{"id":56635,"date":"2024-06-11T08:39:00","date_gmt":"2024-06-11T06:39:00","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?p=56635"},"modified":"2024-06-13T18:28:23","modified_gmt":"2024-06-13T16:28:23","slug":"systemische-beratung-trifft-executive-interim-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/artikel\/systemische-beratung-trifft-executive-interim-management\/","title":{"rendered":"Systemische Beratung trifft Executive Interim Management"},"content":{"rendered":"\n

B<\/a>arbara Heitger<\/a> erl\u00e4utert im Gespr\u00e4ch mit Christian Kniescheck<\/a>, warum Interim Management aus systemischer Sicht bei bestimmten Aufgaben eine vielversprechende L\u00f6sung ist und worauf Interim Manager:innen<\/a> achten sollten.<\/p>\n\n\n\n

Christian Kniescheck: Liebe Barbara, Du hast Dich Dein ganzes Leben mit Change, Wandel und Transformationen besch\u00e4ftigt, 2017 Heitger Consulti<\/a>ng <\/a>in die KPMG<\/a> Partnerschaft eingebracht und heuer an die n\u00e4chste Generation \u00fcbergeben. Was machst Du jetzt? Genie\u00dft Du Deine Pension?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Barbara Heitger: Das ist ein Wort, das mich ziemlich triggert. Ich bin 65 und gesund, ich liebe meine Arbeit und ich mag es, zu gestalten und wirksam zu sein. Ich werde weiter als systemische Beraterin unterwegs sein und mit Start-ups arbeiten, aber nicht nur. Ich kann mir sehr gut vorstellen, mich mehr im Frauenthema, im Thema Nachhaltigkeit und im Thema \u201eWie st\u00e4rken wir unsere Demokratie\u201c zu engagieren. Ich lasse mir Zeit, um herauszufinden, was sich davon wie konkretisiert.<\/p>\n\n\n\n

CK: Warum glaubst Du, dass Interim Management ein derart starkes Wachstum verzeichnet?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

BH: Ich habe verschiedene Annahmen dazu. Eine Annahme ist, dass die Entscheidungssituationen, in denen vor allem das Topmanagement agiert, immer anspruchsvoller und komplexer werden. In diesem Kontext kann es ein gro\u00dfer Gewinn sein, befristet erfahrene Kr\u00e4fte hereinzuholen, die einen frischen Blick auf das Gesamtunternehmen haben. Das Interessante am Interimsmanagement ist, dass es ergebnisverantwortlich ist. Jeder Interim Manager und jede Interim Managerin muss sich darum k\u00fcmmern, eine Kooperationsbasis im Unternehmen aufzubauen, sonst k\u00f6nnen sie nicht wirksam werden – und das muss in ganz kurzer Zeit gelingen. Diese Gesamtkonzeption kann sehr erfolgsversprechend sein, wenn erstens hoher Zeitpunkt herrscht, wenn es zweitens notwendig ist, in kurzer Zeit Ergebnisse zu erreichen, und wo drittens die Annahme getroffen wird, dass man es mit den bestehenden Ressourcen allein nicht schafft.<\/p>\n\n\n\n

Die Komponente der Ergebnisverantwortung kann f\u00fcr ein Unternehmen als Entscheidungskriterium dienen, wenn es sich fragt, ob es sich f\u00fcr Beratung oder Interim Management entscheiden soll.<\/p>\n\n\n\n

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\u201eJeder Interim Manager und jede Interim Managerin muss sich darum k\u00fcmmern, eine Kooperationsbasis im Unternehmen aufzubauen, sonst k\u00f6nnen sie nicht wirksam werden.\u201c<\/h4>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Eine zentrale Herausforderung beim Interim Management ist, dass die Strukturen stimmen m\u00fcssen. Je nach Aufgabe braucht es unterschiedliche Settings f\u00fcr den Beginn der Interimst\u00e4tigkeit und f\u00fcr das Zusammenspiel mit dem Auftraggeber. Hier ist nicht nur Erfahrung notwendig und die richtige Architektur, sondern auch eine hohe organisationale und soziale Kompetenz. Damit meine ich die F\u00e4higkeit des Interim Managers bzw. der Interim Managerin, sehr schnell zu erfassen, wie tickt diese Organisation, was sind das f\u00fcr Leute, wie kann ich Arbeitsb\u00fcndnisse schlie\u00dfen. Interim Management hat eine \u00e4hnliche Funktion wie ein Katalysator: Ich gehe rein, bewirke etwas und bin verh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfig rasch wieder weg. Aber nachher ist das Unternehmen ein anderes.<\/p>\n\n\n\n

