen und auch die restlichen 88 Standorte auf die neue Software umzustellen. Und das, obwohl die Spezialanforderungen und Sonderprozesse der Standorte noch gar nicht vollst\u00e4ndig erhoben oder programmiert waren.  <\/em><\/p>\n\n\n\n

Dennoch war dies eine wahnsinnig schwierige Entscheidung, weil die Ressourcen f\u00fcr die Umsetzung des Projektes bereits knapp waren und nicht erweitert werden konnten.<\/p>\n\n\n\n

Schl\u00fcsselfaktoren f\u00fcr den Erfolg<\/strong> <\/span><\/h4>\n\n\n\n

Warum ist es gelungen, diese enorme Herausforderung zu meistern? Zu den Schl\u00fcsselfaktoren z\u00e4hlten folgende Punkte: <\/strong><\/p>\n\n\n\n

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  • Gute Projektplanung mit einem klaren Setup und minuti\u00f6se Planung im Rollout  <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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    • Klare Kommunikation der To Do\u2019s an alle Beteiligten (Team, Standort, IT-Entwicklung, Management) <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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      • Entscheidung, die Schulungen inhouse abzuwickeln <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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        • Einsatz eines Kollaborationstools f\u00fcr die Kommunikation mit den Standorten und Abwicklung der Anfragen nach Priorit\u00e4t <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

          Nat\u00fcrlich gab es noch viele andere Faktoren, wie etwa eine gelebte \u201eVertrauenskultur\u201c, Flexibilit\u00e4t und Motivation im Projektteam, und vor allem der Mut zur Umsetzung. <\/p>\n\n\n\n

          Dass die Schulungen am neuen Programm nun intern durchgef\u00fchrt wurden \u2013 trotz knapper Ressourcen im Projektteam \u2013 war eine der entscheidenden Erfolgskriterien. Das externe Trainingsinstitut konnte diese Leistung nicht in der erw\u00fcnschten Qualit\u00e4t erbringen, obwohl ein Handbuch und das n\u00f6tige Know-how zu Funktionalit\u00e4ten und entwickelten Prozessen zur Verf\u00fcgung gestellt wurden. Dennoch war dies eine wahnsinnig schwierige Entscheidung, weil die Ressourcen f\u00fcr die Umsetzung des Projektes bereits waren und nicht erweitert werden konnten. Durch die internen Trainings wurde ein Mehrwert geschaffen: Die HR konnte das neue Programm viel intensiver und besser \u201everkaufen\u201c und die Begeisterung \u00fcberspringen lassen. Dar\u00fcber hinaus konnte man durch die direktere Kommunikation auf Probleme der Standorte schneller reagieren. Insgesamt war man durch die Inhouse-Schulungen \u201en\u00e4her\u201c am Standort und deren Umsetzung.  <\/p>\n\n\n\n

          Ein weiterer herausfordernder Faktor war die interne Kommunikation, die sich durch die vielen Anfragen zum neuen Programm ergab. Wir entschieden uns f\u00fcr das JIRA-Kollaborationstool, welches dabei half, alle Anfragen zu kanalisieren, entsprechend der Priorit\u00e4t abzuwickeln und dem Projektteam erm\u00f6glichte, die Aufgaben effizient zu erledigen. Das noch nie eingesetzte Tool wurde von einer motivierten internen IT hervorragend implementiert und verf\u00fcgbar gemacht. <\/p>\n\n\n\n

          Das Projekt konnte erfolgreich abgeschlossen werden. Obwohl f\u00fcr den Kunden alle Ziele erreicht wurden, kann man f\u00fcr andere Digitalisierungsprojekte Folgendes lernen:  <\/p>\n\n\n\n

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          • Sich im Vorfeld fragen, welche HR-Prozesse vereinheitlicht werden k\u00f6nnten<\/li>\n\n\n\n
          • Nach Vereinfachungen im Unternehmen zu suchen: Wo lohnt es sich, zu generalisieren, statt zu weiterhin einer individuellen L\u00f6sung den Vorzug zu geben?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

