{"id":51068,"date":"2017-02-22T13:27:00","date_gmt":"2017-02-22T12:27:00","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?p=51068"},"modified":"2024-04-26T09:16:19","modified_gmt":"2024-04-26T07:16:19","slug":"man-darf-bei-sanierungen-nicht-kleinlich-denken","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/artikel\/man-darf-bei-sanierungen-nicht-kleinlich-denken\/","title":{"rendered":"Man darf bei Sanierungen nicht kleinlich denken"},"content":{"rendered":"\n

Dr. Erhard Grossnigg, Doyen der \u00f6sterreichischen Sanierungsszene, im Interview mit Gerhard W\u00fcest<\/a> und Christian Kniescheck<\/a> \u00fcber Tipps und Tricks bei Turnarounds, aktuelle Herausforderungen bei Restrukturierungen, die schwierige Suche nach geeigneten Krisenmanagern und \u00fcber \u201edas letzte Lebensachterl“.<\/p>\n\n\n\n

Gerhard W\u00fcest: Herr Dr. Grossnigg: Sie und Ihr Team haben in den letzten 37 Jahren \u00fcber 100 erfolgreiche Turnarounds geschafft. 2016 waren Sie in der Sparte \u201cUnternehmertum\u201d als \u201c\u00d6sterreicher des Jahres\u201d nominiert. Was macht eine erfolgreiche Restrukturierung aus?<\/em>
 
Ich habe einen sehr einfachen Zugang zu Sanierungen: Man muss mehr einnehmen, als man ausgibt. Am Ende des Tages z\u00e4hlt nur das.
 
Eine Sanierung ist dann erfolgreich, wenn Sie nach l\u00e4ngstens 18 Monaten den Turnaround objektiv erkennen k\u00f6nnen und sich die Grunddaten des Unternehmens ver\u00e4ndert haben.
 
99 Prozent der Sanierungsf\u00e4lle sind auf Managementfehler zur\u00fcckzuf\u00fchren. Ganz selten sind exogene Faktoren entscheidend. Nehmen Sie das Beispiel des Endlosdrucks. Der Markt bricht hier j\u00e4hrlich um 10 bis 20 Prozent ein. Das Management wei\u00df das und reagiert immer zu sp\u00e4t.
 
In Wahrheit sind wir Sanierer \u00c4rzte. Sanierungen funktionieren zwar nicht immer, aber auch die Verbesserung der Lebensqualit\u00e4t eines sterbenskranken Menschen ist in gewisser Hinsicht eine Sanierung.
 
Christian Kniescheck: Auf welche Turnarounds sind Sie stolz?<\/em>
 
Stolz bin ich beispielhaft auf die Sanierung der Firma Huber. Wir konnten in Vorarlberg in der Textilindustrie eine Produktion erhalten. Wir stricken noch, und wir f\u00e4rben noch. Es erf\u00fcllt mich mit Freude, wenn ein Mitarbeiter am Wirtshaustisch stolz ist, bei der Firma Huber zu arbeiten.
 
Seinerzeit habe ich mich auch sehr gefreut, dass es gelungen ist, das Zellstoffwerk P\u00f6ls in der Steiermark am Leben zu erhalten. Das war auch eine sehr lehrreicher Fall f\u00fcr mich: P\u00f6ls hatte in den Jahren davor dank des steigenden Zellstoffpreises \u00dcbersch\u00fcsse erwirtschaftet und diese ausschlie\u00dflich zur R\u00fcckf\u00fchrung der Bankkredite verwendet. Von 4 Mrd. Schilling konnten 2,5 Mrd. Schilling r\u00fcckgef\u00fchrt werden. Als der Zellstoffpreis dann wieder einbrach, wollten die Banken nicht wieder die Linie erh\u00f6hen. Die Lehre f\u00fcr mich: Man muss immer auch den Eigent\u00fcmer mit einer Dividende bedienen, denn dann kann er in einem Tief selber nachsetzen. Seit damals ist meine \u00dcberzeugung: Als Unternehmer muss ich den Lieferanten zahlen, ich muss das Personal zahlen, ich muss die Bank zahlen und ich muss den Eigent\u00fcmer zahlen.<\/strong>
 
Gerhard W\u00fcest: Wenn jemand in einem Sanierungsfall auf Sie zukommt, welche \u00dcberlegungen stellen Sie zuerst an? <\/em>
 
Zuerst muss ich mich immer fragen: Kann ich realistischerweise einen Beitrag leisten? Denn eine Sanierung kann scheitern am Eigent\u00fcmer, der vielleicht ein Mensch ist, mit dem man nicht zusammenarbeiten kann. Oder man scheitert, weil das Gesch\u00e4ftsmodell nicht tragf\u00e4hig ist. Manchmal ist es auch nicht m\u00f6glich, die erforderlichen Mittel aufzustellen. Nur wenn ich zu der \u00dcberzeugung gelange, dass ich einen Beitrag leisten kann, nehme ich einen Fall an.
 
