{"id":51149,"date":"2018-12-12T16:46:13","date_gmt":"2018-12-12T15:46:13","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?p=51149"},"modified":"2024-07-15T13:54:56","modified_gmt":"2024-07-15T11:54:56","slug":"newsletter-03-2018-interview-mit-porr-ceo-karl-heinz-strauss","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/artikel\/newsletter-03-2018-interview-mit-porr-ceo-karl-heinz-strauss\/","title":{"rendered":"Interview mit PORR CEO Karl-Heinz Strauss"},"content":{"rendered":"\n

Karl-Heinz Strauss leitet seit 2010 den Baukonzern PORR als Miteigent\u00fcmer und CEO. Seitdem ist sprichw\u00f6rtlich kein Stein auf dem anderen geblieben. In einem pers\u00f6nlichen Interview mit der Management Factory (MF) spricht der Vollblutunternehmer \u00fcber Herausforderungen, Erfolgsfaktoren und R\u00fcckschl\u00e4ge bei der Transformation der PORR zum Erfolgsunternehmen.<\/a><\/p>\n\n\n\n

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Reinhold Pfeifer, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer bei MF und Christian Egger<\/a>, Interim Manager bei MF haben die PORR \u00fcber mehrere Jahre und in unterschiedlichsten Funktionen begleitet und unterst\u00fctzt. Lesen Sie im weiteren Interview unter anderem, warum der \u201elegend\u00e4re Optimismus der PORR Bauingenieure\u201c alleine nicht ausreicht und warum es wichtig ist, \u201emit einem Orchester nicht die falschen S\u00e4le zu bespielen\u201c.<\/p>\n\n\n\n

Die PORR in Zahlen. Bitte skizzieren Sie ihr Unternehmen anhand einiger wichtiger Kennzahlen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die PORR AG ist mit rund 20.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und einer Produktionsleistung von \u00fcber EUR 4,7 Mrd. eines der gr\u00f6\u00dften \u00f6sterreichischen Bauunternehmen und geh\u00f6rt zu den f\u00fchrenden Anbietern in Europa. Das im Gesch\u00e4ftsjahr 2017 erwirtschaftete EBT lag bei EUR 85,3 Mio. und der Auftragsbestand erreichte mit EUR 6.367 Mio. ein neues Rekordniveau. (Stand: 31.12.2017)<\/p>\n\n\n\n

Die PORR baut. Welches Leistungsspektrum deckt PORR ab?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Als Full-Service-Provider realisiert die PORR innerhalb und au\u00dferhalb Europas Bauprojekte jeder Art und jeden Umfangs. Unsere Leistungen beginnen im Fr\u00fchstadium der Entwicklung und enden bei der schl\u00fcsselfertigen Projekt\u00fcbergabe. Das macht unsere PORR zu einem dynamischen Unternehmen mit starkem Wachstumspotenzial. Hinzu kommen unser hoher Qualit\u00e4tsanspruch, unsere Innovationskraft und unsere Expertise aus fast 150 Jahren, die PORR international zu einer gesch\u00e4tzten Partnerin machen.<\/p>\n\n\n\n

Wann sind Sie bei PORR an Bord gekommen und wie ist es dem Konzern zu dieser Zeit ergangen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ich bin seit September 2010 an Bord und habe gesehen, dass die PORR sehr hierarchisch aufgestellt war. Gleichzeitig war sie von ihrer Organisation her wiederum so aufgestellt, dass niemand wirklich genau wusste, was im Gesamtkonzern vor sich gegangen ist. Das Umfeld damals war f\u00fcr Baufirmen nicht lustig, hat aber die Chance geboten, uns neu zu organisieren. Auch die finanzielle Situation war zu dieser Zeit mit einem negativen Ergebnis von rund 70 Mio. EUR und einer Nettoverschuldung von rund 800 Mio. EUR sehr angespannt.<\/p>\n\n\n\n

Wie haben Ihre ersten Monate im Unternehmen ausgesehen? Was waren Ihre ersten Akzente, die sie gesetzt haben?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ich habe mich auf meinen Einstieg in die PORR gut vorbereitet und bin in den ersten Wochen viel im Konzern unterwegs gewesen. Einerseits um die Leute kennen zu lernen, andererseits aber auch hinaus in die Fl\u00e4che zu gehen, Niederlassungen und Baustellen zu besuchen, um mir ein Bild der PORR zu machen. Wichtig war f\u00fcr mich, zu erkennen, welche Kolleginnen und Kollegen sich sehr f\u00fcr die PORR einsetzen und welche sich vorrangig f\u00fcr eigene Interessen interessierten und nicht f\u00fcr die Ziele der PORR. Mir war sehr rasch klar, dass die PORR einen gesunden Kern hatte, der von motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern getragen wurde. Wir haben rasch eine moderne Organisation entwickelt und haben diese auch schon bis April 2011 umgesetzt.<\/p>\n\n\n\n

