{"id":66842,"date":"2026-05-20T12:57:17","date_gmt":"2026-05-20T10:57:17","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?page_id=66842"},"modified":"2026-06-12T14:30:33","modified_gmt":"2026-06-12T12:30:33","slug":"restrukturierung-restrukturierung-in-mittel-und-osteuropa","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/restrukturierung-restrukturierung-in-mittel-und-osteuropa\/","title":{"rendered":"Restrukturierung in Mittel- und Osteuropa"},"content":{"rendered":"\n

Warum Manager:innen vor Ort in Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien, der Slowakei und Tschechien entscheidend sind<\/h3>\n\n\n\n
\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Bei Valtus Alliance<\/a> setzen wir auf ein internationales Netzwerk von Restrukturierungsexpert:innen, da sich rechtliche Rahmenbedingungen, das Verhalten von Gl\u00e4ubiger:innen, arbeitsrechtliche Erwartungen und Managementkulturen von Land zu Land erheblich unterscheiden.<\/p>\n\n\n\n

Das gilt insbesondere f\u00fcr Mittel- und Osteuropa, wo viele Unternehmen als Tochtergesellschaften internationaler Konzerne agieren und gleichzeitig lokalen Rechtssystemen, lokalen Stakeholder-Dynamiken und Managementkulturen unterliegen, die von den Konzernzentralen nicht immer vollst\u00e4ndig verstanden werden.<\/p>\n\n\n\n

In diesem Interview spricht Joe Poling<\/a><\/strong>, Pr\u00e4sident und CRO von Think Consulting<\/a> in den USA, mit Bohuslav Lipovsky<\/a><\/strong>, Gr\u00fcnder von CE Interim<\/a>, \u00fcber Restrukturierungen in Mittel- und Osteuropa mit Fokus auf Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien, die Slowakei und die Tschechische Republik<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Bohuslav bringt eine ausgesprochen praxisnahe Perspektive auf Restrukturierung mit. Seine berufliche Laufbahn verlief parallel zur wirtschaftlichen Transformation Mittel- und Osteuropas. Zu Beginn seiner Karriere erlebte er die Welle an Restrukturierungen und Insolvenzen, die auf den \u00dcbergang von zentral gesteuerten Planwirtschaften hin zu marktwirtschaftlichen Systemen folgte. Sp\u00e4ter wechselte er nach Deutschland und trat in ein Gro\u00dfunternehmen ein, das selbst einen Restrukturierungsprozess durchlief und schlie\u00dflich an eine Private-Equity-Gesellschaft verkauft wurde. Als Interim-CEO \u00fcbernahm er anschlie\u00dfend die Leitung einer Gruppe von Produktionsunternehmen, die aus Insolvenzverfahren hervorgegangen waren.<\/p>\n\n\n\n

Dar\u00fcber hinaus hat Bohuslav Lipkovsky Unternehmen selbst durch Restrukturierungen gef\u00fchrt und Insolvenzantr\u00e4ge gestellt, wenn diese unvermeidbar wurden – auch bei Unternehmen mit hohem \u00f6ffentlichen Druck. Dazu geh\u00f6rten intensive mediale Aufmerksamkeit auf nationaler Ebene sowie gro\u00df angelegte Gewerkschaftsstreiks w\u00e4hrend seiner Anstrengungen, ein Unternehmen in der Slowakei zu retten.<\/p>\n\n\n\n

Diese Erfahrungen geben ihm eine au\u00dfergew\u00f6hnliche Perspektive: <\/strong>Restrukturierung<\/a> ist f\u00fcr Bohuslav Lipkosvky keine Theorie. Er kennt sie aus Sicht der Beratung, aus Unternehmensperspektive, aus der Rolle des Interim-Managers und aus dem CEO-B\u00fcro.<\/p>\n\n\n\n

Bohuslav, wie w\u00fcrdest du die Restrukturierungslandschaft in Mittel- und Osteuropa heute beschreiben?<\/h3>\n\n\n\n

Mittel- und Osteuropa ist kein einheitlicher Restrukturierungsmarkt. Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien, die Slowakei und die Tschechische Republik verf\u00fcgen jeweils \u00fcber eigene rechtliche Rahmenbedingungen, unterschiedliche Gl\u00e4ubigerkulturen, arbeitsrechtliche Gegebenheiten und Gesch\u00e4ftspraktiken.<\/p>\n\n\n\n

Um das Thema Restrukturierung in Mittel- und Osteuropa zu verstehen, muss man auch die Geschichte dieser Region verstehen.<\/p>\n\n\n\n

Ich begann meine Karriere als Berater in einer Zeit, als Osteuropa noch mit den Folgen des \u00dcbergangs von zentral geplanten Wirtschaftssystemen zu marktwirtschaftlichen Strukturen besch\u00e4ftigt war. Es gab eine Welle von Restrukturierungen, Insolvenzen, Eigent\u00fcmerwechseln und schmerzhaften industriellen Transformationen. Viele Unternehmen mussten sehr schnell lernen, was Wettbewerb, Liquidit\u00e4tsdisziplin, Gl\u00e4ubigerdruck und die Realit\u00e4t des freien Marktes tats\u00e4chlich bedeuten.<\/p>\n\n\n\n

Diese Erfahrungen haben mich gepr\u00e4gt. Restrukturierung in Mittel- und Osteuropa ist nie nur eine technische Aufgabe. Sie betrifft Identit\u00e4t, Arbeitspl\u00e4tze, lokale Gemeinschaften, Managementkulturen und manchmal sogar den nationalen Stolz.<\/p>\n\n\n\n