CK: Ich durfte bei Dir 2019 und 2020 alle drei Module der Change Essential Ausbildung in Wien und Berlin besuchen. Dort und auch in Deinem Buch \u201eHarte Schnitte \u2013 Neues Wachstum\u201c f\u00fchrst Du aus, dass Change Berater:innen gezielt mit Interventionen arbeiten, um ein bestehendes System zu irritieren und produktiv f\u00fcr den Wandel aus der Balance zu bringen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Was ist aus Deiner Sicht beim Start in ein Interim Management-Mandat zu ber\u00fccksichtigen? Worauf sollte er bzw. sie besonders Wert legen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

BH: Ich habe die unterschiedlichen Typen von Auftr\u00e4gen, die du aufgez\u00e4hlt hast, sehr interessant gefunden. Jeder Typ und jeder Anlassfall braucht wahrscheinlich einen anderen Start. Aber ein paar Sachen, denke ich, ziehen sich durch.<\/p>\n\n\n\n

Als allererster Schritt ist es notwendig, dass der Interimsmanager sehr transparent \u00fcber seinen Auftrag spricht, dass er sagt, was die Spielregeln sind, wie er arbeiten m\u00f6chte und was er mit wichtigen Key-Playern vereinbaren m\u00f6chte. Also dass die Leute verstehen, wie er kooperieren m\u00f6chte.<\/p>\n\n\n\n

Ich halte es f\u00fcr klug, wenn ein Interim Manager ein paar Grundprinzipien hat und sagt, f\u00fcr die ersten drei Wochen habe ich mir das so vorgestellt und dann setzen wir uns zusammen und schauen weiter. Dieses agile Arbeiten halte ich f\u00fcr sehr wichtig und notwendig, weil er ja quasi in einem \u201eneuen Kontinent\u201c zu arbeiten beginnt. Der bzw. die Interim Manager:in wei\u00df vielleicht etwas \u00fcber die Branche und hat vielleicht schon etwas \u00fcber das Unternehmen geh\u00f6rt, aber er bzw. sie kennt weder die Beteiligten noch die Interna. Es braucht also eine Mischung aus superschneller Diagnose und superschnellem Contracting, um dann gemeinsam einen Fahrplan zu entwickeln. Ich glaube, es ist klar, ein Interim Manager mit einer Hau-Drauf-Mentalit\u00e4t, der wird\u2019s nicht lange machen, da gehen die Leute in Widerstand. Das ist die Kehrseite der Ergebnisverantwortung.<\/p>\n\n\n\n

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\u201eIm Interim Management braucht es eine Mischung aus superschneller Diagnose und superschnellem Contracting.\u201c<\/h4>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Das Schwierigste, was einem Interimsmanager passieren kann, ist, dass das Unternehmen Dienst nach Vorschrift macht. Deswegen ist es wichtig, sehr schnell Arbeitsb\u00fcndnisse zu bauen und Kooperationsangebote zu machen, um dann zu entscheiden, was mit wem erreicht werden kann. Ich wei\u00df als Interimsmanager, dass ich in einer One-Up Position bin, aber ich bin angewiesen auf Kooperation und Vertrauen. Mit diesem Paradoxon m\u00fcssen wir umgehen. Die Belegschaft wei\u00df ja, dass der Interim Manager wieder geht, irgendwann ist der wieder weg, so \u00e4hnlich wie bei Beratern. Somit besteht die Gefahr, dass sich alle sagen: \u201eDas sitzen wir auch aus. Wir machen Dienst nach Vorschrift.\u201c<\/p>\n\n\n\n