Was ich immer mache: Ich schreibe neben den IST-Daten die SOLL-Daten. Eine meiner Regeln f\u00fcr Produktionsbetriebe beispielsweise lautet: Der Personalaufwand darf nie mehr als 60 Prozent des Rohertrags ausmachen, und der Sachaufwand nie mehr als 15 Prozent.
 
Drittens frage ich mich dann: Was braucht\u2019s und wie k\u00f6nnen wir das schnell angehen? Denn in18 Monate muss der Turnaround bemerkbar sein, sonst l\u00e4uft etwas falsch. Man hat bei Sanierungen nie die Zeit, alles perfekt zu machen. Schnelles Handeln schl\u00e4gt 100 %<\/em> Pr\u00e4zision.<\/strong>
 
Gerhard W\u00fcest: Sind gerichtliche Insolvenzverfahren ein probates Mittel f\u00fcr Restrukturierungen?<\/em>
 
Eine Insolvenz ist ein probates Mittel f\u00fcr die Sanierung. Die Gl\u00e4ubiger zahlen mit, und das Unternehmen genie\u00dft den Schutz des Gerichts. Ich habe sicher \u00fcber 50 Insolvenzverfahren mitgemacht. Das Entscheidende ist, dass es Sicherheit f\u00fcr den Unternehmer und auch f\u00fcr den Investor gibt, der bereit ist einzusteigen.
 
Nehmen Sie das Beispiel der Radkersburger Metallwerke, das war eine Insolvenz mit Eigenverwaltung: Am 13. Dezember 2014 haben wir die Insolvenz angemeldet, und am 28. Februar 2015 wurde sie abgeschlossen. In drei Monaten wurde das Verfahren aufgehoben. Das ist schon bemerkenswert schnell.
 
Das wichtigste bei Insolvenzen: Sie m\u00fcssen vorher wissen, wie Sie das Unternehmen fortf\u00fchren wollen. Daher rege ich mich auch so auf, dass  Insolvenzverwalter oft Rechtsanw\u00e4lte mit wenig betriebswirtschaftlicher Ahnung sind. F\u00fcr jede T\u00e4tigkeit braucht es alle m\u00f6glichen Pr\u00fcfungen und Voraussetzungen, f\u00fcr einen Insolvenzverwalter nicht? Es gibt hier nat\u00fcrlich auch ein paar T\u00fcchtige, mit denen eine Zusammenarbeit immer gut ist: Herr Dr. Johannes Jaksch zum Beispiel, Frau Dr. Ulla Reisch oder Herr Dr. Michael Lentsch.
 
Gerhard W\u00fcest: Wie rasch passen Sie bei Restrukturierungen den Personalstand an?<\/em>
 
Ich bin der Auffassung: Lieber k\u00fcndige ich 100 Leute, als dass 400 Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz verlieren. Wir haben bei Bene 240 Arbeitspl\u00e4tze abgebaut, das ist erheblich. Aber wir haben 760 Mitarbeitern den Arbeitsplatz gesichert.
 
Was in Zukunft ganz generell noch wichtiger werden wird, ist die Flexibilit\u00e4t. Die Mitarbeiter m\u00fcssen lernen, dass zu arbeiten ist, wenn Arbeit da ist. Das verstehen auch die Mitarbeiter. Es gibt gute Modelle, bei denen auch die Gewerkschaft mitmacht.
 
Was ich bei Sanierungen mitunter auch mache, ist die Einf\u00fchrung einer Vier-Tage-Woche. Nehmen Sie einen Verkaufsinnendienst mit drei\u00dfig Leuten: die arbeiten dann alle nur noch vier Tage. Der Einkommensverlust im Ausma\u00df von 20 Prozent tut weniger weh als ein Jobverlust. Und ich habe die ziemlich gleiche Leistung bei 20 Prozent weniger Kosten.
 
Gerhard W\u00fcest: Wie stark soll ein Unternehmen Sanierungen medial begleiten lassen?<\/em>
 
So wenig wie m\u00f6glich. Es ist nicht gut, wenn eine Unternehmung st\u00e4ndig mit negativen Schlagzeilen in der Zeitung steht.
 