Sp\u00e4ter zog ich nach Deutschland und wechselte in einen Gro\u00dfkonzern, der selbst einen Restrukturierungsprozess durchlief und schlie\u00dflich an einen Private-Equity-Investor verkauft wurde. Dadurch erhielt ich eine zus\u00e4tzliche Perspektive: wie funktionieren Restrukturierung innerhalb in einem gro\u00dfen westlichen Unternehmensumfeld. Ich lernte den Druck der unterschiedlichen Stakeholder kennen: Konzernzentrale, Anteilseigner:innen, professionellen Berater:innen, Banken und potenziellen K\u00e4ufer:innen.<\/p>\n\n\n\n

Wenn ich heute auf Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien, die Slowakei und die Tschechische Republik blicke, sehe ich eine Region, die deutlich reifer, professioneller und st\u00e4rker in die europ\u00e4ische Wirtschaft integriert geworden ist. Die Herausforderung der Restrukturierung bleibt jedoch dieselbe: Es braucht Geschwindigkeit, Glaubw\u00fcrdigkeit und F\u00fchrung vor Ort.<\/p>\n\n\n\n

Was unterscheidet Restrukturierungen in Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien, der Slowakei und der Tschechischen Republik von Westeuropa?<\/h3>\n\n\n\n

Die Rechtssysteme sind heute deutlich weiterentwickelt, als vielen ausl\u00e4ndischen Eigent\u00fcmer:innen bewusst ist. Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien und die Tschechische Republik verf\u00fcgen alle \u00fcber Restrukturierungs- und Insolvenzrahmen, die es Unternehmen erm\u00f6glichen, bereits vor einem vollst\u00e4ndigen Zusammenbruch zu handeln. Doch diese Rechtslage ist \u00fcberall anders ausgepr\u00e4gt.<\/p>\n\n\n\n

Die Tschechische Republik f\u00fchrte beispielsweise ein Gesetz zur pr\u00e4ventiven Restrukturierung ein, das seit September 2023 in Kraft ist. Es erm\u00f6glicht Unternehmen in finanziellen Schwierigkeiten, Verm\u00f6genswerte, Verbindlichkeiten und Kapitalstrukturen neu zu ordnen, bevor eine Insolvenz unvermeidbar wird. Das ist wichtig, weil lebensf\u00e4hige Unternehmen dadurch fr\u00fcher handeln k\u00f6nnen \u2013 nicht erst, wenn die Krise bereits unumkehrbar geworden ist.<\/p>\n\n\n\n

Polen verf\u00fcgt \u00fcber eines der am weitesten entwickelten Restrukturierungsinstrumente der Region. Unternehmen k\u00f6nnen unter anderem Genehmigungsverfahren f\u00fcr Vergleiche, beschleunigte Vergleichsverfahren, regul\u00e4re Vergleichsverfahren, Sanierungsverfahren, Teilvergleiche sowie sogenannte Pre-Pack-Verk\u00e4ufe nach Insolvenzer\u00f6ffnung nutzen. Diese Instrumente bieten Schuldner:innen und Gl\u00e4ubiger:innen verschiedene Handlungsoptionen \u2013 abh\u00e4ngig vom Ausma\u00df der Krise, der Gl\u00e4ubigerstruktur und der Dringlichkeit.<\/p>\n\n\n\n

Auch Ungarn verf\u00fcgt \u00fcber mehrere formelle M\u00f6glichkeiten, darunter Reorganisations- bzw. Konkursverfahren, Liquidationsverfahren und pr\u00e4ventive Restrukturierungen. Die pr\u00e4ventive Restrukturierung ist als freiwilliges Reorganisationsverfahren auf Grundlage europ\u00e4ischen Rechts ausgestaltet, w\u00e4hrend Liquidationen durch Schuldner:innen, Gl\u00e4ubiger:innen oder in bestimmten F\u00e4llen auch von Amts wegen eingeleitet werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Rum\u00e4nien kennt klassische Insolvenz-, Reorganisations- und Liquidationsverfahren, bietet jedoch zus\u00e4tzlich vorinsolvenzliche Instrumente wie Restrukturierungsvereinbarungen und pr\u00e4ventive Konkordatsverfahren an. Diese sollen wirtschaftlich tragf\u00e4higen Unternehmen helfen, sich vor einer vollst\u00e4ndigen Insolvenz zu stabilisieren. Das ist besonders relevant f\u00fcr ausl\u00e4ndische Eigent\u00fcmer:innen, die noch Zeit haben, das Unternehmen zu sch\u00fctzen.<\/p>\n\n\n\n

Die Slowakei f\u00fchrte im Jahr 2022 ein modernes System der pr\u00e4ventiven Restrukturierung ein, womit die europ\u00e4ische Restrukturierungsrichtlinie umgesetzt wurde. Unternehmen, die sich noch nicht in der Insolvenz befinden, k\u00f6nnen zwischen \u00f6ffentlichen und nicht\u00f6ffentlichen pr\u00e4ventiven Restrukturierungsverfahren w\u00e4hlen. Daneben bestehen klassische gerichtliche Restrukturierungsverfahren f\u00fcr bereits insolvente Unternehmen sowie Konkursverfahren. Die pr\u00e4ventive Restrukturierung soll insbesondere dazu beitragen, finanzielle Schwierigkeiten fr\u00fchzeitig zu bew\u00e4ltigen und sanierungsw\u00fcrdige Unternehmen vor einer Insolvenz zu bewahren. F\u00fcr internationale Investoren und Unternehmensgruppen er\u00f6ffnet dies zus\u00e4tzliche M\u00f6glichkeiten, Restrukturierungen bereits in einem fr\u00fchen Krisenstadium geordnet umzusetzen.<\/p>\n\n\n\n