CK: Was Du beschrieben hast, kann wohl jeder unterschreiben. Rasches Analysieren, Vertrauen und B\u00fcndnisse Aufbauen ist essenziell. Das geht nicht lehrbuchm\u00e4\u00dfig, daf\u00fcr braucht es eine gefestigte Pers\u00f6nlichkeit, bei der die Leute sagen: \u201eJa, der folge ich, und mit dieser Person m\u00f6chte ich kooperieren.\u201c<\/strong><\/p>\n\n\n\n

BH: Du brauchst aber auch Struktur. Ich w\u00fcrde nicht nur auf die Person setzen. Da sind sich systemische Beratung und Interim Management \u00e4hnlich. Du musst eine Arbeitsstruktur bauen, also eine Meetings- und Entscheidungsarchitektur, eine Kooperationsarchitektur. Nat\u00fcrlich ist es auch sehr von der Person und von der jeweiligen Unternehmenskultur, an die anzudocken ist, abh\u00e4ngig, wie der bzw. die Manager:in die Begegnungen gestaltet, also auch vom jeweiligen Gegen\u00fcber im Unternehmen, das ist immer ein Geben und Nehmen.<\/p>\n\n\n\n

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\u201eEs braucht sowohl in der Beratung als auch im Interim Management eine Kooperationsarchitektur.\u201c<\/h4>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

CK: Glaubst Du, dass Mitarbeiter:innen und Organisationen auf Interim Manager:innen anders reagieren als auf andere F\u00fchrungskr\u00e4fte?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

BH: Ja! Wenn ein:e Interim Manager:in kommt, dann ist das immer ein Signal, dass jemand von au\u00dfen sagt, so kann es nicht weitergehen. Alle Ver\u00e4nderungen, die du beschrieben hast, sind immer Ver\u00e4nderungen zweiter Ordnung. Es hei\u00dft also, wir holen jemand von au\u00dfen, weil wir\u2018s intern nicht schaffen, oder weil wir glauben, dass es von au\u00dfen deutlich besser ist. Das schafft eine gro\u00dfe Irritationen, es ist ein Bruch bestehender Kooperationen. Zugleich sagt man, es ist auf Zeit, also der Manager geht auch wieder, wir brauchen eine gro\u00dfe Ver\u00e4nderung, die wird aber eben an einen Externen delegiert. Da ist es nat\u00fcrlich aufgelegt, dass Teile der Belegschaft sagen. \u201eNa das schaue ich mir an, wie die das hinkriegen!\u201c<\/p>\n\n\n\n

Oder: Der bzw. die Interim Manager:in wird wie ein Held auf ein Stockerl gesetzt, und bekannterweise sterben Helden den Heldentod. Irgendwann werden sie vom Stockerl gesto\u00dfen, und dann ist alles vorbei.<\/p>\n\n\n\n

Wenn der Auftraggeber eine Person mit viel Erfahrung nimmt, dann sagen die einen: \u201eToll, dass die jetzt bei uns ist! Die wird uns retten\u201c, aber die anderen meinen eben: \u201eNa das schau ich mir an!\u201c. Die Kunst in dieser Situation ist es, der Verf\u00fchrung nicht nachzugeben, dieser Stockerl- bzw. Helden-Phantasie, und stattdessen zu sagen: \u201eLeute, setzen wir uns an einen Tisch. Das ist mein Auftrag. Ich habe viel Erfahrung und ihr habt viel Erfahrung. Meine Au\u00dfenexpertise ist nur wirksam, wenn wir sie mit der internen verbinden. Nat\u00fcrlich muss und werde ich Entscheidungen treffen, aber ich verspreche euch, ich bin transparent. Ihr k\u00f6nnt euch darauf verlassen, dass ich so und so kommunizieren werde. Ich m\u00f6chte mit euch gemeinsam \u00fcberlegen, wie wir die Kuh vom Eis kriegen. Es gilt also, mit Hierarchien und zugleich auf Augenh\u00f6he zu arbeiten. Das ist anspruchsvoll.<\/p>\n\n\n\n

