k\u00f6nnen Sie das hier nachholen<\/a>).<\/p>\n\n\n\nIn diesem Newsletter legen wir Ihnen dar, welche Vorteile Sie f\u00fcr Ihr Unternehmen und Ihren Alltag als F\u00fchrungskraft aus einer im Unternehmen verankerten integrierten Finanzplanung ziehen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Der geschlossene Kreis<\/h3>\n\n\n\n
Im Theaterst\u00fcck \u201eDer geschlossene Kreis\u201c von Jean Paul Sartre geht es um 3 Personen, die unterschiedlicher nicht sein k\u00f6nnten und dennoch durch wechselseitige Abh\u00e4ngigkeiten auf ewig aneinander gebunden sind. Keiner kann sich von der Gruppe l\u00f6sen und ist vom anderen abh\u00e4ngig. Mit der Erfolgsrechnung, der Bilanz und der Cashflow-Rechnung verh\u00e4lt es sich \u00e4hnlich \u2013 die drei bedingen einander, da jedes Werkzeug f\u00fcr sich selbst nur eingeschr\u00e4nkt aussagekr\u00e4ftig ist.<\/p>\n\n\n\n
In der Praxis ist h\u00e4ufig zu erkennen, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte sich stark auf die Erfolgsrechnung st\u00fctzen und ihre Entscheidungen darauf fu\u00dfen. So konnten wir bei einem mittelst\u00e4ndischen Maschinenbauer bemerken, dass regelm\u00e4\u00dfig die Erfolgsrechnung analysiert wurde, jedoch nicht Bilanz oder die Cashflow-Rechnung. Die Buchung von stetig steigenden Bestandsver\u00e4nderungen f\u00fchrte zu positiven Ergebnissen und einem rosigen Blick in die Zukunft \u2013 bis zu dem Zeitpunkt, an dem die Bankrahmen vollst\u00e4ndig ausgen\u00fctzt waren und die Eigent\u00fcmer keine Mittel mehr f\u00fcr die Finanzierung zuschie\u00dfen wollten.<\/p>\n\n\n\n
Ein Blick in die Bilanzen und auf die Cashflow-Rechnung zeigte schnell, dass Unmengen an Kapital in den Vorr\u00e4ten gebunden waren, weil der Absatz nicht mit der Produktion mithalten konnte. Auch die Rohstoffbest\u00e4nde waren bestens gef\u00fcllt, um einen Produktionsausfall zu vermeiden. Zus\u00e4tzlich wurde massiv in Anlagen investiert, schlie\u00dflich wollte man die ohnehin schon Output-orientierte Produktionsabteilung nicht durch Kapazit\u00e4tsengp\u00e4sse einschr\u00e4nken. Und zu allem \u00dcberfluss befanden sich unter den Kunden einige s\u00e4umige Zahler, w\u00e4hrend man bei Lieferanten so gut wie m\u00f6glich erfolgswirksame Skontoertr\u00e4ge lukrierte.<\/p>\n\n\n\n
Mittels integrierter Finanzplanung k\u00f6nnen diese ineinandergreifenden Fehler rasch erkannt werden, da man neben der Erfolgskomponente auch \u00fcber die Mittelverwendung und Mittelherkunft in der Bilanz nachdenken muss.<\/p>\n\n\n\n
Im folgenden Abschnitt wollen wir Ihnen Praxistipps f\u00fcr eine erfolgreiche integrierte Finanzplanung geben:<\/p>\n\n\n\n
So n\u00fctzen Sie die integrierte Finanzplanung am effektivsten<\/h3>\n\n\n\n
a. Excel oder integrierte Software?<\/strong><\/p>\n\n\n\nDie Frage nach dem richtigen Werkzeug ist nicht eindeutig zu beantworten. Wenn noch kein fest verankertes und funktionierendes Tool zur integrierten Planung vorhanden ist, raten wir dazu, die Planungen in Excel zu machen. Im Anschluss k\u00f6nnen diese Werte in Ihrem ERP- oder Buchhaltungsprogramm als Budget hinterlegt werden. Planungen in Excel sind flexibler und meist rascher zu bewerkstelligen, vor allem in Krisenf\u00e4llen ist diese Art der Planung unabdingbar, beispielsweise f\u00fcr Fortbestandsprognosen<\/p>\n\n\n\n