Ich sehe hier die Wirtschaftsjournalisten sehr kritisch. Das sind \u00fcberwiegend erfolgreiche Studienabbrecher, die unvorbereitet zu den Gespr\u00e4chen kommen und immer auf negative Schlagzeilen fokussieren. Ich kann diesen Zugang nicht verstehen.
 
Gerhard W\u00fcest: Sie waren einer der fr\u00fchen Verfechter und Nutzer von Factoring. Gibt es daneben auch weitere Finanzierungsinstrumente, die Sie empfehlen w\u00fcrden?<\/em>
 
Leasing ist bei gegebener Fungibilit\u00e4t der G\u00fcter immer zu empfehlen. Beim Factoring war ich \u00fcbrigens einer der ersten, die das gemacht haben. Dazu muss ich Ihnen eine Geschichte erz\u00e4hlen. Ich kam 1969 von der Chase Manhatten aus Paris nach Wien zur\u00fcck, um bei der \u00d6sterreichischen Kommerzialbank zu arbeiten. Neben der Chase Manhatten war damals die Girozentrale unter Dr. Taus  Miteigent\u00fcmerin mit 30 Prozent. Herr Dr. Taus war ein t\u00fcchtiger Banker und mit 35 Jahren der j\u00fcngste Generaldirektor \u00d6sterreichs. Er f\u00fchrte damals Factoring und Leasing ein, und ich durfte damals bereits mit 22 oder 23 Jahren mitverhandeln. Heute nutzen alle meine Firmen Factoring. Bei mir hat eine Factor-Gesellschaft bis dato in keinem Insolvenzfall beim Factoring Geld verloren. Daher kann ich auch bei schwierigen F\u00e4llen auf die Handschlagqualit\u00e4t von Personen wie Herrn Gerhard Prenner von der Raiffeisen Factor Bank z\u00e4hlen.
 
Gerhard W\u00fcest: Wann scheitern Sanierungen bzw. wann sind Sanierungen nicht m\u00f6glich?<\/em>
 
Ein Unternehmen, das mit mehr als 50 %<\/em> des Umsatzes fremdfinanziert ist, ist bereits in einer kritischen Zone. Nat\u00fcrlich gibt es Sonderf\u00e4lle wie Kraftwerke, aber grunds\u00e4tzlich gilt diese Regel.
 
Daneben sind b\u00f6rsenotierte Unternehmen eigentlich nicht sanierbar, es sei denn, sie k\u00f6nnen sie von der B\u00f6rse nehmen oder sie haben einen starken Investor dabei. 
 
Ein weiterer Ausschlussgrund ist die Politik. Hier beziehe ich mich unter anderem auf das Zellstoffwerk, welches in Villach geplant war. Hier hat die Einflussnahme der K\u00e4rntner Politiker zu einem Millionengrab gef\u00fchrt. Da war Dr. Haider Landeshauptmann. Wir haben beschlossen: kein Wort an die Presse. Genau das Gegenteil ist eingetreten, sofort ging er an die Presse. Ein anderer Fall, liegt auch schon lange zur\u00fcck, da hat sich bei einer Firmenkrise der sozialistische Landesrat getraut, eine Finanzierung von 20 Mio. Schilling zu bewerkstelligen, um das Unternehmen zu erhalten. Als es dann 2 Jahre sp\u00e4ter an eine slowenische Firma verkauft wurde und dabei ein Gewinn erzielt wurde, hat der Rechnungshof mit 8 Mann den Vorfall untersucht, da man dem Gewinn nicht traute.
 
Christian Kniescheck: Sie haben einmal drei Sanierungslehrs\u00e4tze aufgestellt. \u201cErstens: Sag den Mitarbeitern immer die ganze Wahrheit. Zweitens: Keine Salamitaktik und keine unn\u00f6tigen Verz\u00f6gerungen. Drittens: Fahr nicht mit einem dicken Mercedes in die Arbeit und fang in der Fr\u00fche vor allen anderen an.\u201c Sind diese Regeln zu erg\u00e4nzen?<\/em>
 
Diese Grunds\u00e4tze sind weiterhin g\u00fcltig. Aber die Bedeutung des Menschen hat wesentlich zugenommen, und die Digitalisierung ver\u00e4ndert die Welt enorm.
 