PORR hat in den letzten 5 Jahren die Bauleistung massiv gesteigert, das Ergebnis verbessert und die Nettoverschuldung gesenkt. Was waren die wichtigsten Ma\u00dfnahmen, die PORR zum jetzigen Erfolgsunternehmen gemacht haben?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Gleich zu Beginn meiner T\u00e4tigkeit habe ich das Programm \u201eFit for Future\u201c gestartet. Im Zuge dessen wurden zahlreiche, sehr wirkungsvolle Ma\u00dfnahmen zur Ergebnisverbesserung umgesetzt. Vor allem durch die B\u00fcndelung von Einkaufsvolumina konnten sehr gro\u00dfe Einsparungen erzielt werden. Aber auch Sach- und Personalkostenreduktionen in den Verwaltungsbereichen haben wesentlich zur Ergebnisverbesserung beigetragen. Durch den Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Verm\u00f6gen konnte die Nettoverschuldung nahezu auf Null reduziert werden. Weiters haben wir in den vergangenen Jahren zahlreiche wichtige Weichen f\u00fcr die Zukunft gestellt und setzen weiterhin auf unsere Strategie des \u201eIntelligenten Wachstums\u201c: Wir konzentrieren uns dabei auf unsere margenstarken Heimm\u00e4rkte \u00d6sterreich, Deutschland, Schweiz, Polen und Tschechien. In diesen L\u00e4ndern bieten wir unser gesamtes Leistungsportfolio an \u2013 von der Planung, \u00fcber Hochbau, Tiefbau und Infrastruktur, bis hin zur Umwelttechnik. Dazu kommen Gro\u00dfprojekte, vornehmlich im Infrastrukturbereich, in unseren Projektm\u00e4rkten wie zum Beispiel Katar, Norwegen oder UK. Parallel haben wir gerade 2017 einige g\u00fcnstige Gelegenheiten genutzt und durch Zuk\u00e4ufe unsere Marktpr\u00e4senz \u2013 vor allem in Deutschland \u2013 deutlich ausgebaut. Jetzt gilt es, langfristig, organisch und intelligent weiterzuwachsen, indem wir Marktanteile gewinnen und Bereiche, in denen wir bereits t\u00e4tig sind, noch besser durchdringen. Insgesamt ist die PORR optimal aufgestellt, um den Wachstumskurs auch in den kommenden Jahren fortzusetzen.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Was waren die schmerzhaftesten Entscheidungen, die Sie bei der Transformation der PORR treffen mussten?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die erste Entscheidung war eine neue Organisationsform zu bilden, das hei\u00dft wir haben F\u00fchrungspositionen verschlankt, haben eine Hierarchie eingespart und haben ganz klare Organigramme und Verantwortlichkeiten f\u00fcr die PORR entwickelt. Wenn es dabei um Trennungen gegangen ist, war das f\u00fcr mich jedes Mal sehr schmerzhaft. Aber es geht um die Verantwortung f\u00fcr die vielen anderen tausend Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Leider mussten die Entscheidungen so umgesetzt werden.<\/p>\n\n\n\n

Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Erfolgsfaktoren beim Umbau eines Konzerns?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wichtig ist, dass man das Vertrauen der Kolleginnen und Kollegen gewinnt. Sie m\u00fcssen einem vertrauen, dass mit den Ma\u00dfnahmen die richtigen Schritte gesetzt werden, um ein nachhaltiges langfristiges Ziel gemeinsam zu erreichen. Diese Entscheidungen sind dann blitzartig und rasch umzusetzen und die ersten Erfolge geben einem dann Recht und befl\u00fcgeln f\u00fcr weitere Ma\u00dfnahmen. Es ist wichtig, dass hier mit offenen Karten gespielt wird, um das Vertrauen der Kolleginnen und Kollegen nicht zu verlieren.<\/p>\n\n\n\n