b. Keep it short and simpel<\/strong><\/p>\n\n\n\nEine ordentliche Bottom-up-Planung auf Basis einzelner Kostenstellen, Produkte und Niederlassungen bringt Ihrem Unternehmen viel Planungsgenauigkeit und erleichtert das sp\u00e4tere Controlling. F\u00fcr die integrierte Finanzplanung empfehlen wir jedoch, die Detaildaten auf Gesellschaftsebene zu aggregieren. Die Gefahr, sich in Kleinigkeiten zu verlieren ist sehr hoch, ebenso der Wartungsaufwand f\u00fcr den Ersteller der Planung. Das bedeutet, Sie erarbeiten die Details, wie Sie es gewohnt sind, aber f\u00fchren Sie diese dann kumuliert in die handelsrechtliche Struktur der Erfolgsrechnung und Bilanz \u00fcber. Konzentrieren Sie sich auf die wesentlichen Positionen, am besten orientieren Sie sich an der Gliederung in Ihrem Jahresabschluss. <\/p>\n\n\n\n
c. Denken Sie in gesellschaftsrechtlichen Strukturen<\/strong><\/p>\n\n\n\nPlanen und analysieren Sie Unternehmen so, wie es gesellschaftsrechtlich aufgestellt ist. Das hei\u00dft, f\u00fcr jede Gesellschaft wird eine Erfolgsrechnung und eine Bilanz geplant und zwar so, wie es den rechtlichen Vorgaben entspricht. Zum Beispiel muss Personal dort geplant werden, wo es tats\u00e4chlich angestellt ist, auch wenn Leistungen f\u00fcr eine andere Gesellschaft erbracht werden. Erfassen Sie Leistungsverrechnungen zwischen Konzerngesellschaften jeweils als Ertrag bzw. Aufwand, auch wenn dies auf das Konzernergebnis keine Auswirkung hat. Der Vorteil dabei ist, dass jedes Unternehmen auf seine Stand-alone-F\u00e4higkeit gepr\u00fcft wird und Sie auch Liquidit\u00e4tsengp\u00e4sse einzelner Gesellschaften leichter erkennen. Inkludieren Sie alle Gesellschaften aus Ihrem Verbund, selbst wenn sie klein oder sogar ohne Aktivit\u00e4ten sind. Der Aufwand f\u00fcr die Planungserstellung solcher kleiner Gesellschaften ist vernachl\u00e4ssigbar, Sie erhalten aber ein vollst\u00e4ndiges und integriertes Bild Ihrer Unternehmensgruppe.<\/p>\n\n\n\n
d. Planen und denken Sie in gleichen Zeitintervallen<\/strong><\/p>\n\n\n\n\u00dcberlegen Sie, welche Zeitintervalle f\u00fcr Sie am hilfreichsten sind und bleiben Sie dabei, unabh\u00e4ngig vom Planungs- und Analysezeithorizont. In der Praxis bew\u00e4hrt sich meist ein Monatsrhythmus, auch wenn Sie mehrere Jahre planen. Erliegen Sie nicht der Verlockung, nur das erste Planjahr im Detail zu planen und danach auf Jahreswerte umzuwechseln. Die Praxis zeigt, dass die monatliche Planung von Folgejahren nicht wesentlich mehr Aufwand darstellt, aber die Aussagekraft \u00fcber unterj\u00e4hrige Profitabilit\u00e4t und Liquidit\u00e4t gro\u00df ist. Zudem sind sp\u00e4tere Soll-Ist-Vergleiche leichter darstellbar.<\/p>\n\n\n\n