Gerhard W\u00fcest: Welche Charaktereigenschaften braucht ein erfolgreicher Sanierer?<\/em>
 
Man muss das Vertrauen der Leute gewinnen. Und das Vertrauen der Leute gewinnen Sie nur, wenn Sie die Wahrheit sagen. Die Wahrheit tut einmal weh, die L\u00fcge schmerzt ein Leben.<\/strong>
 
F\u00fcr einen erfolgreichen Sanierer gilt: Ehrlichkeit, Vorbild und keine falsche R\u00fccksichtnahme. Falsche R\u00fccksichtnahme ist, wenn Sie etwas nicht sagen, weil es weh tut oder hart ist. Ich sage lieber die Wahrheit. Ich bin gut damit gefahren, direkt und ehrlich zu sein.
 
Jetzt wo mit 70 meine Nachrufe beginnen: Ich glaube, ich habe die Gabe, schlechte Nachrichten schnell zu verdauen. Die zweite Gabe, die ich habe: Ich kann auf Menschen eingehen. Daher h\u00f6re ich immer wieder: \u201eDem Grossnigg glaube ich.\u201c Die Vorbildfunktion ist immer mitentscheidend – bei Freunden, in der Familie und bei Kindern. Das Mindeste, was die Mitarbeiter von mir erwarten k\u00f6nnen, ist, dass ich mich nicht besser stelle als sie. Das hei\u00dft mit anderen Worten: Ich missbrauche nicht den Chauffeur, damit er mir meine privaten Angelegenheiten erledigt.
 
Dabei bin ich selber kein jovialer Typ, so dass ich mit allen per Du bin. Es gibt hier in meiner Firma eine einzige Mitarbeiterin im Haus, mit der ich per Du bin.
 
Gerhard W\u00fcest: Wie viele Sanierungen kann man als Manager gleichzeitig machen?<\/em>
 
Zwei oder drei. Mit ein, zwei Tagen pro Woche k\u00f6nnen Sie eine Firma f\u00fchren.<\/strong>
 
Gerhard W\u00fcest: Wie w\u00e4hlen Sie bei Restrukturierungen die \u201crichtigen\u201d Manager aus?<\/em>
 
Jetzt sprechen Sie die wirklich schwierigen Dinge an (lacht). Ich behaupte immer, bei F\u00fchrungskr\u00e4ften eine 55 Prozent Erfolgsquote zu haben \u2013 aber auch nur, weil ich mit mir in Frieden sein m\u00f6chte.
 
Grunds\u00e4tzlich zu Sanierungen: Wir gehen zu sp\u00e4t zum Zahnarzt, wir lernen am letzten Dr\u00fccker f\u00fcr die Pr\u00fcfung und wir sanieren zu sp\u00e4t.<\/strong> Wenn Sie sanieren, dann sind viele gute F\u00fchrungskr\u00e4fte bereits weggegangen. Was ich mache: Ich schaue nicht auf die Hierarchie, sondern suche mir einen Kreis von guten Mitarbeitern aus dem Unternehmen. Das kann der Finanzchef sein oder auch der Controller, und schon ist der Finanzchef nicht mehr Finanzchef. Oder es kann ein Vertriebsmitarbeiter sein und nicht der Verkaufsleiter. Und dann sah ich ja, wer seine Arbeit erledigt und wer nicht. Dann tausche ich aus. Ich nehme nicht zwingend jemand Neuen von au\u00dfen ins Unternehmen.
 
Die Bereitschaft zu schnellem Tausch ist eines der Key-Elemente bei Personalthemen. Leider bin ich da selber auch Mensch und immer wieder zu langsam, insbesondere dann, wenn ich jemanden selber eingestellt habe. Sie kennen das: Man gibt jemandem noch eine Chance und noch eine und noch eine. Dann muss ich mich immer selber bei der Nase nehmen und mich an meine eigene Regel erinnern: Nach sechs Monaten musst Du es wissen.
 
Ich verwende bei der Personalsuche nach F\u00fchrungskr\u00e4ften selten Personalberater. In ihrer mangelhaften Leistung \u00e4hneln Personalberater PR-Beratern.<\/strong> Bei einem unserer aktuellen Sanierungsf\u00e4lle haben wir selber eine Anzeige ins Netz gestellt, sechzig Bewerbungen sind eingelangt, die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin hat in einem ersten Schritt zw\u00f6lf Gespr\u00e4che gef\u00fchrt, dann ich selber vier, und drei davon waren tauglich. Einen stellen wir jetzt ein. Dazu brauche ich keinen Personalberater.
 