Die Instrumente sind also vorhanden. Die entscheidende Frage lautet jedoch: Nutzen Unternehmen sie fr\u00fch genug und lassen sich die Restrukturierungspl\u00e4ne auch tats\u00e4chlich umsetzen?<\/h3>\n\n\n\n

Der eigentliche Unterschied zu Sanierungen in anderen L\u00e4ndern liegt in Mittel- und Osteuropa in der Umsetzung.<\/p>\n\n\n\n

In Westeuropa sind Restrukturierungen h\u00e4ufig stark prozessgesteuert. In Mittel- und Osteuropa sind Prozesse zwar ebenfalls wichtig, lokales Vertrauen ist jedoch mindestens genauso entscheidend.<\/p>\n\n\n\n

Man muss hier genau verstehen, wie Menschen reagieren, wenn ausl\u00e4ndische Eigent\u00fcmer:innen Restrukturierungsma\u00dfnahmen ank\u00fcndigen. Man muss wissen, wie lokale F\u00fchrungskr\u00e4fte schlechte Nachrichten kommunizieren, wie Mitarbeitende Schweigen interpretieren, wie Lieferant:innen auf versp\u00e4tete Zahlungen reagieren und wie schnell Ger\u00fcchte Vertrauen zerst\u00f6ren k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Das habe ich auf die harte Tour gelernt. Als Interim Manager \u00fcbernahm ich einmal eine Gruppe von Produktionsunternehmen nach abgeschlossenen Insolvenzverfahren. Die Unternehmen hatten zwar bereits einen formalen Prozess durchlaufen, die grundlegenden operativen Probleme waren jedoch nicht vollst\u00e4ndig gel\u00f6st. Leider geriet die Unternehmensgruppe innerhalb von zwei Jahren erneut in Zahlungsschwierigkeiten.<\/p>\n\n\n\n

Diese Erfahrung best\u00e4tigte f\u00fcr mich etwas sehr Wichtiges: Die Beendigung eines Insolvenzverfahrens bedeutet nicht automatisch, dass ein Unternehmen saniert ist. Eine rechtliche Restrukturierung kann Zeit verschaffen \u2013 aber nur eine operative Restrukturierung schafft Zukunft.<\/p>\n\n\n\n

Was ist der h\u00e4ufigste Fehler, den Unternehmen in den fr\u00fchen Phasen einer Liquidit\u00e4tskrise machen?<\/h3>\n\n\n\n

Viele Unternehmen warten zu lange \u2013 und kommunizieren dann zu wenig.<\/p>\n\n\n\n

Das habe ich viele Male erlebt. Zun\u00e4chst hoffen alle, dass sich die Situation verbessert. Ein neuer Kundenauftrag wird schon kommen. Die Bank wird einer Verl\u00e4ngerung zustimmen. Eine Entscheidung der Gesellschafter wird rechtzeitig getroffen werden. Ein Kostensenkungsprogramm wird ausreichen.<\/p>\n\n\n\n

Doch Krisen warten nicht und sie nehmen selten R\u00fccksicht auf Hoffnungen.<\/p>\n\n\n\n

Die rechtlichen Rahmenbedingungen in der Region erm\u00f6glichen es Unternehmen zunehmend, bereits vor einer Insolvenz aktiv zu werden. Das ist ein gro\u00dfer Fortschritt. Die praktische Realit\u00e4t ist jedoch noch immer, dass viele Managementteams die fr\u00fchzeitigen Warnsignale einer Unternehmenskrise<\/strong><\/a> ignorieren und warten, bis Banken, Lieferanten, Steuerbeh\u00f6rden oder Mitarbeitende sie zum Handeln zwingen. In diesem Moment hat das Unternehmen die Kontrolle \u00fcber den Zeitplan aber bereits verloren.<\/p>\n\n\n\n

Ich hatte das \u201eGl\u00fcck\u201c \u2013 wenn ich dieses Wort verwenden darf \u2013, Unternehmen selbst durch Restrukturierungen zu f\u00fchren und in unvermeidbaren F\u00e4llen sogar Insolvenz anmelden zu m\u00fcssen,. Das geh\u00f6rt zu den schwierigsten Entscheidungen, die eine F\u00fchrungskraft treffen kann. Man wei\u00df, welche negativen Auswirkungen das auf Mitarbeitende, Lieferanten, Familien, Kunden und den Ruf des Unternehmens haben wird. Aber wenn vorher zu lange zugewartet wurde, dann ist das m\u00f6glicherweise die letzte verbleibende Chance, das Unternehmen noch zu retten.<\/p>\n\n\n\n

In einer Situation in der Slowakei stand der Restrukturierungsprozess aufgrund massiver Gewerkschaftsproteste mehrere Wochen lang im Fokus der nationalen Medien. Wir versuchten, das Unternehmen zu retten, doch von au\u00dfen sah es wie ein Konflikt aus. Das ist die Realit\u00e4t von Restrukturierungen. Selbst wenn man verantwortungsvoll handelt, wird man \u00f6ffentlich daf\u00fcr kritisiert.<\/p>\n\n\n\n

Deshalb ist fr\u00fches Handeln so wichtig. Wer fr\u00fch handelt, hat noch Optionen. Wer sp\u00e4t handelt, wird zu Entscheidungen unter Druck gezwungen \u2013 und unter Druck reagieren alle Beteiligten zunehmend emotional.<\/p>\n\n\n\n

Ab welchem Zeitpunkt sollte ein:e externe:r Restrukturierungsexpert(e):in hinzugezogen werden?<\/h3>\n\n\n\n