CK: Aber das ist doch bei \u201enormalen\u201c Manager:innen, der \u00fcber einen Headhunter geholt werden, das gleiche!<\/strong><\/p>\n\n\n\n

BH: Nein, denn die werden auf Dauer geholt, das ist ein Riesenunterschied. Nat\u00fcrlich gibt es Parallelen: die Ergebnisverantwortung, die hierarchischen Kompetenzen und eine Beauftrag vom Aufsichtsrat. Im Interim Management ist aber viel deutlicher, dass er bzw. sie speziell f\u00fcr eine Ver\u00e4nderung zweiter Ordnung geholt wird, also f\u00fcr einen mehr oder weniger radikalen Muster- und Identit\u00e4tswechsel.<\/p>\n\n\n\n

CK: John P. Kotter hat 1996 sein 8-Stufen-Modell f\u00fcr ein erfolgreiches Change-Management entwickelt, also Schritt 1 \u201eCreate a Sense of Urgency\u201c, Schritt 2 \u201eForm a Powerful Coalition\u201c, Schritt 3 \u201eCreate a Vision of Change\u201c und so weiter. Sind nach deinem Daf\u00fcrhalten diese acht Stufen f\u00fcr Interim Manager:innen ein guter Leitfaden, wenn sie in einem Unternehmen eine Ver\u00e4nderung zweiter Ordnung bewirken sollen? Oder sind Kotters Ans\u00e4tze \u00fcberholt?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

BH: Also, ich halte von Kotter\u2018s Stages nach wie vor viel. Man kann sich gut Anleihen nehmen und pr\u00fcfen, ob man an alles gedacht hat. Ich w\u00fcrde aber ein paar wichtige Erg\u00e4nzungen hinzuf\u00fcgen. Als Kotter diese acht Stufen formulierte, gab es noch den Unterschied zwischen Change-Projekt und stabiler Zeit, wo nichts passiert. Das gibt es fast nicht mehr, heute gibt eine Ver\u00e4nderung der n\u00e4chsten quasi die T\u00fcrklinke in die Hand, beziehungsweise \u00e4ndern sich Change-Prozesse auch in sich selbst. Wenn du zum Beispiel in der Phase 6 bist, \u201eCreate Short-Term Wins\u201c, dann taucht pl\u00f6tzlich Phase 3 \u201eDevelop a Vision and Strategy\u201c wieder auf, wenn es pl\u00f6tzlich hei\u00dft: \u201eMoment! Stimmt eigentlich unsere Vision noch oder hat sich unser Umfeld so ver\u00e4ndert, dass wir die Vision wieder anfassen m\u00fcssen?\u201c Heute muss man acht Stufen immer im Blick haben und \u00fcberlegen, welche gerade im Vordergrund ist, und wo wir nachsch\u00e4rfen m\u00fcssen, weil Ver\u00e4nderung nicht mehr in stabilen Umfeldern stattfindet wie fr\u00fcher.<\/p>\n\n\n\n

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\u201eFr\u00fcher konnte man zwischen Change-Projekt und stabiler Zeit unterscheiden. Heute gibt eine Ver\u00e4nderung der n\u00e4chsten die T\u00fcrklinke in die Hand.\u201c<\/h4>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Was in Kotter\u2019s Stages auch nicht enthalten ist: Du brauchst f\u00fcr das Steuern von Ver\u00e4nderungen eine Architektur, du gr\u00fcndest quasi eine Art Unternehmen auf Zeit. Das ist die Weiterf\u00fchrung der \u201eLeading Coalition\u201c in die Steuerung und im Sounding der erstrebten Ver\u00e4nderung. Du brauchst permanent eine repr\u00e4sentative Gruppe von Stakeholdern, damit eine Ver\u00e4nderung gelingt. Systemisch gesprochen fragst Du mit Vertretern des L\u00f6sungssystems immer wieder: \u201eWo stehen wir eigentlich? Stimmt die Vision noch? Haben wir gut kommuniziert? Welche Hindernisse gibt es?\u201c<\/p>\n\n\n\n

