Die direkte Liquidit\u00e4tsplanung<\/strong> <\/h4>\n\n\n\nDie direkte Liquidit\u00e4tsplanung basiert auf einer detaillierten Erfassung aller erwarteten Einzahlungen und Auszahlungen. Dar\u00fcber hinaus werden weitere Positionen erfasst, die Einfluss auf die freien liquiden Mittel eines Unternehmens haben, beispielsweise Ver\u00e4nderungen bei den Finanzierungsrahmen. Dadurch erh\u00e4lt das Unternehmen ein klares Bild \u00fcber die Liquidit\u00e4tssituation und kann erforderliche Ma\u00dfnahmen rechtzeitig setzen. <\/p>\n\n\n\n
Durch die detaillierte Erfassung der Ein- und Auszahlungen kann grunds\u00e4tzlich eine sehr genaue Prognose der Liquidit\u00e4tslage \u00fcber einen bestimmten Zeitraum erstellt werden. In der Praxis bedarf es f\u00fcr eine direkte Liquidit\u00e4tsplanung einer regelm\u00e4\u00dfigen Abstimmung mit fast allen Abteilungen eines Unternehmens. Diese intensive Zusammenarbeit ist entscheidend f\u00fcr die Genauigkeit und Zuverl\u00e4ssigkeit der Liquidit\u00e4tsprognose. Dazu geh\u00f6ren beispielsweise: <\/p>\n\n\n\n
\n- Vertrieb:<\/strong> Der Vertrieb liefert Informationen \u00fcber die erwarteten Kundeneinzahlungen. Bei dem erw\u00e4hnten Klienten der Management Factory f\u00fchrten wir im Zuge der Arbeiten f\u00fcr die Liquidit\u00e4tsplanung auch gleich ein aktives Forderungsmanagement ein, um \u00fcberf\u00e4llige Forderungen zu reduzieren und Kundenzahlungen zu beschleunigen. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
\n- Einkauf:<\/strong> Der Einkauf gibt Auskunft \u00fcber die geplanten Auszahlungen f\u00fcr Lagerbest\u00e4nde und andere Beschaffungskosten. Dies umfasst die Zahlungsziele f\u00fcr Lieferantenrechnungen und geplante Bestellungen. Wie die Praxis zeigt, k\u00f6nnen dadurch auch Ineffizienzen im Bestellvorgang identifiziert und korrigiert werden. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn Einkaufsvolumina zu hoch geplant werden, obwohl noch ausreichend Lagerbest\u00e4nde vorhanden sind. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
\n- Treasury:<\/strong> Das Treasury Team ist f\u00fcr die Verwaltung der Finanzmittel verantwortlich und informiert \u00fcber bevorstehende Zinszahlungen, Tilgungen von Darlehen und andere finanzielle Verpflichtungen. In unserem Fallbeispiel gibt es beispielsweise einen Kredit, f\u00fcr den externe Forderungen gegen\u00fcber Kunden als Sicherheit dienen. Um diesen Kredit entsprechend in die Liquidit\u00e4tsplanung aufzunehmen, m\u00fcssen zuk\u00fcnftige Fakturierungen simuliert werden, wof\u00fcr es sowohl Informationen vom Vertrieb als auch von der Produktion braucht. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
\n- Tochtergesellschaften: <\/strong>Alle Tochtergesellschaften m\u00fcssen bez\u00fcglich erwarteter Dividendenzahlungen und Gesellschafterdarlehenszahlungen konsultiert werden. Diese Informationen sind wichtig, um interne Zahlungsfl\u00fcsse und deren Auswirkungen auf die Liquidit\u00e4t zu planen. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
\n- Personalabteilung:<\/strong> Informationen zur H\u00f6he und zur F\u00e4lligkeit der Lohn- und Gehaltszahlungen sowie der Sozialabgaben sind essenziell f\u00fcr eine pr\u00e4zise Liquidit\u00e4tsplanung. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Das vorhandene ERP-System dient meist als Grundstein f\u00fcr die Planung der Einzahlungen von Kunden sowie der Auszahlungen an die Lieferanten. Am Beispiel der Auszahlungen an Lieferanten werden auf Basis der erfassten Bestellungen, des zugrunde liegenden Lieferdatums und der Zahlungsziele die geplanten Zahlungen an die Kreditoren ermittelt. Diese geplanten Zahlungen laut ERP-System werden anschlie\u00dfend mit der Buchhaltung und den Zahllauflisten abgeglichen, insbesondere f\u00fcr die n\u00e4chsten vier Wochen. Eine weitere Abstimmung findet im Anschluss mit der Treasury-Abteilung statt, um sicherzustellen, dass die geplanten Zahlungen laut System mit den tats\u00e4chlichen zuk\u00fcnftigen Zahlungen \u00fcbereinstimmen.<\/p>\n\n\n\n