Sobald das Problem struktureller und nicht nur vor\u00fcbergehender Natur ist.<\/p>\n\n\n\n

Wenn die Margen \u00fcber mehrere Monate hinweg sinken, das Working Capital unter Druck ger\u00e4t, Kreditgeber zunehmend Fragen stellen, Lieferanten ihre Bedingungen versch\u00e4rfen oder die Konzernzentrale das Vertrauen in das lokale F\u00fchrungsteam verloren hat, sp\u00e4testens dann ist der richtige Zeitpunkt gekommen.<\/p>\n\n\n\n

Je nach Art der Krise kann der\/die Expert(e):in als Interim CEO<\/a>, CRO<\/a>, Interim CFO<\/strong><\/a>, COO<\/a> oder Werksleiter eingesetzt werden.<\/p>\n\n\n\n

In Restrukturierungssituationen muss das Mandat klar definiert werden. Wenn eine Interim-F\u00fchrungskraft lediglich beratend t\u00e4tig ist und nicht entscheidungsbefugt, dann wird der Restrukturierungsprozess nicht schnell genug vorankommen. Restrukturierungen erfordern operative Interim-F\u00fchrung statt Beratung<\/a><\/strong>, denn Zeit ist nicht neutral. Jede Woche ohne Ma\u00dfnahmen verursacht Kosten.<\/p>\n\n\n\n

In Mittel- und Osteuropa ist der Einsatz eines Restrukturierungsmanagers bzw. einer Restrukturierungsmanagerin besonders wichtig, da viele Unternehmen Tochtergesellschaften gro\u00dfer internationaler Konzerne sind. Die Eigent\u00fcmer sitzen h\u00e4ufig im Ausland, das Problem ist aber lokal, und die von den Entscheidungen betroffenen Menschen befinden sich vor Ort. Jemand vor muss in die Lage versetzt werden, diese Welten schnell und glaubw\u00fcrdig miteinander zu verbinden.<\/p>\n\n\n\n

In Polen k\u00f6nnte beispielsweise ein Vergleichsbest\u00e4tigungsverfahren oder ein beschleunigtes Vergleichsverfahren der richtige Weg sein. In der Tschechischen Republik kann eine pr\u00e4ventive Restrukturierung bereits vor einer formalen Insolvenz sinnvoll sein. In Rum\u00e4nien k\u00f6nnen ein pr\u00e4ventives Konkordatsverfahren oder eine Restrukturierungsvereinbarung einen vorinsolvenzlichen L\u00f6sungsweg bieten. In Ungarn kann eine pr\u00e4ventive Restrukturierung neben Insolvenz- oder Liquidationsverfahren in Betracht gezogen werden.<\/p>\n\n\n\n

Die Wahl des rechtlichen Weges ist jedoch nur ein Teil der Aufgabe. Der bzw. die externe Restrukturierungsexpert:in muss au\u00dferdem die Liquidit\u00e4t stabilisieren, das Vertrauen der Kreditgeber wiederherstellen, die Kommunikation steuern und sicherstellen, dass das operative Gesch\u00e4ft nicht zusammenbricht, w\u00e4hrend der rechtliche Restrukturierungsprozess vorbereitet wird.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr einen internationalen Konzern mit einer Tochtergesellschaft in Mittel- und Osteuropa: Was ist der beste erste Schritt bei einer schweren Ertrags- oder Liquidit\u00e4tskrise?<\/h3>\n\n\n\n

Der erste Schritt ist eine schnelle, aber ehrliche Analyse. Dazu geh\u00f6rt in der Regel auch eine belastbare 13-Wochen-Liquidit\u00e4tsplanung<\/a><\/strong>, um Transparenz \u00fcber die tats\u00e4chliche Liquidit\u00e4tssituation und den kurzfristigen Finanzierungsbedarf zu schaffen.<\/p>\n\n\n\n

Man muss sehr rasch Antworten auf drei Fragen erhalten:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Ist das Unternehmen grunds\u00e4tzlich noch \u00fcberlebensf\u00e4hig?<\/li>\n\n\n\n
  2. Ist die Krise finanzieller, operativer, strategischer oder f\u00fchrungsbezogener Natur?<\/li>\n\n\n\n
  3. Und wer vertraut eigentlich noch wem?<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Die dritte Frage wird oft untersch\u00e4tzt. In Restrukturierungen sind Zahlen wichtig, aber Vertrauen entscheidet dar\u00fcber, ob ein Sanierungsplan tats\u00e4chlich umgesetzt werden kann.<\/p>\n\n\n\n

    Eine ausl\u00e4ndische Konzernzentrale sollte sich nicht ausschlie\u00dflich auf Berichte des lokalen Teams verlassen und auch nicht lediglich externe Berater aus der Zentrale entsenden. Das Headquarter ben\u00f6tigt jemanden, der beide Seiten versteht: die Erwartungen der Muttergesellschaft und die Realit\u00e4t des lokalen Marktes.<\/p>\n\n\n\n

    Diese Br\u00fcckenfunktion ist in Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien, der Slowakei und der Tschechischen Republik von entscheidender Bedeutung.<\/p>\n\n\n\n

    Die Analyse muss au\u00dferdem zwischen strategischer , finanzieller, operativer und f\u00fchrungsbezogener Schieflage unterscheiden. Ein Unternehmen kann strategisch durchaus gut aufgestellt sein, operativ jedoch erhebliche Probleme haben. Ein anderes Unternehmen kann operativ stark aufgestellt sein, aber durch einen Liquidit\u00e4tsengpass seine f\u00e4lligen Verbindlichkeiten nicht mehr bedienen k\u00f6nnen. Wieder ein anderes Unternehmen ist in der Krise, weil einfach das Gesch\u00e4ftsmodell obsolet ist. Und last but not least gibt es Krisen aufgrund von Gesellschafterkonflikte und \/ oder aufgrund eines akuten F\u00fchrungsdefizits.<\/p>\n\n\n\n