Kotter hat die Inhalte beschrieben, aber nicht die Gef\u00e4\u00dfe, in denen diese Inhalte entwickelt werden. Diese Gef\u00e4\u00dfe sind aber wahnsinnig wichtig, weil die im Change das eigentlich Stabile sind bzw. sein sollten. Diese Erg\u00e4nzung zu Kotter ist f\u00fcr mich das Um und Auf.<\/p>\n\n\n\n

CK: Also Du meinst, dass es die Powerful Coalition nicht nur in der Anfangsphase braucht, sondern dass die Coalition permanent involviert sein soll?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

BH: Am Anfang brauchst du die Powerful Coalition mit den m\u00e4chtigen Leuten und Entscheidern. Im Verlauf des Change-Prozesses ver\u00e4ndert sich dieser Kreis der M\u00e4chtigen, da geh\u00f6ren dann n\u00e4mlich auch die Anwender dazu und die Umsetzer. Im Lauf des Projektes wird die Powerful Coalition eine Repr\u00e4sentanz aller L\u00f6sungspartner, die du brauchst, damit der Change gelingt. Bei einem ERP-Projekt beispielsweise brauchst du die Anwender, die Leute, die sich mit Prozessen auskennen und die Programmierer.<\/p>\n\n\n\n

CK: Wenn ein Unternehmen wirklich ums \u00dcberleben k\u00e4mpft und Themen wie Liquidit\u00e4tssicherung, Standstill mit den Banken und Fortbestehensprognose <\/a>auf der Agenda stehen, macht es da \u00fcberhaupt Sinn, sich in dieser Phase mit Change und Wandel auseinanderzusetzen? Sollte man damit nicht besser anfangen, wenn die Blutungen gestillt sind und wenn das Unternehmen wieder in ruhigere Gew\u00e4sser gelangt ist?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

BH: Es macht auch dann auf jeden Fall Sinn, sich mit Change zu besch\u00e4ftigen, n\u00e4mlich mit der Frage, wie baue ich eine Change Architektur f\u00fcr ein Krisenprojekt auf. Da gibt es ein paar wichtige Punkte, die zu beachten sind. Wenn du eine Krise hast, brauchst du einen Krisenstab. Der Krisenstab sollte ein interdisziplin\u00e4res Team sein mit der bestm\u00f6glichen Unterst\u00fctzung, angefangen von einer optimalen IT- Ausstattung und eine Super-Assistenz. Ein Krisenstab braucht vor allem Konzentration, damit er fokussiert arbeiten kann.<\/p>\n\n\n\n

Neben dem Krisenstab braucht es eine professionelle Krisenkommunikation. Das darf niemand aus dem Krisenstab sein, die Kommunikation muss eine eigene Funktion sein. Den Gesamtprozess wiederum steuert die Unternehmensleitung, sie steuert den Krisenstab und die Krisenkommunikation.<\/p>\n\n\n\n

Der wesentliche Unterschied zu einem normalen Change-Projekt ist, dass du bei einer Krise extrem stark top-down agierst und in einem kleinen interdisziplin\u00e4ren Team sehr fokussiert L\u00f6sungen erarbeitest. Es gibt also zun\u00e4chst keinen Raum f\u00fcr breites Involvement. Dennoch ist es wichtig, in den Teams des Krisenstabs die Stakeholder-Perspektiven mitzudenken und die Stakeholder an Bord zu halten. Das Thema Kommunikation ist da von h\u00f6chster Bedeutung. Zur Krisenkommunikation geh\u00f6ren auch die pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4che. Das ist die vornehmste Aufgabe des C-Levels.<\/p>\n\n\n\n

In der Restrukturierung gibt es auch eine Change-Architektur, die, wenn die Linie klar ist, auf pointiertes Involvement angelegt ist. Ein ganz wesentlicher Punkt im Krisenmanagement ist es auch zu \u00fcberlegen, wann die Krise f\u00fcr beendet erkl\u00e4rt wird.<\/p>\n\n\n\n