Beispiel f\u00fcr einen direkten Liquidit\u00e4tsplan (13 Wochen)<\/em><\/span><\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2024\/07\/Liquiplanung-direkt-NEU-1.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\nWie anhand des Fallbeispiels deutlich wird, ist die Erstellung einer direkten Liquidit\u00e4tsplanung zeitaufw\u00e4ndig. Sie erfordert umfangreiche Datenpflege und laufende Kommunikation mit zahlreichen Abteilungen im Unternehmen. Um den Aufwand zu minimieren, f\u00fchrte die Management Factory bei dem erw\u00e4hnten Klienten standardisierte Prozesse und Templates ein. Dadurch stieg bereits nach einigen Wochen die Genauigkeit der Planung, und der n\u00f6tige Zeitaufwand konnte reduziert werden. <\/p>\n\n\n\n
Anzumerken ist, dass die Management Factory Planungsinstrumente immer bottom-up neu baut. Dies ist zielf\u00fchrend, weil die Input-Daten von Kundenseite immer unterschiedlich aussehen und weil die Gesch\u00e4ftslogik individuell ist, was die Relevanz einzelner Positionen beeinflusst. Im konkreten Fall war das Format bzw. Template, das wir nutzten, von den finanzierenden Banken vorgegeben (s.o.), und wir bauten die dahinterliegenden Detailkalkulationen und Hilfsbl\u00e4tter auf. <\/p>\n\n\n\n
Bei der direkten Liquidit\u00e4tsplanung ist zumeist ein Planungshorizont von 13 Wochen erw\u00fcnscht. Dieser Zeitraum von drei Monaten bzw. einem Quartal hat sich als g\u00e4ngige Praxis etabliert, da so rechtzeitig Risken erkannt werden k\u00f6nnen und noch ausreichend Zeit f\u00fcr korrigierende Ma\u00dfnahmen bleibt. Wir bei der Management Factory bauen entsprechende Tools meist mit einem l\u00e4ngeren Planungshorizont und benchmarken die Planung dann stets mit dem bestehenden Budget, um so die Planung zu plausibilisieren und etwaige Planabweichungen rechtzeitig identifizieren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Anfangs ist die direkte Liquidit\u00e4tsplanung zumeist recht ungenau. Durch die w\u00f6chentlichen Soll-Ist-Vergleiche, das laufende Tracking und die Verbesserungen des Planungsprozesses wird sie aber Schritt f\u00fcr Schritt exakter. Im konkreten Fallbeispiel gibt es nach wie vor vereinzelt Ausrei\u00dfer, allerdings in den letzten Wochen gl\u00fccklicherweise ins Positive, da mehr Kundeneinzahlungen erfolgten als erwartet. <\/p>\n\n\n\n
Im Zuge der Soll-Ist-Vergleiche entdeckten wir in unserem Fallbeispiel anfangs massive Abweichungen bei den Auszahlungen an Lieferanten, das hei\u00dft die Auszahlungen waren deutlich h\u00f6her als geplant. Urspr\u00fcnglich lag der Verdacht auf Maverick Buying, also auf unkontrollierten Einkauf unter Umgehung der offiziellen Beschaffungsprozesse. Durch Gespr\u00e4che mit dem Management und den verantwortlichen Besch\u00e4ftigten stellte sich allerdings heraus, dass im System nicht ber\u00fccksichtigte \u00fcberf\u00e4llige Rechnungen schlummerten. Diese Rechnungen waren bereits verbucht, das Zahlungsziel lag in der Vergangenheit, und sie waren von den zust\u00e4ndigen Mitarbeiter:innen noch nicht freigegeben worden, beispielsweise weil Reklamationen vorlagen. Das Problem war, dass nach Freigabe dieser \u00fcberf\u00e4lligen Rechnungen diese Rechnungen unmittelbar in den Zahllauf \u201erutschten\u201c. Bei der Planung auf Basis des ERP-Systems wurden diese Zahlungen mit Zahlungsdatum in der Vergangenheit aber nicht mehr erfasst. Durch die Einf\u00fchrung zus\u00e4tzlicher Abstimmungsroutinen mit Buchhaltung und Treasury konnten wir diese Ausrei\u00dfer identifizieren und entsprechend ber\u00fccksichtigen. <\/p>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2024\/07\/DSC7856_c_David_Bohmann-2-1024x683.jpg\")
<\/figure>\nTipp<\/h3>\n\n\n\n\n- Kritische \u00dcberpr\u00fcfung der Systemdaten: Hinterfragen Sie stets die Daten aus den Systemen und f\u00fchren Sie Abweichungsanalysen durch, um Schwachstellen in den Stammdaten sowie in den Unternehmensprozessen zu identifizieren. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
\n- Rollierende Liquidit\u00e4tsplanung aktiv nutzen: Eine rollierende Liquidit\u00e4tsplanung sollte nicht nur als Reporting-Tool dienen, sondern aktiv zur Steuerung des Unternehmens eingesetzt werden. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
\n- Mitarbeiter:innen und Manager:innen einbeziehen: Machen Sie den involvierten Besch\u00e4ftigten und F\u00fchrungskr\u00e4ften klar, wie wichtig die Liquidit\u00e4tsplanung f\u00fcr die aktive Steuerung des Unternehmens ist. <\/li>\n<\/ol>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n