    Diese Unterscheidungen sind entscheidend. Eine falsche Diagnose f\u00fchrt zur falschen L\u00f6sungen. Ein defektes Gesch\u00e4ftsmodell l\u00e4sst sich nicht allein durch Vereinbarungen mit Gl\u00e4ubiger reparieren. Und ein vor\u00fcbergehender Liquidit\u00e4tsschock l\u00e4sst sich nicht nachhaltig l\u00f6sen, indem man genau jene operativen F\u00e4higkeiten abbaut, die das Unternehmen wertvoll machen.<\/p>\n\n\n\n

    Wie wichtig sind lokale Stakeholder in Restrukturierungsprozessen?<\/h3>\n\n\n\n

    Lokales Stakeholder sind f\u00fcr tragf\u00e4hige L\u00f6sungen sehr wichtig.<\/p>\n\n\n\n

    Banken, Steuerbeh\u00f6rden, Lieferant, Mitarbeitende, Werksleiter:innen, lokale Anw\u00e4lt:innen, Kund:innen und manchmal sogar Gemeinden oder Kommunen k\u00f6nnen das Ergebnis ma\u00dfgeblich beeinflussen. Selbst wenn die rechtlichen Rahmenbedingungen eindeutig sind, kann sich das Verhalten der Stakeholder von Land zu Land erheblich unterscheiden.<\/p>\n\n\n\n

    In Polen stehen einem Unternehmen beispielsweise mehrere Restrukturierungswege offen, doch die entscheidende Frage ist, ob die Gl\u00e4ubiger:innen den Prozess unterst\u00fctzen und ob der Restrukturierungsplan glaubw\u00fcrdig ist. In Rum\u00e4nien h\u00e4ngt ein pr\u00e4ventives Konkordatsverfahren in hohem Ma\u00dfe von der Qualit\u00e4t des Restrukturierungsplans und der Zustimmung der Gl\u00e4ubiger:innen ab. In Ungarn muss die Unternehmensf\u00fchrung einen Restrukturierungsplan ausarbeiten und diesen im Rahmen von Restrukturierungs- oder Insolvenzverfahren mit den Gl\u00e4ubiger verhandeln.<\/p>\n\n\n\n

    In manchen Situationen reagieren Gl\u00e4ubiger pragmatisch, wenn sie einen glaubw\u00fcrdigen Plan erkennen. In anderen F\u00e4llen werden sie sehr schnell defensiv, wenn sie den Eindruck haben, dass das Unternehmen Informationen zur\u00fcckh\u00e4lt. Deshalb ist eine professionelle lokale Kommunikation von entscheidender Bedeutung.<\/p>\n\n\n\n

    Ein Fehler, den ausl\u00e4ndische Eigent\u00fcmer:innen gelegentlich machen, besteht in der Annahme, dass ein in der Konzernzentrale genehmigter Restrukturierungsplan automatisch auch vor Ort funktionieren wird. Das wird er nicht. Der Plan muss in lokale Ma\u00dfnahmen, lokale Sprache, lokales Vertrauen und das richtige lokale Timing \u00fcbersetzt werden.<\/p>\n\n\n\n

    In Restrukturierungssituationen ist Schweigen gef\u00e4hrlich. Wenn Menschen nicht verstehen, was geschieht, entwickeln sie ihre eigene Version der Geschichte. Und sobald sich Angst verbreitet, wird die Steuerung in einem Restrukturierungsverfahren deutlich schwieriger.<\/p>\n\n\n\n

    Welche Rolle spielt Private Equity bei Restrukturierungen in Mittel- und Osteuropa?<\/h3>\n\n\n\n

    Private Equity gewinnt zunehmend an Bedeutung, insbesondere bei leistungsschwachem und nicht gut eingesetztem Anlageverm\u00f6gen, bei Carve-outs, Distressed-M&A-Transaktionen<\/a> und operativen Turnarounds. Dabei kann auch Covenant-Druck in Private-Equity-Portfolios<\/strong><\/a> Restrukturierungsma\u00dfnahmen beschleunigen.<\/p>\n\n\n\n

    Dennoch unterscheidet sich Mittel- und Osteuropa bei Private Equity weiterhin von st\u00e4rker entwickelten M\u00e4rkten f\u00fcr Distressed Investments. Banken und bestehende Eigent\u00fcmer:innen spielen nach wie vor eine zentrale Rolle, und in vielen mittelst\u00e4ndischen F\u00e4llen werden Restrukturierungen eher von Kreditgeber:innen, Eigent\u00fcmer:innen oder ausl\u00e4ndischen Muttergesellschaften vorangetrieben als von spezialisierten Distressed-Investor:innen.<\/p>\n\n\n\n

    F\u00fcr Private Equity bietet die Region jedoch erhebliches Potenzial. Es gibt zahlreiche Industrieunternehmen mit starken technischen F\u00e4higkeiten, qualifizierten Mitarbeitenden und Exportpotenzial. Einige dieser Unternehmen ben\u00f6tigen aber ein neues Betriebsmodell, st\u00e4rkere finanzielle Disziplin oder eine andere F\u00fchrungskultur. Genau hier k\u00f6nnen Interim Manager:innen rasch Mehrwert schaffen. Sie sind nicht daf\u00fcr da, Berichte zu schreiben. Ihre Aufgabe ist es, das Unternehmen zu stabilisieren, Kontrolle zur\u00fcckzugewinnen, Liquidit\u00e4t zu sichern, Vertrauen wiederherzustellen und den Restrukturierungsplan umzusetzen.<\/p>\n\n\n\n