Der Aktienkurs der PORR hat sich in den letzten 5 Jahren stark entwickelt. Welche Kriterien waren den Aktion\u00e4ren besonders wichtig?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ich glaube, f\u00fcr die Aktion\u00e4re war es wichtig, dass wir zeigen konnten, welche Werte und welche Entwicklung PORR von 2010 bis heute genommen hat. Es war wichtig, das Bild eines modernen Baukonzerns zu vermitteln, der dem Markt gewachsen ist und m\u00f6glichst viel selbst baut. \u201eIntelligentes Wachstum\u201c ist unsere Strategie und das hat letztendlich die Aktion\u00e4re von damals bis heute \u00fcberzeugt. <\/p>\n\n\n\n

Welche Rolle spielt die Eigent\u00fcmerstruktur?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Einer der wesentlichen Vorteile der letzten acht Jahre in der PORR war die klare Eigent\u00fcmerstruktur. Seit 2012 haben Klaus Ortner und ich die Mehrheit am Konzern und werden diese auch nicht mehr abgeben. Aus einem vom Management gef\u00fchrten Konzern mit schwierigen Eigentumsverh\u00e4ltnissen ist die PORR heute ein eigent\u00fcmergef\u00fchrter Konzern geworden. Wir sind ein Familienunternehmen mit langfristigen Zielen und haben nur das Wohl der PORR im Auge.<\/p>\n\n\n\n

Gab es bei all der positiven Entwicklung auch R\u00fcckschl\u00e4ge?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Selbstverst\u00e4ndlich. R\u00fcckschl\u00e4ge geh\u00f6ren auch dazu: zum Beispiel wenn man gute Mitarbeiter identifiziert hat, die dann auch f\u00fcr eine wichtige Rolle im Konzern vorgesehen w\u00e4ren und diese dann das Unternehmen trotzdem verlassen. Oder Baustellen, die zwar gut kalkuliert worden sind, aber dann nicht so laufen. Oder wenn man einen Markt zu rasch entwickelt, dort Marktanteile gewinnt, aber bei der Personaleinstellung und bei der Projektauswahl Fehler macht. Das geh\u00f6rt aber auch dazu.<\/p>\n\n\n\n

Der Auftragsstand steigt seit Jahren stetig an und betrug Ende des letzten Gesch\u00e4ftsjahres bereits 6,4 Mrd. EUR. Liegen auch Gefahren in einer derart rasanten Entwicklung, zum Beispiel durch sehr komplexe Gro\u00dfauftr\u00e4ge?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ich glaube, es geht hier nicht nur um das Wachstum und die Hereinnahme von Auftr\u00e4gen. Ein Auftrag ist nur dann gut beendet, wenn auch der letzte Euro auf dem Konto der PORR eingegangen ist. Wir haben ein intelligentes Risikomanagement-System in der PORR entwickelt, das auch laufend weiterentwickelt wird, um eben bei Klein- und Gro\u00dfprojekten Flops zu vermeiden oder rechtzeitig zu erkennen, wenn etwas bei einem Auftrag schief l\u00e4uft. Rasche Reaktion ist wichtig: Nicht zuschauen und warten, sondern sofort handeln. Gro\u00dfauftr\u00e4ge geh\u00f6ren bei einem Konzern mit der Gr\u00f6\u00dfe der PORR dazu. Die Kunst ist das Fl\u00e4chengesch\u00e4ft mit dem Gro\u00dfprojektgesch\u00e4ft so zu verzahnen, dass man in den M\u00e4rkten, in denen man t\u00e4tig ist, fl\u00e4chendeckend vertreten ist, aber gleichzeitig eine Struktur innerhalb des Konzerns hat, die eine effiziente, verantwortungsvolle und rasche Abwicklung von Gro\u00dfprojekten erm\u00f6glicht. Wir haben seit 2013 ein Risikomanagement-System eingef\u00fchrt und dieses hilft uns sehr, rasch Fehlentwicklungen aufzuzeigen. Der Optimismus unserer Bauingenieure ist nat\u00fcrlich legend\u00e4r, aber dieses Risikomanagement-System, das als Partner unserer Bauleiter und Projektleiter gesehen wird, und nicht als eine Kontrolle, hilft uns Fehlentwicklungen sehr rasch zu erkennen. Es geht nicht darum, Fehler hervorzustreichen und mit dem Finger darauf zu zeigen, sondern es geht darum, diese Dinge sofort zu erkennen und zu beheben.<\/p>\n\n\n\n