Die indirekte Liquidit\u00e4tsplanung<\/strong> <\/h4>\n\n\n\nDie indirekte Methode basiert im Wesentlichen auf der klassischen Berechnung des Cashflows aus der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung und der Plan-Bilanz. Es dabei zu belassen, w\u00e4re aber deutlich zu kurz gegriffen. F\u00fcr eine aussagekr\u00e4ftige 13-Wochen-Planung muss rollierend gearbeitet werden. <\/p>\n\n\n\n
Vorteilhaft bei der indirekten Methode sind Effizienz und Geschwindigkeit. Im Falle einer hohen Anzahl an Gesellschaften und (Intercompany-) Transaktionen ist die indirekte Liquidit\u00e4tsplanung der direkten \u00fcberlegen. Bei Konzernen mit vielen Gesellschaften ist eine direkte Planung oft gar nicht m\u00f6glich. Allerdings verzichtet die indirekten Planung auf ein gewisses Ma\u00df an Detailgenauigkeit. <\/p>\n\n\n\n
Beispiel f\u00fcr einen indirekten Liquidit\u00e4tsplan (13 Wochen)<\/em> <\/span><\/pre>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2024\/07\/Bildschirmfoto-2024-07-15-um-10.00.22-881x1024.png\")
<\/figure>\n\n\n\nBeim indirekten Ansatz im Konzern ergeben sich aber mehrere essenzielle Fragen: Sollen die Finanzahlen bei jedem \u201eNach-Vorne Rollieren\u201c bottom-up neu geplant werden? Sollen s\u00e4mtliche Konzern-Gesellschaften monatlich eine neue Planung vorlegen? Oder nur ein Teil der Gesellschaften und der \u201eRest\u201c wird top-down erg\u00e4nzt? <\/p>\n\n\n\n
Aus der an sich \u201eeinfachen\u201c Cashflow-Rechnung ergibt sich rasch eine komplexe Problemstellung. Somit verursacht auch diese Vorgehensweise bei Organisationen, in denen h\u00e4ufige Planungszyklen nicht \u00fcblich sind, ein erheblicher Mehraufwand. <\/p>\n\n\n\n
Da es weder praktikabel noch zeitlich realistisch umsetzbar ist, jede Gesellschaft laufend neu zu planen und zu einem Konzern zu konsolidieren, ist ein laufendes Aktualisieren der integrierten Finanzplanung somit keine Option. Ein ausgewogener hybrider Ansatz kann hier aber Abhilfe schaffen. Im erw\u00e4hnten Fallbeispiel wurde eine bestehende Planung auf Monatsebene als Basis herangezogen. Darauf aufbauend ber\u00fccksichtigten wir dann relevante Abweichungen zu den urspr\u00fcnglichen Planungen der Einzelgesellschaften f\u00fcr die Konzernplanung. <\/p>\n\n\n\n
Zun\u00e4chst sind also die Gesellschaften auszuw\u00e4hlen, welche ergebnisseitig und bilanziell einen relevanten Einfluss auf die Gesamtentwicklung des Konzerns haben. Wir entschieden uns daf\u00fcr, nur bei wenigen gr\u00f6\u00dferen Gesellschaften die Gewinn- und Verlustrechnung sowie die Trade Working Capital-Positionen regelm\u00e4\u00dfig abzufragen und zu aktualisieren. Bei anderen Gesellschaften wurden nur die Trade Working Capital Positionen eingeholt, und die restliche Bilanz wurde (eben mit Ausnahme der Trade Working Capital Positionen) aus Gr\u00fcnden der Einfachheit mithilfe der Ist-Werte des Aufsatzpunktes ermittelt. Auf Konzernebene bilanziell relevante Ereignisse wie etwa gr\u00f6\u00dfere Investitionen wurden im Betrachtungszeitraum zus\u00e4tzlich eingeplant. Entsprechende Konsolidierungseffekte mussten ebenfalls ber\u00fccksichtigt werden. <\/p>\n\n\n\n
Nach diesen Abfragen f\u00fcgten wir diese Bestandteile zu einem gro\u00dfen Ganzen zusammen. Dann galt es, das Gesamtbild zu analysieren oder gegebenenfalls weitere top down-Anpassungen vorzunehmen. Gerade hier ist konzerninternes Wissen und ein \u201eGesp\u00fcr f\u00fcr die Zahlen\u201c unerl\u00e4sslich, um ein plausibles Bild zu erhalten. <\/p>\n\n\n\n
Nach dem Zusammensetzen der durch die Gesellschaften gemeldeten Zahlen kam bei der ersten indirekten Liquidit\u00e4tsplanung bei unserem Klienten leider ein v\u00f6llig unrealistisches Ergebnis heraus. Wir mussten daher starke top down-Korrekturen vornehmen. Ein stimmiges Bild entstand erst, nachdem wir uns entschieden hatten, neben den f\u00fcr die GuV relevanten Gesellschaften auch eine zweistellige Anzahl an Gesellschaften auf Working Capital Ebene mitabzufragen und zu ber\u00fccksichtigen. Dadurch bedurfte es nur noch geringer top down-Anpassungen in der indirekten Planung. <\/p>\n\n\n\n
Grunds\u00e4tzlich gilt: Je \u00f6fter der Planungszyklus vollzogen wird, desto besser werden die Ergebnisse. Wenn es in Gesellschaften sorgf\u00e4ltige Planungsprozesse gibt und der\/die Finanzleiter:in oder CFO ein \u201egutes Gesp\u00fcr den Konzern\u201c hat, bewegen sich die Abweichungen des gesamten Cashflows erfahrungsgem\u00e4\u00df zwischen 5 und 10 Prozent. <\/p>\n\n\n\n