e. Eine Gesellschaft auf einem Tabellenblatt<\/strong><\/p>\n\n\n\nDie Management Factory stellt gerne jede Gesellschaft f\u00fcr sich in einem geschlossenen Kontext dar. Wir stellen die Erfolgsrechnung, die Bilanz und die Cashflow-Rechnung untereinander dar, in den Spalten tragen wir die Monatswerte auf. Dadurch ist die Intergration oder Deintegration (z.B. Verkauf) weiterer Gesellschaften einfach m\u00f6glich, ohne das ganze System zu zerst\u00f6ren.<\/p>\n\n\n\n
f. Bleiben Sie Ihrer Struktur f\u00fcr alle Gesellschaften treu<\/strong><\/p>\n\n\n\nDefinieren Sie ein Schema (Zeitabst\u00e4nde, Struktur von Erfolgsrechnung, Bilanz und Cashflow-Rechnung) und bleiben Sie f\u00fcr alle Gesellschaften dabei. Damit steigern Sie zum einen die Lesbarkeit Ihrer Planung. Zum anderen k\u00f6nnen Sie damit auch die Konsolidierung von Intercompany-Verrechnungen leichter vornehmen oder auch Plan-Ist-Vergleiche einfach gestalten. Gerade wenn es schnell gehen muss, zum Beispiel bei Fortbestandsprognosen), k\u00f6nnen Sie so rasch eine einfach zu pflegende Planung f\u00fcr einen Konzern herstellen. Die Management Factory hat damit zum Beispiel bei einem Projekt einen \u00f6sterreichischen Mischkonzern mit 23 Tochtergesellschaften innerhalb weniger Tage dargestellt und Finanzierungsauswirkungen einfach nachvollziehbar gemacht.<\/p>\n\n\n\n
g. Definieren Sie wesentliche Paramater <\/strong>der Bilanz<\/strong><\/p>\n\n\n\nSetzen Sie sich mit den Wertetreibern Ihrer Bilanz auseinander und definieren Sie die wesentlichen Einfl\u00fcsse. Die Management Factory definiert daf\u00fcr gemeinsam mit dem Kunden f\u00fcr die einzelnen Bilanzpositionen Parameter, die auf Erfahrung oder Vertr\u00e4gen basieren, zum Beispiel \u00fcber die durchschnittliche Dauer der offenen Forderungen, die Entwicklung der Lagerst\u00e4nde, die Entwicklung von Absatzzahlen, die Zeitpunkte der Investitionen oder die Tilgungsstruktur von Krediten. Durch die gleichbleibende Struktur k\u00f6nnen Sie diese Parameter einfach mit Formeln hinterlegen und somit Ihre Planung dynamisch halten, so dass etwa die Kundenforderungen eines Monats zusammenh\u00e4ngend mit den Ums\u00e4tzen des jeweiligen Monats steigen bzw. fallen, oder die Lagerware sich gem\u00e4\u00df den zuk\u00fcnftig geplanten Absatzzahlen entwickelt. Indem Sie sich inhaltlich mit der Entwicklung dieser Faktoren auseinandersetzen, gestalten Sie indirekt auch den Liquidit\u00e4tsbedarf Ihres Unternehmens.<\/p>\n\n\n\n
h. Machen Sie Ihre Liquidit\u00e4t planbar<\/strong><\/p>\n\n\n\nGrunds\u00e4tzlich gibt es zwei Arten der Liquidit\u00e4tsermittlung: bei der direkten Planung werden die Cash-relevanten Zu- und Abfl\u00fcsse geplant. Diese Methode ist h\u00e4ufig bei kurzfristigen Liquidit\u00e4tsplanungen (die kommenden vier bis maximal zw\u00f6lf Wochen) zu finden. Auch in Krisenzeiten hat diese kurzfristige Planung ihre Berechtigung, vor allem wenn die Daten der Buchhaltung nicht als verl\u00e4sslich gelten.<\/p>\n\n\n\n
Dem gegen\u00fcber steht die indirekte Ermittlung des Kapitalflusses. Dabei wird auf Basis der Gewinnermittlung in der Erfolgsrechnung sowie der Planung der Bilanzpositionen automatisch die Liquidit\u00e4t ermittelt.<\/p>\n\n\n\n