Wie haben Sie in Ihrem Steuerungssystem sichergestellt, \u201eProblembaustellen\u201c fr\u00fchzeitig zu erkennen? Wie zeitnah erhalten Sie Berichte und auf welche Kennzahlen schauen Sie besonders?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wir haben sehr rasch ein striktes Risikomanagement eingef\u00fchrt, das fr\u00fchzeitig Problemfelder aufzeigt. Hier geht es zum einen um Real- und Worst Case Betrachtungen auf Projektebene. Aber auch die Entwicklung der unverrechneten Leistungen ist beispielsweise ein wesentlicher Indikator, um \u201eProblembaustellen\u201c m\u00f6glichst fr\u00fchzeitig zu identifizieren. Wichtig ist mir, dass uns ein solches System im operativen Bereich nicht behindert, sondern unterst\u00fctzt.<\/p>\n\n\n\n

Ein Teil des Wachstums wurde durch Unternehmenszuk\u00e4ufe im In- und Ausland erreicht. Welche Herausforderungen gab und gibt es bei der Integration der neuen Konzernmitglieder?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

In den vergangenen Jahren sind wir vor allem in Deutschland stark gewachsen und die erreichte Gr\u00f6\u00dfe bedingte eine Neuorganisation. Um flexibler auf die spezifischen Marktgegebenheiten zu reagieren und den Markt besser und effizienter zu bearbeiten, haben wir unsere Standorte in Deutschland geb\u00fcndelt. Parallel dazu liegt unser strategischer Fokus im Jahr 2018 auf dem Thema \u201eoperative Exzellenz\u201c. Nach dem Kauf von Unternehmen ist die Integration in den PORR Konzern nat\u00fcrlich von essentieller Bedeutung. Wir haben zu diesem Zweck eine eigene \u201eM&A Truppe\u201c installiert, die sich sowohl um die systemtechnische, die prozessuale, aber auch um die kulturelle Integration k\u00fcmmert. Und nat\u00fcrlich bietet sich dabei auch immer wieder die M\u00f6glichkeit, von den Zuk\u00e4ufen zu lernen und einzelne, optimierte Prozesse und Systeme auf PORR zu \u00fcbertragen.<\/p>\n\n\n\n

Vom Gehsteig in Favoriten, dem Brenner Tunnel in Tirol, Stra\u00dfenbauprojekten bis zur Metro in Doha. Wie schwierig ist es, im Unternehmen Standardprozesse zu implementieren und gleichzeitig die individuellen Anforderungen der einzelnen Bereiche zu gew\u00e4hrleisten?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Es gibt immer Widerst\u00e4nde im Konzern, wenn man Systeme, Abl\u00e4ufe und Prozesse vereinheitlichen will. Ich glaube, es ist in der Bauindustrie besonders schwierig, Standards einzuf\u00fchren, da \u00fcberall die Meinung vorherrscht, dass wir immer nur Prototypen bauen und keine standardisierten Geb\u00e4ude abwickeln. Aber bei Prozessen im kaufm\u00e4nnischen Bereich, bei der Beschaffung, bei der Abwicklung von Klein- bis Gro\u00dfprojekten m\u00fcssen Prozesse standardisiert eingef\u00fchrt werden. Die Prozesse sind zu harmonisieren, zu standardisieren und dann auch zu automatisieren. Das wird uns auch in der Zukunft helfen, das Wachstum zu bew\u00e4ltigen. Und nat\u00fcrlich kommen digitale Hilfsmittel beim Bauen dazu, egal ob Drohnen, automatische Messungen oder im Planungsbereich BIM-Standards mit LEAN Design und Construction. Damit k\u00f6nnen wir einerseits standardisierte Prozesse einhalten und trotzdem die Individualit\u00e4t der einzelnen Bereiche gew\u00e4hrleisten. Denn all das ist im Konzern nur dann sinnvoll, wenn es um unsere Kollegen und Kolleginnen herum aufgebaut wird, damit sie immer mit hochenergetischen Netzwerken verbunden sind, damit sie Real Time Informationen haben, um damit auch rasch die richtigen Entscheidungen treffen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Sie haben in den letzten Jahren in die \u201eNeue Arbeitswelt\u201c investiert, indem sie Ihre B\u00fcros und Arbeitspl\u00e4tze nach den neuesten Erkenntnissen umgestaltet haben. Auch am Au\u00dfenauftritt der PORR wurde viel ge\u00e4ndert. Haben sich die Investitionen bezahlt gemacht?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Mit den von uns gesetzten Ma\u00dfnahmen haben wir aus einem Orchester, das auch in S\u00e4len gespielt hat, wo es gar nicht hingeh\u00f6rt, ein harmonisches Ganzes geschaffen. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind stolz, bei der PORR zu sein und schauen alle in die gleiche Richtung. In Bezug auf die \u201eNeue Arbeitswelt\u201c haben wir nicht nur physische Mauern weggerissen, sondern gleichzeitig auch zahlreiche psychische Barrieren abgelegt. Unsere Unternehmenskultur ist heute von Transparenz und Offenheit gepr\u00e4gt. Gleichzeitig bef\u00e4higt sie unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, konstruktiver und produktiver miteinander zu arbeiten.<\/p>\n\n\n\n