    Meine eigene Erfahrung in Deutschland, wo eine Unternehmensrestrukturierung schlie\u00dflich in einem Verkauf an Private Equity m\u00fcndete, half mir zu verstehen, wie Investor:innen auf Unternehmen in Krisen- oder Schw\u00e4chephasen blicken. Sie betrachten nicht nur die aktuelle Krise, sondern auch das Potenzial, das nach Anpassungen bei F\u00fchrung, Kapitalstruktur, Governance und operativen Abl\u00e4ufen entstehen kann.<\/p>\n\n\n\n

    Das gilt auch f\u00fcr Mittel- und Osteuropa. Ein angeschlagenes Produktionsunternehmen in Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien, der Slowakei oder der Tschechischen Republik kann weiterhin \u00fcber starke Teams, belastbare Kundenbeziehungen und wertvolles technisches Know-how verf\u00fcgen. Ohne entschlossene Restrukturierungsf\u00fchrung kann dieser Wert jedoch sehr schnell verloren gehen.<\/p>\n\n\n\n

    Welche Art von Interim-F\u00fchrungskraft ist bei Restrukturierungen in Mittel- und Osteuropa am wirkungsvollsten?<\/h3>\n\n\n\n

    Die beste Restrukturierungsf\u00fchrungskraft muss in der Lage sein, besonnen unter hohem Druck zu arbeiten, ohne selbst Teil der sich oft breitmachenden Panik zu werden.<\/p>\n\n\n\n

    Finanzielle Disziplin ist selbstverst\u00e4ndlich notwendig. Sie muss Liquidit\u00e4tssteuerung, Gl\u00e4ubigerbeziehungen, Banken, Insolvenzrisiken, Working Capital und rechtliche Fristen verstehen. Doch das allein reicht nicht aus.<\/p>\n\n\n\n

    Ebenso wichtig ist das Verst\u00e4ndnis f\u00fcr Menschen. In Restrukturierungen arbeitet man mit \u00c4ngsten: Mitarbeitende f\u00fcrchten um ihre Arbeitspl\u00e4tze. F\u00fchrungskr\u00e4fte sorgen sich um ihre Reputation. Anteilseigner:innen und Banken bef\u00fcrchten Kapitalverluste. Lieferant:innen \u00e4ngstigen sich aufgrund ausbleibender Zahlungen und Gewerkschaften k\u00e4mpfen f\u00fcr den Erhalt von Arbeitspl\u00e4tzen.<\/p>\n\n\n\n

    Wenn Interim-F\u00fchrungskr\u00e4fte nur in Zahlen sprechen, werden sie scheitern. Wenn sie ausschlie\u00dflich emotional agieren, ebenfalls.<\/p>\n\n\n\n

    Die st\u00e4rksten Restrukturierungsmanager:innen verbinden ruhige Kommunikation mit konsequenter Umsetzung. Sie k\u00f6nnen morgens mit dem Vorstand sprechen, mittags mit Banken verhandeln, nachmittags durch die Produktion gehen und abends mit Arbeitnehmervertretungen diskutieren.<\/p>\n\n\n\n

    Gerade in Mittel- und Osteuropa ist diese F\u00e4higkeit entscheidend. Man braucht Menschen, die erfahren genug sind, um mit Konzernzentralen zu kommunizieren, praxisnah genug, um das operative Gesch\u00e4ft zu verstehen, und glaubw\u00fcrdig genug, um lokal Vertrauen aufzubauen.<\/p>\n\n\n\n

    Dar\u00fcber hinaus m\u00fcssen Restrukturierungsmanager:innen den Unterschied zwischen rechtlichen und operativen Meilensteinen verstehen.<\/p>\n\n\n\n

    Eine Gerichtsentscheidung, eine Gl\u00e4ubigerabstimmung, ein Restrukturierungsplan oder ein Insolvenzantrag k\u00f6nnen entscheidende rechtliche Schritte sein. Dennoch m\u00fcssen weiterhin Kund:innen betreut, Produktionen stabilisiert, Lieferant:innen gesteuert, Liquidit\u00e4t gesichert und Mitarbeitende t\u00e4glich gef\u00fchrt werden.<\/p>\n\n\n\n

    Dort findet die eigentliche Restrukturierung statt.<\/p>\n\n\n\n

    Was wird bei Restrukturierungen von Produktionsunternehmen h\u00e4ufig missverstanden?<\/h3>\n\n\n\n

    Viele Menschen glauben, Restrukturierung bedeute vor allem Kostensenkung.<\/p>\n\n\n\n

    Nat\u00fcrlich sind Kosten wichtig. Liquidit\u00e4t ist wichtig. Auch Personalma\u00dfnahmen k\u00f6nnen relevant sein. Wenn Restrukturierung jedoch nur auf Kostenreduktion reduziert wird, kann sie das Unternehmen zerst\u00f6ren.<\/p>\n\n\n\n

    In der Produktion muss das gesamte operative System betrachtet werden:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Kund:innen, Produkte, Preisgestaltung, Produktivit\u00e4t, Qualit\u00e4t, Ausschussquoten, Working Capital, Lieferketten, Werksf\u00fchrung, Instandhaltung, Energiekosten und die Beziehung zur Konzernzentrale.<\/p>\n\n\n\n