\u00dcbrigens arbeite ich gerne mit Frauen. Was ich bei Frauen sehr sch\u00e4tze, ist der weniger stark ausgepr\u00e4gte Drang, entscheiden zu m\u00fcssen. Eine Frau sagt eher: Ich denke dar\u00fcber nach und entscheide morgen. Ein Mann denkt sich: Ich bin der Chef, ich entscheide sofort.<\/strong> Plus dieses Prestigedenken, vom Auto angefangen, das haben Frauen nicht. Nur Frauen geht aber auch nicht. Sie kennen ja meinen Spruch: Wir M\u00e4nner sind arme Hunde: Wir werden von Frauen geboren, von Frauen erzogen, von Frauen verf\u00fchrt, von Frauen betrogen und von Frauen \u00fcberlebt.
 
Christian Kniescheck: Sie ziehen bei Personalentscheidungen gerne graphologische Gutachten heran. Warum?<\/em>
 
Vor 25 Jahren hatte ich bei einem Schweizer Unternehmen als Aufsichtsrat ein Erlebnis. Die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung sollte neu besetzt werden, und am Ende befand das Gremium: Wir brauchen ein graphologisches Gutachten. F\u00fcr mich war das unm\u00f6glich, wirklich unm\u00f6glich. Ich konnte mich aber nicht durchsetzen, und das graphologische Gutachten wurde erstellt. Ich bekomme es, lese es und war wie von den Socken. Daher gab ich auf einem Zettel gleich selber eine Schriftprobe ab und sandte sie an den Graphologen namens Dr. Erich Speck. Bei mir im B\u00fcro ist es aber so, dass die M\u00e4dels auch die private Post aufmachen k\u00f6nnen. Das habe ich nicht bedacht und prompt kommt dieser Brief mit dem Gutachten. Sie machen den Brief auf und hauen sich ab. Da war vieles wahr, vieles, was ich so f\u00fcr mich selber nicht wahrgenommen h\u00e4tte. Ich habe mich dann nur ge\u00e4rgert, weil der hat mich damals auf 53 gesch\u00e4tzt, obwohl ich erst 45 war.
 
Heute hole ich f\u00fcr jeden Vorstandskandidaten ein Gutachten ein. Meist stimmen 70 bis 80 Prozent, und ich werde auf Themen aufmerksam, bei denen ich nachfassen kann.
 
Neben dem Gutachten hole ich auch aktiv Referenzen ein, wobei es keine beruflichen, sondern auch private Referenzen sein k\u00f6nnen. Auch wenn ich die Person in den meisten F\u00e4llen nicht kenne, kann ich fragen: Woher kennen Sie den? Haben Sie mit ihm gearbeitet? Kann er unter Druck arbeiten? Was ist das f\u00fcr ein Mensch? Und dann bilde ich mir eine Meinung.
 
Gerhard W\u00fcest: Greifen Sie bei Turnarounds auch auf Interimsmanager zur\u00fcck?<\/em>
 
Ja klar.
 
Christian Kniescheck: Wenn wir \u00fcber F\u00fchrungskr\u00e4fte bei zu sanierenden Unternehmen sprechen: Wie gehen sie mit dem Haftungsrisiko bei Sanierungen um, Stichwort Directors-and-Officers-Versicherungen?<\/em>
 
Ich halte mich da an das Gesetz des ordentlichen Kaufmanns. Bei mir gibt es keine D&O Versicherungen<\/strong>. Ich habe keine und bei mir kriegt niemand eine Organ- oder Manager-Haftpflichtversicherung.
 
Mit Ausnahme der Fall einer Schuhhandelsfirma, hatte ich selber noch nie eine Anzeige. Vor circa 15 Jahren war ich dort Aufsichtsratsvorsitzender. In dieser Funktion ver\u00e4nderte ich das Gehalt des Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers, der auch Sohns des Firmeninhabers war, und halbierte seinen Bezug. Gleichzeitig lie\u00df ich ihm einen Kredit nach, den er seinerzeit von der Firma erhalten hatte. Das war eine betriebswirtschaftlich sinnvolle Ma\u00dfnahme. Daf\u00fcr bekam ich aber von der Staatsanwaltschaft eine Anzeige wegen Untreue gegen\u00fcber der Firma. Ich musste dann mit Gutachten und Rechtsanw\u00e4lten eineinhalb Jahre lang k\u00e4mpfen, damit diese Anzeige eingestellt wird.
 