Die Management Factory arbeitet in der Praxis bei Planungen \u00fcber einen Horizont von zw\u00f6lf Wochen immer mit der indirekten Ermittlung Die Vorteile dabei sind:<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Der Kapitalfluss ist ein Ergebnis aus Ihrem wirtschaftlichen Handeln und nicht umgekehrt. Ihr wirtschaftliches Handeln l\u00e4sst sich ablesen an Ihrem Gewinn und Ihrer Mittelherkunft und -verwendung.<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Indem Sie neben der Erfolgsrechnung auch Ihre Bilanz planen, ist die Cashflow-Rechnung Ihre Kontrollgr\u00f6\u00dfe. Sie werden schnell sehen, wie sich einzelne Ma\u00dfnahmen auf Ihre Liquidit\u00e4t auswirken, und k\u00f6nnen somit darauf reagieren. <\/p>\n\n\n\n
i. Ihr Cashflow kann nicht fix eingegeben werden<\/strong><\/p>\n\n\n\nEine integrierte Finanzplanung braucht eine rechnerische Ausgleichsposition, und das sind die Liquidit\u00e4t beziehungsweise die freien Mittel. Indem man die Erfolgsrechnung und die Bilanz plant, definiert die Cashflow-Rechnung, ob es in der Planungsperiode (zum Beispiel in einem Monat) einen Zahlungsmittel-\u00dcberschuss oder eine Unterdeckung an finanziellen Mitteln gibt. Ein Zahlungsmittel-\u00dcberschuss erh\u00f6ht die Liquidit\u00e4t, eine Unterdeckung senkt diese. In der Praxis sehen wir h\u00e4ufig, dass Bankst\u00e4nde fix verplant werden und alternative Ausgleichsgr\u00f6\u00dfen gew\u00e4hlt werden. Zum Beispiel werden einfach die Lieferverbindlichkeiten erh\u00f6ht oder die Kundenforderungen gesenkt, um eine Zahlungsmittelunterdeckung auszugleichen. Das mag rechnerisch richtig sein, jedoch ist es meist praxisfern, denn Ihre Lieferanten oder Kunden werden meist nicht die Funktion einer Bank \u00fcbernehmen.<\/p>\n\n\n\n
Fazit<\/h3>\n\n\n\n
Jean Paul Sartres \u201egeschlossener Kreis\u201c findet in der H\u00f6lle statt, wenig finanzaffine F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen den Vergleich zu Erfolgsrechnung, Bilanz und Cashflow-Rechnung damit vielleicht nachvollziehen. Wenn Sie allerdings die Vorteile aus dem Zusammenspiel erkannt haben und f\u00fcr sich und Ihr Unternehmen n\u00fctzen k\u00f6nnen, werden Sie Ihre Meinung definitiv \u00e4ndern und das Instrument der integrierten Finanzplanung himmlisch finden.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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Was hat der Schriftsteller Jean Paul Sartre mit GuV, Bilanz und Cashflow gemeinsam? Und was k\u00f6nnen Sie f\u00fcr Ihr Unternehmen daraus lernen? In unserem Newsletter zu den 5 h\u00e4ufigsten Ausl\u00f6sern von Krisen haben wir auf die Notwendigkeit einer verl\u00e4sslichen Datenbasis hingewiesen. Zu den besonders wirkungsvollen Instrumenten z\u00e4hlt die integrierte Finanzplanung. In diesem Newsletter legen wir Ihnen dar, welche Vorteile Sie aus einer im Unternehmen verankerten integrierten Finanzplanung ziehen k\u00f6nnen. In unserem Bericht \u00fcber die 5 h\u00e4ufigsten Ausl\u00f6ser von Krisen haben wir auf die Notwendigkeit einer verl\u00e4sslichen Datenbasis hingewiesen. Zu den besonders wirkungsvollen Instrumenten z\u00e4hlt die integrierte Finanzplanung. 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