            Unsere Empfehlung: <\/span><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

            Vergessen Sie nicht, sich rechtzeitig einen \u00dcberblick \u00fcber Ihr Digitalisierungsprojekt zu schaffen: Warum stockt es? `Wie l\u00e4uft es mit dem Zeitplan? Woher kommt ein m\u00f6glicher Zeitverzug? Was gestaltet sich schwierig? Warum? Der Druck zur Umsetzung sollte nicht aus dem Gef\u00fchl kommen, es g\u00e4be kein Zur\u00fcck. <\/p>\n\n\n\n

            Fallbeispiel 2: Einf\u00fchrung eines Rollenkonzeptes im Mittelbetrieb <\/em><\/h4>\n\n\n\n

            In einem Unternehmen der Kreativbranche entschied man sich, nach einem ersten Fehlstart neue Kraft zur Umsetzung eines \u201eRollenkonzepts\u201c zu sch\u00f6pfen. Im Rahmen eines Strategizing-Prozesses wurde es zu einem der Fokusthemen der Organisation. Die Ziele wurden klar ausgearbeitet: Alle Aufgabenb\u00fcndel im Unternehmen sollen f\u00fcr alle sichtbar werden, ebenso die mit den Aufgaben verbundenen Autorit\u00e4ten und Verantwortlichkeiten. Dies sollte die Organisation in einer immer volatileren Projektwelt antwortf\u00e4higer machen.  <\/em><\/p>\n\n\n\n

            In einem Unternehmen, in dem noch nie verschriftlicht wurde, welche Aufgabenb\u00fcndel zum Funktionieren der Organisation beitragen, ist diese \u201eBestandsaufnahme\u201c ein aufw\u00e4ndiger Teil des Vorhabens. Im vorliegenden Fallbeispiel dauerte es sechs Monate, bis alle Rollen klar definiert waren. Dabei darf man sich diese Aufnahme nicht als ein \u201eProtokollieren\u201c von bestehenden Aufgaben verstehen, es geht vielmehr eine Schicht tiefer: Der Prozess der Aufnahme und Verschriftlichung ben\u00f6tigte in einigen F\u00e4llen unz\u00e4hlige Gespr\u00e4chsrunden und intensive Diskussionen, in denen es auch um Entscheidungskompetenzen und Abgrenzungen von T\u00e4tigkeiten ging. In manchen F\u00e4llen f\u00f6rderten diese Gespr\u00e4che bereits bestehende Konflikte, intransparente oder nicht funktionierende Prozesse zutage. Hier zeigte sich einmal mehr: Die Digitalisierung der Aufgaben greift in der Regel tief in die Unternehmenskultur und die Gewohnheiten der Organisation \u201eas is\u201c ein. <\/em><\/p>\n\n\n\n

            Diese Art von Digitalisierung stellt eine gro\u00dfe Ver\u00e4nderung f\u00fcr alle Mitarbeitenden dar, inklusive der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung. Die Transformation umfasst den Weg vom Impliziten zum Expliziten, von Intransparenz zu Transparenz, von Personenorientierung zu Organisationsorientierung. Hier steht folgende Frage im Mittelpunkt: Was braucht die Organisation, damit diese gut funktioniert und ihre Bestleistung f\u00fcr den Kunden erbringen kann? Dies ist kontr\u00e4r zum Bauen von Positionen rund um Menschen. In einigen F\u00e4llen werden auch Machtverh\u00e4ltnisse verschoben, in anderen kommen latente Konflikte zutage. Ein Rollenkonzept einzuf\u00fchren bedeutet, dass die Macht im Unternehmen von wenigen auf viele verteilt wird, um Erleichterung und eine h\u00f6here Resonanz beziehungsweise Antwortf\u00e4higkeit auf die Umwelt zu erlangen. Anstatt weniger Entscheidungstr\u00e4ger gibt es pl\u00f6tzlich viele, die etwas \u201ed\u00fcrfen\u201c. Das Reden \u00fcber die eigene Rolle und das tiefe Eintauchen in die eigene Aufgabenwahrnehmung kann mitunter auch verwirrend sein. <\/em><\/p>\n\n\n\n