In den letzten Jahren macht mich die Untreue-Rechtssprechung in \u00d6sterreich aber sehr betroffen, beispielsweise die F\u00e4lle Styrian Spirit oder Peter Westenthaler. Ob Geld immer ein \u201eMascherl\u201c hat? Vor diesem Hintergrund m\u00fcsste ich meinen Grundsatz, dass wir keine D&O Versicherungen brauchen, vielleicht \u00fcberdenken.
 
Gerhard W\u00fcest: Christian Kniescheck war 2015 und 2016 bei Ihnen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer und wechselte nun zur Management Factory. Was hat er bei Ihnen gemacht?<\/em>
 
Christian Kniescheck verantwortete bei uns das Gesch\u00e4ftsfeld \u201eTurnarounds f\u00fcr Dritte\u201c. Er ist ein ordentlicher und t\u00fcchtiger Mann. Er h\u00f6rt auch zu, wo es heute doch oft Leute gibt, die nicht zuh\u00f6ren wollen. Er hat zwei der erfolgreichsten Sanierungsf\u00e4lle der letzten Jahre geleitet: Roncalli und Burisch. Heute ist der Circus wieder hochprofitabel, und Burisch wurde nach der erfolgreichen Sanierung Ende 2016 an die Firma Schurter in der Schweiz verkauft. Wir haben gut zusammengearbeitet!
 
Christian Kniescheck: Danke. Der \u00f6sterreichische Restrukturierungsmarkt ist \u00fcberschaubar. Wie sehen sie die Big Four und die Wettbewerbslandschaft in der \u00f6sterreichischen Sanierung?<\/em>
 
Es h\u00e4ngt immer von den Menschen ab, das kann man daher nicht so pauschal sagen. Aber bei dem Preiswettkampf in der Pr\u00fcfung gehen alle Wirtschaftspr\u00fcfer in die Beratung. Sie genie\u00dfen Glaubw\u00fcrdigkeit, was auch damit zusammenh\u00e4ngt, dass es immer weniger Manager gibt, die sich selber etwas zumuten.
 
Bei den Wirtschaftspr\u00fcfern gibt es selbstverst\u00e4ndlich auch einige, die sich etwas trauen. Einer der ersten Wirtschaftspr\u00fcfer mit denen ich mit Handschlagsqualit\u00e4t schwierige F\u00e4lle machen konnte, war Helmut Maukner von Ernst & Young. Auch hier ist ein gutes Vertrauensverh\u00e4ltnis unerl\u00e4sslich: wir hatten damals einen Fall mit 150 Mio. Schilling negativem Eigenkapital \u2013 und wir mussten bilanzieren.
 
Wenn heute der Vorstand eines Unternehmens einen Sanierungsmanager braucht, dann ist er f\u00fcr seinen Job ohnedies ungeeignet. So einer wird sich dann nicht trauen, die Management Factory zu nehmen, sondern er wird einen der Big Four nehmen. Die kosten zwar dreimal so viel und leisten die H\u00e4lfte, aber es gilt das<\/strong> Cover-your-ass Prinzip. Sichere Dich ab<\/strong>. Da gibt es viele Beispiele. Ein Paradebeispiel ist die Hypo Alpe Adria.
 
Gerhard W\u00fcest: Wenn Sie die Big Four f\u00fcr Mittelst\u00e4ndler nicht empfehlen, wen dann?<\/em>
 
Sie zum Beispiel. Das sage ich im Ernst. Alles, was ich von Leuten, denen ich vertraue, \u00fcber Sie h\u00f6re, ist in Ordnung. Am Ende des Tages geht es um seri\u00f6se Arbeit. Ich werde auch auf Herrn Kniescheck wieder zur\u00fcckkommen. Ich wei\u00df, was er kann.
 
Gerhard W\u00fcest: Ist das Restrukturierungsgesch\u00e4ft heute anders als vor der Jahrtausendwende? Was hat sich ge\u00e4ndert?<\/em>
 
Die Banken haben sich massiv professionalisiert. Man kann das nicht mehr vergleichen mit vor 25 Jahren. Damals konnte ein Banker die Analyse-Ergebnisse eines Unternehmens kaum nachvollziehen. Heute sind sie dahingehend Profis. Alles muss man begr\u00fcnden und nachvollziehbar machen. Fr\u00fcher waren die Banken auch noch viel reicher als heute. Es gab weniger Sanierungsf\u00e4lle und die Banken konnten gro\u00dfz\u00fcgiger sein.
 