Der indirekte Ansatz kann \u00fcbrigens auch verwendet werden, um eine vorhandene direkte Liquidit\u00e4tsplanung zu plausibilisieren. <\/p>\n\n\n\n
Wie bei der direkten Methode erstellt die Management Factory auch die indirekte Liquidit\u00e4tsplanung in jedem Unternehmen bottom up neu. Die Planung ist somit immer auf das Business Plan-Modell des jeweiligen Unternehmens abgestimmt und ber\u00fccksichtigt auch kundenspezifischen Sonderf\u00e4lle. Ein Anlagenbauer funktioniert einfach ganz anders als ein Gro\u00dfhandelsunternehmen und muss daher auch bei der Liquidit\u00e4t anders geplant werden. <\/p>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2024\/07\/DSC8534_c_David_Bohmann-1024x683.jpg\")
<\/figure>\nTipp<\/h3>\n\n\n\n\n- Die \u201eSo viele wie n\u00f6tig, so wenige wie m\u00f6glich\u201c – Regel gilt, wenn es um die Auswahl der abzufragenden Gesellschaften in Konzernen geht. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
\n- Scheuen Sie sich nicht, top down-Anpassungen vorzunehmen, um zu plausiblen Ergebnissen zu kommen. Nicht immer ergibt die Summe der von Einzelgesellschaften gemeldeten Werte ein gro\u00dfes und plausibles Ganzes. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
\n- Bleiben Sie flexibel! Wenn sich mit der gew\u00e4hlten Methodik bei den Soll-Ist-Vergleichen wiederholt gr\u00f6\u00dfere Abweichung einstellen, dann m\u00fcssen Sie die Ursachen ergr\u00fcndet und das Planungsmodell anpassen. <\/li>\n<\/ol>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n
Fazit:<\/strong><\/h4>\n\n\n\nBeide Methoden der Liquidit\u00e4tsplanung haben ihre spezifischen Vorteile und Anwendungsbereiche. Die direkte Liquidit\u00e4tsplanung bietet eine detaillierte und genaue \u00dcbersicht \u00fcber die kurzfristige Liquidit\u00e4tssituation. Sie ist aber auch aufw\u00e4ndiger und erfordert kontinuierliche Datenpflege. Die indirekte Liquidit\u00e4tsplanung erm\u00f6glicht eine langfristige und strategische Sichtweise, bietet jedoch weniger Genauigkeit f\u00fcr die kurzfristige Liquidit\u00e4tssteuerung. Unternehmen sollten je nach ihren spezifischen Bed\u00fcrfnissen und Ressourcen eine geeignete Methode oder eine Kombination beider Ans\u00e4tze w\u00e4hlen, um m\u00f6glichst akkurat die Liquidit\u00e4t zu planen. <\/p>\n\n\n\n
Bei insolvenzgef\u00e4hrdeten Unternehmen haben beide Methoden ihre Berechtigung: F\u00fcr die Fortbestehensprognosen und ein Sanierungsgutachten nach IDW S6 braucht es die indirekte Methode, da ein Planungshorizont von zumindest 24 Monaten verlangt wird. Im Gegensatz dazu ist die direkte Methode grunds\u00e4tzlich besser geeignet, um eine drohende Zahlungsunf\u00e4higkeit<\/a> in den n\u00e4chsten 13-Wochen festzustellen, und um damit zusammenh\u00e4ngende Haftungsrisiken der Organtr\u00e4ger<\/a> zu minimieren. Wie bereits erw\u00e4hnt, ist die direkte Methode bei Konzernen mit vielen Einzelgesellschaften allerdings aufgrund der Gr\u00f6\u00dfe und Komplexit\u00e4t oft nicht umsetzbar. <\/p>\n\n\n\nAbschlie\u00dfend sei noch einmal erw\u00e4hnt, dass durch die Implementierung standardisierter Prozesse und Templates bei beiden Methoden der Aufwand minimiert und die Planungsgenauigkeit maximiert werden kann. Zudem stellt eine rollierende Liquidit\u00e4tsplanung ein wertvolles Tool f\u00fcr ein aktives Working Capital Management dar. Je h\u00f6her die Saisonalit\u00e4t bei einem Unternehmen ausgepr\u00e4gt ist und je relevanter das Projektgesch\u00e4ft ist (z.B. bei einem Anlagenbauer), desto wichtiger ist eine belastbare Cash-Planung. <\/p>\n\n\n\n
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- Einkauf:<\/strong> Der Einkauf gibt Auskunft \u00fcber die geplanten Auszahlungen f\u00fcr Lagerbest\u00e4nde und andere Beschaffungskosten. Dies umfasst die Zahlungsziele f\u00fcr Lieferantenrechnungen und geplante Bestellungen. Wie die Praxis zeigt, k\u00f6nnen dadurch auch Ineffizienzen im Bestellvorgang identifiziert und korrigiert werden. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn Einkaufsvolumina zu hoch geplant werden, obwohl noch ausreichend Lagerbest\u00e4nde vorhanden sind. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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- Treasury:<\/strong> Das Treasury Team ist f\u00fcr die Verwaltung der Finanzmittel verantwortlich und informiert \u00fcber bevorstehende Zinszahlungen, Tilgungen von Darlehen und andere finanzielle Verpflichtungen. In unserem Fallbeispiel gibt es beispielsweise einen Kredit, f\u00fcr den externe Forderungen gegen\u00fcber Kunden als Sicherheit dienen. Um diesen Kredit entsprechend in die Liquidit\u00e4tsplanung aufzunehmen, m\u00fcssen zuk\u00fcnftige Fakturierungen simuliert werden, wof\u00fcr es sowohl Informationen vom Vertrieb als auch von der Produktion braucht. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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- Tochtergesellschaften: <\/strong>Alle Tochtergesellschaften m\u00fcssen bez\u00fcglich erwarteter Dividendenzahlungen und Gesellschafterdarlehenszahlungen konsultiert werden. Diese Informationen sind wichtig, um interne Zahlungsfl\u00fcsse und deren Auswirkungen auf die Liquidit\u00e4t zu planen. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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- Personalabteilung:<\/strong> Informationen zur H\u00f6he und zur F\u00e4lligkeit der Lohn- und Gehaltszahlungen sowie der Sozialabgaben sind essenziell f\u00fcr eine pr\u00e4zise Liquidit\u00e4tsplanung. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Das vorhandene ERP-System dient meist als Grundstein f\u00fcr die Planung der Einzahlungen von Kunden sowie der Auszahlungen an die Lieferanten. Am Beispiel der Auszahlungen an Lieferanten werden auf Basis der erfassten Bestellungen, des zugrunde liegenden Lieferdatums und der Zahlungsziele die geplanten Zahlungen an die Kreditoren ermittelt. Diese geplanten Zahlungen laut ERP-System werden anschlie\u00dfend mit der Buchhaltung und den Zahllauflisten abgeglichen, insbesondere f\u00fcr die n\u00e4chsten vier Wochen. Eine weitere Abstimmung findet im Anschluss mit der Treasury-Abteilung statt, um sicherzustellen, dass die geplanten Zahlungen laut System mit den tats\u00e4chlichen zuk\u00fcnftigen Zahlungen \u00fcbereinstimmen.<\/p>\n\n\n\n
Beispiel f\u00fcr einen direkten Liquidit\u00e4tsplan (13 Wochen)<\/em><\/span><\/p>\n\n\n\n
<\/figure>\n\n\n\nWie anhand des Fallbeispiels deutlich wird, ist die Erstellung einer direkten Liquidit\u00e4tsplanung zeitaufw\u00e4ndig. Sie erfordert umfangreiche Datenpflege und laufende Kommunikation mit zahlreichen Abteilungen im Unternehmen. Um den Aufwand zu minimieren, f\u00fchrte die Management Factory bei dem erw\u00e4hnten Klienten standardisierte Prozesse und Templates ein. Dadurch stieg bereits nach einigen Wochen die Genauigkeit der Planung, und der n\u00f6tige Zeitaufwand konnte reduziert werden. <\/p>\n\n\n\n
Anzumerken ist, dass die Management Factory Planungsinstrumente immer bottom-up neu baut. Dies ist zielf\u00fchrend, weil die Input-Daten von Kundenseite immer unterschiedlich aussehen und weil die Gesch\u00e4ftslogik individuell ist, was die Relevanz einzelner Positionen beeinflusst. Im konkreten Fall war das Format bzw. Template, das wir nutzten, von den finanzierenden Banken vorgegeben (s.o.), und wir bauten die dahinterliegenden Detailkalkulationen und Hilfsbl\u00e4tter auf. <\/p>\n\n\n\n
Bei der direkten Liquidit\u00e4tsplanung ist zumeist ein Planungshorizont von 13 Wochen erw\u00fcnscht. Dieser Zeitraum von drei Monaten bzw. einem Quartal hat sich als g\u00e4ngige Praxis etabliert, da so rechtzeitig Risken erkannt werden k\u00f6nnen und noch ausreichend Zeit f\u00fcr korrigierende Ma\u00dfnahmen bleibt. Wir bei der Management Factory bauen entsprechende Tools meist mit einem l\u00e4ngeren Planungshorizont und benchmarken die Planung dann stets mit dem bestehenden Budget, um so die Planung zu plausibilisieren und etwaige Planabweichungen rechtzeitig identifizieren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Anfangs ist die direkte Liquidit\u00e4tsplanung zumeist recht ungenau. Durch die w\u00f6chentlichen Soll-Ist-Vergleiche, das laufende Tracking und die Verbesserungen des Planungsprozesses wird sie aber Schritt f\u00fcr Schritt exakter. Im konkreten Fallbeispiel gibt es nach wie vor vereinzelt Ausrei\u00dfer, allerdings in den letzten Wochen gl\u00fccklicherweise ins Positive, da mehr Kundeneinzahlungen erfolgten als erwartet. <\/p>\n\n\n\n