    Manchmal liegt das Problem nicht in einer schlechten Werksf\u00fchrung. Manchmal wurden dem Standort schlicht der falsche Produktmix, eine ungeeignete Investitionslogik, ein fehlerhaftes Preismodell oder unrealistische Erwartungen der Konzernzentrale vorgegeben.<\/p>\n\n\n\n

    Eine Restrukturierungsf\u00fchrungskraft muss Symptome von Ursachen trennen k\u00f6nnen. H\u00e4ufig beginnt die Krise bereits durch einen schleichenden Leistungsabfall in der Produktion<\/a><\/strong>, lange bevor sich die finanziellen Probleme vollst\u00e4ndig zeigen. Wer lediglich Kosten reduziert, ohne das Gesch\u00e4ftsmodell zu korrigieren, erzielt m\u00f6glicherweise kurzfristige Verbesserungen. Die Krise kehrt jedoch zur\u00fcck.<\/p>\n\n\n\n

    Deshalb bin ich vorsichtig, wenn jemand sagt: \u201eDas Unternehmen wurde bereits restrukturiert.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Meine erste Frage lautet dann immer: Wurde es rechtlich<\/strong>, finanziell<\/strong> oder operativ<\/strong> restrukturiert? Das sind nicht dieselben Dinge.<\/p>\n\n\n\n

    Welche Erfahrung aus deiner Laufbahn hat deinen Blick auf Restrukturierung am st\u00e4rksten gepr\u00e4gt?<\/h3>\n\n\n\n

    Die wichtigste Erkenntnis lautet: Restrukturierung ist nicht abgeschlossen, wenn der formale Prozess beendet ist. Ein Unternehmen kann ein Insolvenzverfahren verlassen und dennoch schwach bleiben. Es kann Vereinbarungen mit Gl\u00e4ubiger:innen treffen und trotzdem \u00fcber das falsche Gesch\u00e4ftsmodell verf\u00fcgen. Es kann Personal abbauen und dennoch nicht wettbewerbsf\u00e4hig sein. Es kann heute \u00fcberleben und morgen erneut zahlungsunf\u00e4hig werden. Ich habe all das erlebt. Deshalb unterscheide ich immer zwischen rechtlicher Restrukturierung und echter Restrukturierung. Die rechtliche Restrukturierung schafft einen Rahmen. Die echte Restrukturierung ver\u00e4ndert die Arbeitsweise des Unternehmens.<\/p>\n\n\n\n

    Gute Restrukturierier:innen stellen schwierige Fragen:<\/p>\n\n\n\n

      \n
    • Welche Produkte sollten eingestellt werden?<\/li>\n\n\n\n
    • Welche Kund:innen sind unprofitabel?<\/li>\n\n\n\n
    • Welche F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen die n\u00e4chste Phase gestalten?<\/li>\n\n\n\n
    • Welche Standorte sind langfristig tragf\u00e4hig?<\/li>\n\n\n\n
    • Welche Versprechen k\u00f6nnen wir ehrlich einhalten?<\/li>\n\n\n\n
    • Wohin flie\u00dft die Liquidit\u00e4t tats\u00e4chlich?<\/li>\n\n\n\n
    • Was muss sich dauerhaft ver\u00e4ndern?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Es ist keine angenehme Arbeit. Aber wenn sie richtig umgesetzt wird, k\u00f6nnen Werte erhalten, Arbeitspl\u00e4tze gesichert und Unternehmen eine echte Zukunftschance erhalten.<\/p>\n\n\n\n

      Welchen abschlie\u00dfenden Rat gibst du ausl\u00e4ndischen Eigent\u00fcmer:innen in Restrukturierungssituationen in Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien, der Slowakei oder der Tschechischen Republik?<\/h3>\n\n\n\n

      Glauben sie nicht, dass Restrukturierungen in Mittel- und Osteuropa prozessual aus der Ferne von der Konzernzentrale gesteuert werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

      Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien, die Slowakei und die Tschechische Republik sind reife Wirtschaftsr\u00e4ume \u2013 sie erfordern jedoch lokales Verst\u00e4ndnis. Es braucht Menschen, die die Erwartungen ausl\u00e4ndischer Eigent\u00fcmer:innen mit der Realit\u00e4t vor Ort verbinden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

      Der wichtigste Rat ist aber wohl folgender: Handeln Sie fr\u00fchzeitig.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Die Region bietet deutlich mehr strukturierte Restrukturierungsinstrumente, als vielen Eigent\u00fcmer:innen bewusst ist.<\/p>\n\n\n\n

      Die Tschechische Republik verf\u00fcgt \u00fcber pr\u00e4ventive Restrukturierungsm\u00f6glichkeiten. Polen bietet verschiedene Vergleichs- und Sanierungsinstrumente. Ungarn kennt Insolvenz-, Liquidations- und pr\u00e4ventive Restrukturierungsverfahren. Rum\u00e4nien bietet Insolvenz-, Reorganisations- und Liquidationsverfahren sowie Restrukturierungsvereinbarungen und pr\u00e4ventive Konkordatsl\u00f6sungen. In der Slowakei kann man zwischen \u00f6ffentlichen und nicht\u00f6ffentlichen pr\u00e4ventiven Restrukturierungsverfahren w\u00e4hlen.<\/p>\n\n\n\n

      Doch kein rechtliches Instrument rettet ein Unternehmen von allein.<\/p>\n\n\n\n

      Ich habe Restrukturierungen aus vielen Perspektiven erlebt: als Berater w\u00e4hrend der Transformation nach der Planwirtschaft, als Unternehmensmanager in Deutschland w\u00e4hrend einer Restrukturierung mit anschlie\u00dfendem Private-Equity-Einstieg, als Interim-Manager bei Unternehmen nach Insolvenzen und als F\u00fchrungskraft, die selbst Insolvenz anmelden und \u00f6ffentlichem Druck standhalten musste.<\/p>\n\n\n\n