Andererseits moniere ich, dass die gut ausgebildeten Krisenmanager der Banken keine Entscheidungsf\u00e4higkeit mehr haben. Es gibt positive Ausnahmen gibt wie Dr. Strobl bei der Raiffeisen, aber die meisten entscheiden nicht und haben die Hosen gestrichen voll. Die fragen dann ihre Rechtsanw\u00e4lte, und diese sagen: \u201eRechtsunsicherheit\u201c. Und dann bekommen wir eine Auflistung aller Argumente, die rechtlich gegen eine rasche und faire L\u00f6sung sprechen k\u00f6nnten.
 
Was sich noch ge\u00e4ndert hat, ist die Untreue-Rechtssprechung. Ein anderes Beispiel: Ich war Aufsichtsratsvorsitzender bei der Baumarktkette Praktika in Deutschland in den 6 Monaten vor Insolvenz. Weil ich nicht wollte, dass die Vorst\u00e4nde in ein Problem hineinlaufen, hatten wir einmal in der Woche einen Insolvenzspezialisten vor Ort, der w\u00f6chentlich den Going Concern best\u00e4tigte. Letztlich haben uns dann die Kreditversicherer umgebracht. In diesem Fall gab es zum Gl\u00fcck f\u00fcr alle Vorst\u00e4nde eine D&O. Die deutsche \u201eInsolvenzmafia\u201c ist n\u00e4mlich ein Horror. Die Kosten des Verfahrens belaufen sich bis dato auf \u00fcber 100 Mio. Euro. Jetzt gibt es Gutachten rauf und runter, das Unternehmen ist tot, und alle machen ein Gesch\u00e4ft.
 
Wir werden in Zukunft verst\u00e4rkt mit dieser Insolvenzindustrie konfrontiert sein.<\/strong> Sie kommt aus Amerika und ist in Deutschland bereits gang und g\u00e4be.
 
Eine \u00e4hnlich problematische Entwicklung konnte ich beim Squeeze Out bei Bene im Jahr 2015 feststellen. Es kommt niemand zu Schaden, wir zahlen deutlich mehr als das Bewertungsgutachten als angemessenen erachtet, und im Falle einer Insolvenz w\u00e4re der Wert der Aktien Null gewesen. Es gab beim Squeeze Out drei Gruppen. Erstens jene Aktion\u00e4re, die irgendwann einmal Bene Aktien erworben haben. Die zweite Kategorie sind die, die aus der Zeitung erfahren haben, dass der Grossnigg kommt. Sie sind zur Bank gegangen und haben Bene gekauft, wiewohl beim Kauf von Bene schon \u00f6ffentlich kundgetan wurde, dass wir ein Abfindungsangebot von einem Euro machen werden. Die haben ihr Sparbuch aufgel\u00f6st, Aktien gekauft, und die Banken haben mitgemacht! Die zweite Gruppe ist bemitleidenswert, aber dumm und schlecht beraten.  Die dritte Gruppe sind spezialisierte oft deutsche Unternehmen, die 100.000 Aktien g\u00fcnstig aufgekauft haben und nun mit einem besseren Preis spekulieren. Gruppe eins und zwei hat nach einigen Verhandlungen unser nachgebessertes Angebot angenommen. Nur die dritte Gruppe die nicht. Das ist Erpressung, hier geh\u00f6rt ein Mehrheitsrecht gesetzlich verankert. Zum Gl\u00fcck haben wir einen vern\u00fcnftigen Richter, der nun von den \u201eProfis\u201c einen Kostenvorschuss von 100.000 Euro gefordert hat. Die letzte Verhandlung dauerte sieben Stunden. Bin gespannt, wie es ausgeht. Meines Erachtens m\u00fcsste hier eine neue Gesetzgebung erfolgen.
 
Gerhard W\u00fcest: Sie hatten Anfang 2013 noch 35 aktive Funktionen, Anfang 2016 waren es nur mehr 16. Mit Ihrem 70er im September 2016 wollten Sie den Gro\u00dfteil der Mandate zur\u00fccklegen. Ist Ihnen das gelungen?<\/em>
 
Ja, ich habe die Mandate so ziemlich alle abgebaut. Aktuell bin ich noch Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer in meiner Holding (der Grosso Holding) und in der E.F. Grossnigg Finanzberatung. Daneben bin ich noch Aufsichtsratsvorsitzender bei der S&T und bei der Semper Constantia Privatbank. Die S&T verkauften wir letztes Jahr an die taiwanesische Ennoconn Corporation, zu der auch Foxconn geh\u00f6rt. Die S&T wird in den n\u00e4chsten Jahren mit dem Kauf der Kontron AG in Deutschland sowie eines Teils der IT-Sparte der Raiffeisen in \u00d6sterreich den Umsatz und das Ergebnis massiv steigern k\u00f6nnen. Bei der Semper Constantia Privatbank werden mir die besten Banker im Aufsichtsrat nachfolgen: Ab April sind dann Willibald Cernko, Karl Sevelda, Ewald Nageler und Kerstin Gelbmann im Aufsichtsrat. Die Semper Constantia ist und bleibt die beste Privatbank \u00d6sterreichs.
 