Dann muss man wieder umschalten auf Involvement, zum Beispiel auf die Frage des Zukunftsbilds und wie holen wir jetzt nach der Krise die Leute wieder an Bord. Dieses Umschalten muss schon im Krisenstab mitgedacht werden, sonst ist die Krise ewig und kein Ausnahmezustand.<\/p>\n\n\n\n

CK: Im Interim Management stieg in den letzten Jahren nicht nur die Nachfrage, sondern auch das Angebot. Viele Topleute im Alter von f\u00fcnfzig plus sagen: \u201eIch gehe nicht mehr in die Linie.\u201c Manager:innen in deinem Alter wollen spannende Aufgaben haben, Geld ist nicht mehr so wichtig und die Kinder sind schon aus dem Haus.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

BH: Diese Leute suchen neue Gestaltungschancen.<\/p>\n\n\n\n

CK: Genau! Und sie bilden sich gerne weiter. Was w\u00fcrdest du Interim Manager:innen beibringen wollen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

BH: Ich glaube, die k\u00f6nnen schon sehr viel, aber von dem, was ich \u00fcber dieses Feld wei\u00df, w\u00fcrde ich ihnen Folgendes anbieten: Erstens, welches Setting und welche Formate brauchen die unterschiedlichen Typen von Interim-Management-Auftrag, also was in einer Krise, was in einer Restrukturierung, was im Projektmanagement, was im Falle einer strategischen Erneuerung und was, wenn es um Vakanz geht. Welche Besonderheit hat jeder dieser Auftr\u00e4ge und wie gestalte ich den Einstieg. Beim Einstieg wird wahnsinnig viel entschieden, also wie gestalte ich den Einstieg in Relation zu den Auftraggebern, zu den C-Level Kollegen und zur F\u00fchrungscommunity. Wie baue ich ein gutes Contracting auf, von der Kommunikation \u00fcber die Spielregeln bis hin zu den Arbeitsformaten. Das w\u00e4re der erste Schwerpunkt.<\/p>\n\n\n\n

Dann w\u00fcrde ich an der Frage arbeiten, was die typischen Herausforderungen f\u00fcr Interim Manager:innen sind und wie sie die sinnvoll und gut gestalten k\u00f6nnen: Entscheidungssituationen, Personalsituationen, Architektursituationen, Spannungsfelder zwischen den Auftraggebern und den Leuten im Unternehmen.<\/p>\n\n\n\n

Und drittens w\u00fcrde ich aufgreifen, was das Besondere an der Rolle von Interim Manager:innen ist. Die sind ja immer eine Intervention, die polarisiert, die Bef\u00fcrworter hat und Gegner, weil es immer eine Intervention zweiter Ordnung ist. Das w\u00fcrde ich mit ihnen durcharbeiten, wie sie diese Situationen m\u00f6glichst produktiv gestalten k\u00f6nnen \u2013 f\u00fcr sich und f\u00fcr andere.<\/p>\n\n\n\n