Im Zuge der Soll-Ist-Vergleiche entdeckten wir in unserem Fallbeispiel anfangs massive Abweichungen bei den Auszahlungen an Lieferanten, das hei\u00dft die Auszahlungen waren deutlich h\u00f6her als geplant. Urspr\u00fcnglich lag der Verdacht auf Maverick Buying, also auf unkontrollierten Einkauf unter Umgehung der offiziellen Beschaffungsprozesse. Durch Gespr\u00e4che mit dem Management und den verantwortlichen Besch\u00e4ftigten stellte sich allerdings heraus, dass im System nicht ber\u00fccksichtigte \u00fcberf\u00e4llige Rechnungen schlummerten. Diese Rechnungen waren bereits verbucht, das Zahlungsziel lag in der Vergangenheit, und sie waren von den zust\u00e4ndigen Mitarbeiter:innen noch nicht freigegeben worden, beispielsweise weil Reklamationen vorlagen. Das Problem war, dass nach Freigabe dieser \u00fcberf\u00e4lligen Rechnungen diese Rechnungen unmittelbar in den Zahllauf \u201erutschten\u201c. Bei der Planung auf Basis des ERP-Systems wurden diese Zahlungen mit Zahlungsdatum in der Vergangenheit aber nicht mehr erfasst. Durch die Einf\u00fchrung zus\u00e4tzlicher Abstimmungsroutinen mit Buchhaltung und Treasury konnten wir diese Ausrei\u00dfer identifizieren und entsprechend ber\u00fccksichtigen. <\/p>\n\n\n\n
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- Kritische \u00dcberpr\u00fcfung der Systemdaten: Hinterfragen Sie stets die Daten aus den Systemen und f\u00fchren Sie Abweichungsanalysen durch, um Schwachstellen in den Stammdaten sowie in den Unternehmensprozessen zu identifizieren. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
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- Rollierende Liquidit\u00e4tsplanung aktiv nutzen: Eine rollierende Liquidit\u00e4tsplanung sollte nicht nur als Reporting-Tool dienen, sondern aktiv zur Steuerung des Unternehmens eingesetzt werden. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
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- Mitarbeiter:innen und Manager:innen einbeziehen: Machen Sie den involvierten Besch\u00e4ftigten und F\u00fchrungskr\u00e4ften klar, wie wichtig die Liquidit\u00e4tsplanung f\u00fcr die aktive Steuerung des Unternehmens ist. <\/li>\n<\/ol>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n
Die indirekte Liquidit\u00e4tsplanung<\/strong> <\/h4>\n\n\n\n
Die indirekte Methode basiert im Wesentlichen auf der klassischen Berechnung des Cashflows aus der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung und der Plan-Bilanz. Es dabei zu belassen, w\u00e4re aber deutlich zu kurz gegriffen. F\u00fcr eine aussagekr\u00e4ftige 13-Wochen-Planung muss rollierend gearbeitet werden. <\/p>\n\n\n\n
Vorteilhaft bei der indirekten Methode sind Effizienz und Geschwindigkeit. Im Falle einer hohen Anzahl an Gesellschaften und (Intercompany-) Transaktionen ist die indirekte Liquidit\u00e4tsplanung der direkten \u00fcberlegen. Bei Konzernen mit vielen Gesellschaften ist eine direkte Planung oft gar nicht m\u00f6glich. Allerdings verzichtet die indirekten Planung auf ein gewisses Ma\u00df an Detailgenauigkeit. <\/p>\n\n\n\n
Beispiel f\u00fcr einen indirekten Liquidit\u00e4tsplan (13 Wochen)<\/em> <\/span><\/pre>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\nBeim indirekten Ansatz im Konzern ergeben sich aber mehrere essenzielle Fragen: Sollen die Finanzahlen bei jedem \u201eNach-Vorne Rollieren\u201c bottom-up neu geplant werden? Sollen s\u00e4mtliche Konzern-Gesellschaften monatlich eine neue Planung vorlegen? Oder nur ein Teil der Gesellschaften und der \u201eRest\u201c wird top-down erg\u00e4nzt? <\/p>\n\n\n\n
Aus der an sich \u201eeinfachen\u201c Cashflow-Rechnung ergibt sich rasch eine komplexe Problemstellung. Somit verursacht auch diese Vorgehensweise bei Organisationen, in denen h\u00e4ufige Planungszyklen nicht \u00fcblich sind, ein erheblicher Mehraufwand. <\/p>\n\n\n\n
Da es weder praktikabel noch zeitlich realistisch umsetzbar ist, jede Gesellschaft laufend neu zu planen und zu einem Konzern zu konsolidieren, ist ein laufendes Aktualisieren der integrierten Finanzplanung somit keine Option. Ein ausgewogener hybrider Ansatz kann hier aber Abhilfe schaffen. Im erw\u00e4hnten Fallbeispiel wurde eine bestehende Planung auf Monatsebene als Basis herangezogen. Darauf aufbauend ber\u00fccksichtigten wir dann relevante Abweichungen zu den urspr\u00fcnglichen Planungen der Einzelgesellschaften f\u00fcr die Konzernplanung. <\/p>\n\n\n\n