Wie schaffen Sie es, dass Ihre Visionen, Ziele und Vorgaben bei allen Mitarbeitern – vom Konzernmanagement bis zum Mitarbeiter auf der Baustelle – ankommen? Wie sind Ihre Mitarbeiter mit den \u00c4nderungsprozessen der letzten Jahre umgegangen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben unsere \u00c4nderungsprozesse sehr positiv angenommen. Damit ein Change erfolgreich verl\u00e4uft, m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte die Bef\u00fcrchtungen und Zweifel der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ernst nehmen und die Ver\u00e4nderungsbereitschaft der Belegschaft aktiv f\u00f6rdern. Gleichzeitig ist es unerl\u00e4sslich, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte mit gutem Beispiel vorangehen und die Ver\u00e4nderungen t\u00e4glich selbst vorleben.<\/p>\n\n\n\n

Sie f\u00fchren einen Konzern mit rund 20.000 Mitarbeitern. Was charakterisiert Ihren F\u00fchrungsstil? Worin sehen Sie hier ihre Hauptaufgabe?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ich bevorzuge kurze F\u00fchrungswege. Meine Hauptaufgabe sehe ich darin, meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu vermitteln, dass sie f\u00fcr ihre Themen die Eigent\u00fcmerschaft \u00fcbernehmen m\u00fcssen und unternehmerisches Denken und Agieren f\u00fcr unseren Erfolg unerl\u00e4sslich ist.<\/p>\n\n\n\n

Der 12 Stundentag ist derzeit in aller Munde. Was bedeutet dieser f\u00fcr die PORR?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Baubranche ist stark zyklisch gepr\u00e4gt. Unser t\u00e4gliches Gesch\u00e4ft wird von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst \u2013 vor allem vom Wetter. Die Anhebung von 10 auf 12 Stunden Tagesh\u00f6chstarbeitszeit bringt erh\u00f6hte Flexibilit\u00e4t. Wobei ein Punkt in diesem Zusammenhang ganz wichtig ist: Wir sprechen nicht von einer generellen Ausweitung der Normalarbeitszeiten. Es geht um mehr Spielraum innerhalb des definierten Rahmens von maximal 12 Stunden Tagesh\u00f6chstarbeitszeit.<\/p>\n\n\n\n

Ein Blick in die Zukunft. Wie wird sich die PORR 2025 von der PORR 2018 unterscheiden?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die PORR 2025 ist \u201eHome of Construction\u201c, wird in ihren Heimm\u00e4rkten noch viel deutlicher die Marktf\u00fchrung \u00fcbernehmen, viel breiter in den M\u00e4rkten vertreten sein und wird attraktive Projektm\u00e4rkte – allerdings in geringerer Anzahl – betreuen. Wir werden gepr\u00e4gt sein von einer neuen gemeinsamen Kultur, mit weniger Hierarchien und standardisierten Prozessen.<\/p>\n\n\n\n

Worin sehen Sie die gr\u00f6\u00dften Herausforderungen f\u00fcr die PORR aktuell und in den n\u00e4chsten Jahren?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung f\u00fcr die PORR ist das Nachwuchsthema, denn es ist f\u00fcr unsere Branche besonders wichtig. Deswegen haben wir Schwerpunkte in der Ausbildung und der Weiterentwicklung unserer PORR-Akademie gesetzt. Wir rollen daher die PORR-Akademie in unseren Heimm\u00e4rkten aus. Weiters der \u00dcbergang von einzelnen Prozessen zu standardisierten Prozessen, die harmonisiert und dann automatisiert werden. Ich glaube, dass 2025 motivierte und leistungsbereite Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Konzern sein werden.<\/p>\n\n\n\n

Herr Strauss ganz privat. Wie finden Sie Erholung vom anstrengenden Arbeitsalltag?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