CK: Danke f\u00fcr dieses interessante Gespr\u00e4ch!<\/strong><\/p>\n\n\n\n

In einem zweiten Teil dieses Gespr\u00e4ch interviewt Barbara Heitger umgekehrt Christian Kniescheck. Dabei geht es um den Arbeitsalltag im Interim Management und die Abl\u00e4ufe vor, w\u00e4hrend und nach entsprechenden Mandaten. Das Gespr\u00e4ch dazu finden Sie hier.<\/a><\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Barbara Heitger erl\u00e4utert im Gespr\u00e4ch mit Christian Kniescheck, warum Interim Management aus systemischer Sicht bei bestimmten Aufgaben eine vielversprechende L\u00f6sung ist und worauf Interim Manager:innen achten sollten. Christian Kniescheck: Liebe Barbara, Du hast Dich Dein ganzes Leben mit Change, Wandel und Transformationen besch\u00e4ftigt, 2017 Heitger Consulting in die KPMG Partnerschaft eingebracht und heuer an die […]<\/p>\n","protected":false},"author":30,"featured_media":56645,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[3268],"tags":[3429,3377,3277,3282,3731,3341],"class_list":["post-56635","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-artikel","tag-change-management-2","tag-executive-interim-management","tag-newsletter-2","tag-restrukturierung","tag-systemische-beratung","tag-transformation-2"],"featured_image_urls_v2":{"full":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2024\/06\/\u201eValtus-gibt-aelteren-Fuehrungskraeften-ihren-Wert-zurueck.-Philippe-Soullier-Gruender-von-Valtus-39.png",1920,1080,false],"thumbnail":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2024\/06\/\u201eValtus-gibt-aelteren-Fuehrungskraeften-ihren-Wert-zurueck.-Philippe-Soullier-Gruender-von-Valtus-39-250x250.png",250,250,true],"medium":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2024\/06\/\u201eValtus-gibt-aelteren-Fuehrungskraeften-ihren-Wert-zurueck.-Philippe-Soullier-Gruender-von-Valtus-39-300x169.png",300,169,true],"medium_large":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2024\/06\/\u201eValtus-gibt-aelteren-Fuehrungskraeften-ihren-Wert-zurueck.-Philippe-Soullier-Gruender-von-Valtus-39-768x432.png",768,432,true],"large":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2024\/06\/\u201eValtus-gibt-aelteren-Fuehrungskraeften-ihren-Wert-zurueck.-Philippe-Soullier-Gruender-von-Valtus-39-1024x576.png",1024,576,true],"1536x1536":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2024\/06\/\u201eValtus-gibt-aelteren-Fuehrungskraeften-ihren-Wert-zurueck.-Philippe-Soullier-Gruender-von-Valtus-39-1536x864.png",1536,864,true],"2048x2048":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2024\/06\/\u201eValtus-gibt-aelteren-Fuehrungskraeften-ihren-Wert-zurueck.-Philippe-Soullier-Gruender-von-Valtus-39.png",1920,1080,false],"gform-image-choice-sm":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2024\/06\/\u201eValtus-gibt-aelteren-Fuehrungskraeften-ihren-Wert-zurueck.-Philippe-Soullier-Gruender-von-Valtus-39.png",300,169,false],"gform-image-choice-md":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2024\/06\/\u201eValtus-gibt-aelteren-Fuehrungskraeften-ihren-Wert-zurueck.-Philippe-Soullier-Gruender-von-Valtus-39.png",400,225,false],"gform-image-choice-lg":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2024\/06\/\u201eValtus-gibt-aelteren-Fuehrungskraeften-ihren-Wert-zurueck.-Philippe-Soullier-Gruender-von-Valtus-39.png",600,338,false],"profile_24":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2024\/06\/\u201eValtus-gibt-aelteren-Fuehrungskraeften-ihren-Wert-zurueck.-Philippe-Soullier-Gruender-von-Valtus-39-24x24.png",24,24,true],"profile_48":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2024\/06\/\u201eValtus-gibt-aelteren-Fuehrungskraeften-ihren-Wert-zurueck.-Philippe-Soullier-Gruender-von-Valtus-39-48x48.png",48,48,true],"profile_96":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2024\/06\/\u201eValtus-gibt-aelteren-Fuehrungskraeften-ihren-Wert-zurueck.-Philippe-Soullier-Gruender-von-Valtus-39-96x96.png",96,96,true],"profile_150":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2024\/06\/\u201eValtus-gibt-aelteren-Fuehrungskraeften-ihren-Wert-zurueck.-Philippe-Soullier-Gruender-von-Valtus-39-150x150.png",150,150,true],"profile_300":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2024\/06\/\u201eValtus-gibt-aelteren-Fuehrungskraeften-ihren-Wert-zurueck.-Philippe-Soullier-Gruender-von-Valtus-39-300x300.png",300,300,true]},"post_excerpt_stackable_v2":"

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