Zun\u00e4chst sind also die Gesellschaften auszuw\u00e4hlen, welche ergebnisseitig und bilanziell einen relevanten Einfluss auf die Gesamtentwicklung des Konzerns haben. Wir entschieden uns daf\u00fcr, nur bei wenigen gr\u00f6\u00dferen Gesellschaften die Gewinn- und Verlustrechnung sowie die Trade Working Capital-Positionen regelm\u00e4\u00dfig abzufragen und zu aktualisieren. Bei anderen Gesellschaften wurden nur die Trade Working Capital Positionen eingeholt, und die restliche Bilanz wurde (eben mit Ausnahme der Trade Working Capital Positionen) aus Gr\u00fcnden der Einfachheit mithilfe der Ist-Werte des Aufsatzpunktes ermittelt. Auf Konzernebene bilanziell relevante Ereignisse wie etwa gr\u00f6\u00dfere Investitionen wurden im Betrachtungszeitraum zus\u00e4tzlich eingeplant. Entsprechende Konsolidierungseffekte mussten ebenfalls ber\u00fccksichtigt werden. <\/p>\n\n\n\n
Nach diesen Abfragen f\u00fcgten wir diese Bestandteile zu einem gro\u00dfen Ganzen zusammen. Dann galt es, das Gesamtbild zu analysieren oder gegebenenfalls weitere top down-Anpassungen vorzunehmen. Gerade hier ist konzerninternes Wissen und ein \u201eGesp\u00fcr f\u00fcr die Zahlen\u201c unerl\u00e4sslich, um ein plausibles Bild zu erhalten. <\/p>\n\n\n\n
Nach dem Zusammensetzen der durch die Gesellschaften gemeldeten Zahlen kam bei der ersten indirekten Liquidit\u00e4tsplanung bei unserem Klienten leider ein v\u00f6llig unrealistisches Ergebnis heraus. Wir mussten daher starke top down-Korrekturen vornehmen. Ein stimmiges Bild entstand erst, nachdem wir uns entschieden hatten, neben den f\u00fcr die GuV relevanten Gesellschaften auch eine zweistellige Anzahl an Gesellschaften auf Working Capital Ebene mitabzufragen und zu ber\u00fccksichtigen. Dadurch bedurfte es nur noch geringer top down-Anpassungen in der indirekten Planung. <\/p>\n\n\n\n
Grunds\u00e4tzlich gilt: Je \u00f6fter der Planungszyklus vollzogen wird, desto besser werden die Ergebnisse. Wenn es in Gesellschaften sorgf\u00e4ltige Planungsprozesse gibt und der\/die Finanzleiter:in oder CFO ein \u201egutes Gesp\u00fcr den Konzern\u201c hat, bewegen sich die Abweichungen des gesamten Cashflows erfahrungsgem\u00e4\u00df zwischen 5 und 10 Prozent. <\/p>\n\n\n\n
Der indirekte Ansatz kann \u00fcbrigens auch verwendet werden, um eine vorhandene direkte Liquidit\u00e4tsplanung zu plausibilisieren. <\/p>\n\n\n\n
Wie bei der direkten Methode erstellt die Management Factory auch die indirekte Liquidit\u00e4tsplanung in jedem Unternehmen bottom up neu. Die Planung ist somit immer auf das Business Plan-Modell des jeweiligen Unternehmens abgestimmt und ber\u00fccksichtigt auch kundenspezifischen Sonderf\u00e4lle. Ein Anlagenbauer funktioniert einfach ganz anders als ein Gro\u00dfhandelsunternehmen und muss daher auch bei der Liquidit\u00e4t anders geplant werden. <\/p>\n\n\n\n
<\/figure>\nTipp<\/h3>\n\n\n\n
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- Die \u201eSo viele wie n\u00f6tig, so wenige wie m\u00f6glich\u201c – Regel gilt, wenn es um die Auswahl der abzufragenden Gesellschaften in Konzernen geht. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
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- Scheuen Sie sich nicht, top down-Anpassungen vorzunehmen, um zu plausiblen Ergebnissen zu kommen. Nicht immer ergibt die Summe der von Einzelgesellschaften gemeldeten Werte ein gro\u00dfes und plausibles Ganzes. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
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- Bleiben Sie flexibel! Wenn sich mit der gew\u00e4hlten Methodik bei den Soll-Ist-Vergleichen wiederholt gr\u00f6\u00dfere Abweichung einstellen, dann m\u00fcssen Sie die Ursachen ergr\u00fcndet und das Planungsmodell anpassen. <\/li>\n<\/ol>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n
Fazit:<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Beide Methoden der Liquidit\u00e4tsplanung haben ihre spezifischen Vorteile und Anwendungsbereiche. Die direkte Liquidit\u00e4tsplanung bietet eine detaillierte und genaue \u00dcbersicht \u00fcber die kurzfristige Liquidit\u00e4tssituation. Sie ist aber auch aufw\u00e4ndiger und erfordert kontinuierliche Datenpflege. Die indirekte Liquidit\u00e4tsplanung erm\u00f6glicht eine langfristige und strategische Sichtweise, bietet jedoch weniger Genauigkeit f\u00fcr die kurzfristige Liquidit\u00e4tssteuerung. Unternehmen sollten je nach ihren spezifischen Bed\u00fcrfnissen und Ressourcen eine geeignete Methode oder eine Kombination beider Ans\u00e4tze w\u00e4hlen, um m\u00f6glichst akkurat die Liquidit\u00e4t zu planen. <\/p>\n\n\n\n