In der Freizeitgestaltung verbinde ich stets Beruf mit Privatem. Gl\u00fccklicherweise gehen sich Beruf, Familie, Freizeit und Hobbies gut miteinander aus. In meiner Freizeit mache ich dass, was mir Kraft gibt und Spa\u00df macht. Dazu geh\u00f6rt vor allem Lesen, Reisen und Jagen. Gerade bei der Jagd genie\u00dfe ich die Zeit, die ich bewusst in der Natur verbringe.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Karl-Heinz Strauss leitet seit 2010 den Baukonzern PORR als Miteigent\u00fcmer und CEO. Seitdem ist sprichw\u00f6rtlich kein Stein auf dem anderen geblieben. In einem pers\u00f6nlichen Interview mit der Management Factory (MF) spricht der Vollblutunternehmer \u00fcber Herausforderungen, Erfolgsfaktoren und R\u00fcckschl\u00e4ge bei der Transformation der PORR zum Erfolgsunternehmen. Reinhold Pfeifer, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer bei MF und Christian Egger, Interim Manager […]<\/p>\n","protected":false},"author":33,"featured_media":52321,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[3268],"tags":[3446,3321,3300,3277,3341,3352],"class_list":["post-51149","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-artikel","tag-bauunternehmen","tag-boerse","tag-konzern","tag-newsletter-2","tag-transformation-2","tag-wachstum"],"featured_image_urls_v2":{"full":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2018\/12\/csm_IMG_0129_bearbeitet_7fd7c8d407.jpg",1000,562,false],"thumbnail":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2018\/12\/csm_IMG_0129_bearbeitet_7fd7c8d407-250x250.jpg",250,250,true],"medium":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2018\/12\/csm_IMG_0129_bearbeitet_7fd7c8d407-300x169.jpg",300,169,true],"medium_large":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2018\/12\/csm_IMG_0129_bearbeitet_7fd7c8d407-768x432.jpg",768,432,true],"large":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2018\/12\/csm_IMG_0129_bearbeitet_7fd7c8d407.jpg",1000,562,false],"1536x1536":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2018\/12\/csm_IMG_0129_bearbeitet_7fd7c8d407.jpg",1000,562,false],"2048x2048":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2018\/12\/csm_IMG_0129_bearbeitet_7fd7c8d407.jpg",1000,562,false],"gform-image-choice-sm":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2018\/12\/csm_IMG_0129_bearbeitet_7fd7c8d407.jpg",300,169,false],"gform-image-choice-md":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2018\/12\/csm_IMG_0129_bearbeitet_7fd7c8d407.jpg",400,225,false],"gform-image-choice-lg":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2018\/12\/csm_IMG_0129_bearbeitet_7fd7c8d407.jpg",600,337,false],"profile_24":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2018\/12\/csm_IMG_0129_bearbeitet_7fd7c8d407-24x24.jpg",24,24,true],"profile_48":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2018\/12\/csm_IMG_0129_bearbeitet_7fd7c8d407-48x48.jpg",48,48,true],"profile_96":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2018\/12\/csm_IMG_0129_bearbeitet_7fd7c8d407-96x96.jpg",96,96,true],"profile_150":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2018\/12\/csm_IMG_0129_bearbeitet_7fd7c8d407-150x150.jpg",150,150,true],"profile_300":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2018\/12\/csm_IMG_0129_bearbeitet_7fd7c8d407-300x300.jpg",300,300,true]},"post_excerpt_stackable_v2":"

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Lesen Sie im weiteren Interview unter anderem, warum der \u201elegend\u00e4re Optimismus der PORR Bauingenieure\u201c alleine nicht ausreicht und warum es wichtig ist, \u201emit einem Orchester nicht die falschen S\u00e4le zu…<\/p>\n","category_list_v2":"Artikel<\/a>","author_info_v2":{"name":"Reinhold Pfeifer","url":"https:\/\/mf.ag\/de\/author\/reinhold\/"},"comments_num_v2":"0 comments","yoast_head":"\nInterview mit PORR CEO Karl-Heinz Strauss » Management Factory<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/mf.ag\/de\/artikel\/newsletter-03-2018-interview-mit-porr-ceo-karl-heinz-strauss\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Interview mit PORR CEO Karl-Heinz Strauss\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Karl-Heinz Strauss leitet seit 2010 den Baukonzern PORR als Miteigent\u00fcmer und CEO. 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