Christian Kniescheck: Was soll ein erfolgreicher Unternehmer mit seinem Verm\u00f6gen machen?<\/em>
 
Ich habe sicherlich ein Dutzend Testamente hier im Haus liegen, weil die Leute sagen: \u201eDu Erhard, wenn mir was passiert, k\u00fcmmere Dich darum.\u201c Das ist ein Vertrauensbeweis. Ich habe nat\u00fcrlich auch ein Testament, jeder muss immer eines haben.
 
Aber ein Thema, mit dem ich mich in letzter Zeit besch\u00e4ftige, kann man folgenderma\u00dfen zusammenfassen: Die Broke.<\/strong>
 
Gerhard W\u00fcest: \u201eDie Broke\u201c?<\/em>
 
Schauen Sie. Ich bin letztes Jahr 70 geworden und nun im letzten Lebensachterl. Wenn Du stirbst, dann sollst Du kein Verm\u00f6gen mehr haben.<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Dr. Erhard Grossnigg, Doyen der \u00f6sterreichischen Sanierungsszene, im Interview mit Gerhard W\u00fcest und Christian Kniescheck \u00fcber Tipps und Tricks bei Turnarounds, aktuelle Herausforderungen bei Restrukturierungen, die schwierige Suche nach geeigneten Krisenmanagern und \u00fcber \u201edas letzte Lebensachterl“. Gerhard W\u00fcest: Herr Dr. Grossnigg: Sie und Ihr Team haben in den letzten 37 Jahren \u00fcber 100 erfolgreiche Turnarounds […]<\/p>\n","protected":false},"author":30,"featured_media":52318,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[3268],"tags":[3411,3277,3282,3424,3327],"class_list":["post-51068","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-artikel","tag-insolvenz","tag-newsletter-2","tag-restrukturierung","tag-sanierung","tag-turnaround-2"],"featured_image_urls_v2":{"full":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/IMG_7139.jpg",1024,683,false],"thumbnail":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/IMG_7139-250x250.jpg",250,250,true],"medium":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/IMG_7139-300x200.jpg",300,200,true],"medium_large":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/IMG_7139-768x512.jpg",768,512,true],"large":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/IMG_7139.jpg",1024,683,false],"1536x1536":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/IMG_7139.jpg",1024,683,false],"2048x2048":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/IMG_7139.jpg",1024,683,false],"gform-image-choice-sm":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/IMG_7139.jpg",300,200,false],"gform-image-choice-md":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/IMG_7139.jpg",400,267,false],"gform-image-choice-lg":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/IMG_7139.jpg",600,400,false],"profile_24":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/IMG_7139-24x24.jpg",24,24,true],"profile_48":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/IMG_7139-48x48.jpg",48,48,true],"profile_96":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/IMG_7139-96x96.jpg",96,96,true],"profile_150":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/IMG_7139-150x150.jpg",150,150,true],"profile_300":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/IMG_7139-300x300.jpg",300,300,true]},"post_excerpt_stackable_v2":"

Dr. Erhard Grossnigg, Doyen der \u00f6sterreichischen Sanierungsszene, im Interview mit Gerhard W\u00fcest und Christian Kniescheck \u00fcber Tipps und Tricks bei Turnarounds, aktuelle Herausforderungen bei Restrukturierungen, die schwierige Suche nach geeigneten Krisenmanagern und \u00fcber \u201edas letzte Lebensachterl“. Gerhard W\u00fcest: Herr Dr. Grossnigg: Sie und Ihr Team haben in den letzten 37 Jahren \u00fcber 100 erfolgreiche Turnarounds geschafft. 2016 waren Sie in der Sparte \u201cUnternehmertum\u201d als \u201c\u00d6sterreicher des Jahres\u201d nominiert. Was macht eine erfolgreiche Restrukturierung aus? Ich habe einen sehr einfachen Zugang zu Sanierungen: Man muss mehr einnehmen, als man ausgibt. 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