Bei insolvenzgef\u00e4hrdeten Unternehmen haben beide Methoden ihre Berechtigung: F\u00fcr die Fortbestehensprognosen und ein Sanierungsgutachten nach IDW S6 braucht es die indirekte Methode, da ein Planungshorizont von zumindest 24 Monaten verlangt wird. Im Gegensatz dazu ist die direkte Methode grunds\u00e4tzlich besser geeignet, um eine drohende Zahlungsunf\u00e4higkeit<\/a> in den n\u00e4chsten 13-Wochen festzustellen, und um damit zusammenh\u00e4ngende Haftungsrisiken der Organtr\u00e4ger<\/a> zu minimieren. Wie bereits erw\u00e4hnt, ist die direkte Methode bei Konzernen mit vielen Einzelgesellschaften allerdings aufgrund der Gr\u00f6\u00dfe und Komplexit\u00e4t oft nicht umsetzbar. <\/p>\n\n\n\n
Abschlie\u00dfend sei noch einmal erw\u00e4hnt, dass durch die Implementierung standardisierter Prozesse und Templates bei beiden Methoden der Aufwand minimiert und die Planungsgenauigkeit maximiert werden kann. Zudem stellt eine rollierende Liquidit\u00e4tsplanung ein wertvolles Tool f\u00fcr ein aktives Working Capital Management dar. Je h\u00f6her die Saisonalit\u00e4t bei einem Unternehmen ausgepr\u00e4gt ist und je relevanter das Projektgesch\u00e4ft ist (z.B. bei einem Anlagenbauer), desto wichtiger ist eine belastbare Cash-Planung. <\/p>\n\n\n\n
- Bleiben Sie flexibel! Wenn sich mit der gew\u00e4hlten Methodik bei den Soll-Ist-Vergleichen wiederholt gr\u00f6\u00dfere Abweichung einstellen, dann m\u00fcssen Sie die Ursachen ergr\u00fcndet und das Planungsmodell anpassen. <\/li>\n<\/ol>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n
- Scheuen Sie sich nicht, top down-Anpassungen vorzunehmen, um zu plausiblen Ergebnissen zu kommen. Nicht immer ergibt die Summe der von Einzelgesellschaften gemeldeten Werte ein gro\u00dfes und plausibles Ganzes. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
- Die \u201eSo viele wie n\u00f6tig, so wenige wie m\u00f6glich\u201c – Regel gilt, wenn es um die Auswahl der abzufragenden Gesellschaften in Konzernen geht. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
- Mitarbeiter:innen und Manager:innen einbeziehen: Machen Sie den involvierten Besch\u00e4ftigten und F\u00fchrungskr\u00e4ften klar, wie wichtig die Liquidit\u00e4tsplanung f\u00fcr die aktive Steuerung des Unternehmens ist. <\/li>\n<\/ol>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n
- Rollierende Liquidit\u00e4tsplanung aktiv nutzen: Eine rollierende Liquidit\u00e4tsplanung sollte nicht nur als Reporting-Tool dienen, sondern aktiv zur Steuerung des Unternehmens eingesetzt werden. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
- Kritische \u00dcberpr\u00fcfung der Systemdaten: Hinterfragen Sie stets die Daten aus den Systemen und f\u00fchren Sie Abweichungsanalysen durch, um Schwachstellen in den Stammdaten sowie in den Unternehmensprozessen zu identifizieren. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
- Personalabteilung:<\/strong> Informationen zur H\u00f6he und zur F\u00e4lligkeit der Lohn- und Gehaltszahlungen sowie der Sozialabgaben sind essenziell f\u00fcr eine pr\u00e4zise Liquidit\u00e4tsplanung. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
- Tochtergesellschaften: <\/strong>Alle Tochtergesellschaften m\u00fcssen bez\u00fcglich erwarteter Dividendenzahlungen und Gesellschafterdarlehenszahlungen konsultiert werden. Diese Informationen sind wichtig, um interne Zahlungsfl\u00fcsse und deren Auswirkungen auf die Liquidit\u00e4t zu planen. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
- Treasury:<\/strong> Das Treasury Team ist f\u00fcr die Verwaltung der Finanzmittel verantwortlich und informiert \u00fcber bevorstehende Zinszahlungen, Tilgungen von Darlehen und andere finanzielle Verpflichtungen. In unserem Fallbeispiel gibt es beispielsweise einen Kredit, f\u00fcr den externe Forderungen gegen\u00fcber Kunden als Sicherheit dienen. Um diesen Kredit entsprechend in die Liquidit\u00e4tsplanung aufzunehmen, m\u00fcssen zuk\u00fcnftige Fakturierungen simuliert werden, wof\u00fcr es sowohl Informationen vom Vertrieb als auch von der Produktion braucht. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n