            Nach der Aufnahme der Rollenbilder wurden diese in einem digitalen Tool abgebildet, zu dem alle Mitarbeitenden Zugang erhalten. Mit der professionellen Vorbereitung und Kommunikation an die Belegschaft wurde damit der erste \u201eWow-Effekt\u201c erzielt. Dann mussten alle F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeitenden im neuen Tool geschult werden. Neben diesen technischen Voraussetzungen wurden au\u00dferdem gemeinsame Prozesse erarbeitet. Beispielsweise ging es darum, wie ver\u00e4nderte Rollen prozessiert werden oder wie Rollen im Unternehmen vergeben werden. <\/em><\/p>\n\n\n\n

            Klingt das in Ihren Ohren ziemlich anstrengend? Die HR-Expert:innen der Management Factory w\u00fcrden Ihnen Recht geben: Ein solches Projekt ist nichts f\u00fcr \u201eWarmduscher\u201c! Solche Projekte brauchen einen hundertprozentigen R\u00fcckhalt des obersten Managements. Dar\u00fcber hinaus kann diesen Ver\u00e4nderungsprozess nur eine HR-F\u00fchrungskraft mit gro\u00dfer Erfahrung managen. Sie ben\u00f6tigt nicht nur Durchhalteverm\u00f6gen und IT-Affinit\u00e4t, sondern auch eine gro\u00dfe Bandbreite an fachlichen und sozialen Kompetenzen, etwa im Bereich Konfliktl\u00f6sung. <\/p>\n\n\n\n

            Unsere Empfehlungen<\/strong> <\/span><\/h3>\n\n\n\n

            Komplexit\u00e4t und Volatilit\u00e4t der Umwelt fordern fr\u00fcher oder sp\u00e4ter von jedem Unternehmen, sich zu transformieren. Vieles muss dabei gleichzeitig geschehen \u2013 und das (\u00fcber)fordert dort, wo Digitalisierung und Agilit\u00e4t bisher nicht in dem Ausma\u00df Teil der Unternehmenskultur war. Im HR-Bereich ist es besonders schwierig, wenn die aktuelle Team-Struktur keine zus\u00e4tzlichen Projekte erm\u00f6glicht. Doch die digitale Transformation ist kein \u201eOne-Hit-Wonder\u201c, sondern eher wie Z\u00e4hneputzen: Regelm\u00e4\u00dfigkeit hilft. Der wichtigste Schritt ist der erste. Und auch eine Strategie der kleinen Schritte f\u00fchrt zu einer ver\u00e4nderten Zukunft, in der das Unternehmen in der Lage ist, die neuen Herausforderungen zu meistern.  

            Brauchen Sie interne Expertise, um bei Digitalisierungsvorhaben erfolgreich zu sein? Nicht unbedingt \u2013 es gibt unz\u00e4hlige Expert:innen, die Sie dabei unterst\u00fctzen, die ersten Schritte in der digitalen Welt schneller und erfolgreich zu gehen. Dazu geh\u00f6rt das Beraternetzwerk der Management Factory, die Sie gerne durch professionelle und kompetente Interim Manager:innen bei ihren Digitalisierungsprojekten unterst\u00fctzt. Rufen Sie uns an \u2013 wir unterst\u00fctzen Sie gerne dabei, die n\u00e4chste Stufe im HR-Management zu erreichen! <\/p>\n\n\n\n

            Zu den weiteren Artikeln dieses Newsletters geht es hier:<\/strong>
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