      Mein Fazit ist einfach:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Restrukturierung bedeutet nie nur, eine Bilanz zu retten. Es geht darum, fr\u00fch genug die richtigen Entscheidungen zu treffen, damit \u00fcberhaupt noch etwas gerettet werden kann.<\/em><\/p>\n\n\n\n

      Daf\u00fcr braucht es Mut, Transparenz und F\u00fchrung vor Ort.<\/p>\n\n\n\n

      \u00dcber CE Interim<\/h3>\n\n\n\n

      CE Interim stellt erfahrene Interim-F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr Unternehmen bereit, die sich in Transformationsprozessen, Restrukturierungen, operativen Krisen, Post-Merger-Integrationen oder grenz\u00fcberschreitenden Herausforderungen befinden.<\/p>\n\n\n\n

      Mit umfassender Erfahrung in Mittel- und Osteuropa unterst\u00fctzt CE Interim internationale Unternehmen, Private-Equity-Investor:innen und Familienunternehmen, die in komplexen Situationen kurzfristig F\u00fchrungskapazit\u00e4ten ben\u00f6tigen.<\/p>\n\n\n\n

      Ob Liquidit\u00e4tsdruck, operative Schw\u00e4chen, F\u00fchrungsl\u00fccken, Insolvenzrisiken oder die Umsetzung von Restrukturierungen \u2013 CE Interim stellt erfahrene Interim-Manager:innen bereit, die rasch Verantwortung \u00fcbernehmen, Situationen stabilisieren und Ver\u00e4nderungen vor Ort umsetzen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

      CE Interim ist Teil der Valtus Alliance und arbeitet seit vielen Jahren eng mit VALTUS Management Factory in \u00d6sterreich zusammen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Warum Manager:innen vor Ort in Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien, der Slowakei und Tschechien entscheidend sind Bei Valtus Alliance setzen wir auf ein internationales Netzwerk von Restrukturierungsexpert:innen, da sich rechtliche Rahmenbedingungen, das Verhalten von Gl\u00e4ubiger:innen, arbeitsrechtliche Erwartungen und Managementkulturen von Land zu Land erheblich unterscheiden. Das gilt insbesondere f\u00fcr Mittel- und Osteuropa, wo viele Unternehmen als Tochtergesellschaften […]<\/p>\n","protected":false},"author":32,"featured_media":67346,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"class_list":["post-66842","page","type-page","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"featured_image_urls_v2":{"full":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Website-Bilder-Neu-2026-06-11T112008.151.png",1920,1080,false],"thumbnail":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Website-Bilder-Neu-2026-06-11T112008.151-250x250.png",250,250,true],"medium":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Website-Bilder-Neu-2026-06-11T112008.151-300x169.png",300,169,true],"medium_large":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Website-Bilder-Neu-2026-06-11T112008.151-768x432.png",768,432,true],"large":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Website-Bilder-Neu-2026-06-11T112008.151-1024x576.png",1024,576,true],"1536x1536":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Website-Bilder-Neu-2026-06-11T112008.151-1536x864.png",1536,864,true],"2048x2048":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Website-Bilder-Neu-2026-06-11T112008.151.png",1920,1080,false],"gform-image-choice-sm":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Website-Bilder-Neu-2026-06-11T112008.151.png",300,169,false],"gform-image-choice-md":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Website-Bilder-Neu-2026-06-11T112008.151.png",400,225,false],"gform-image-choice-lg":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Website-Bilder-Neu-2026-06-11T112008.151.png",600,338,false],"profile_24":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Website-Bilder-Neu-2026-06-11T112008.151-24x24.png",24,24,true],"profile_48":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Website-Bilder-Neu-2026-06-11T112008.151-48x48.png",48,48,true],"profile_96":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Website-Bilder-Neu-2026-06-11T112008.151-96x96.png",96,96,true],"profile_150":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Website-Bilder-Neu-2026-06-11T112008.151-150x150.png",150,150,true],"profile_300":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Website-Bilder-Neu-2026-06-11T112008.151-300x300.png",300,300,true]},"post_excerpt_stackable_v2":"

      Warum Manager:innen vor Ort in Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien, der Slowakei und Tschechien entscheidend sind Bei Valtus Alliance setzen wir auf ein internationales Netzwerk von Restrukturierungsexpert:innen, da sich rechtliche Rahmenbedingungen, das Verhalten von Gl\u00e4ubiger:innen, arbeitsrechtliche Erwartungen und Managementkulturen von Land zu Land erheblich unterscheiden. Das gilt insbesondere f\u00fcr Mittel- und Osteuropa, wo viele Unternehmen als Tochtergesellschaften internationaler Konzerne agieren und gleichzeitig lokalen Rechtssystemen, lokalen Stakeholder-Dynamiken und Managementkulturen unterliegen, die von den Konzernzentralen nicht immer vollst\u00e4ndig verstanden werden. In diesem Interview spricht Joe Poling, Pr\u00e4sident und CRO von Think Consulting in den USA, mit Bohuslav Lipovsky, Gr\u00fcnder von CE Interim, \u00fcber Restrukturierungen…<\/p>\n","category_list_v2":"","author_info_v2":{"name":"VALTUS Management Factory","url":"https:\/\/mf.ag\/de\/author\/managementfactory\/"},"comments_num_v2":"0 comments","yoast_head":"\nRestrukturierung in Mittel- und Osteuropa » Management Factory<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Joe Poling und Bohuslav Lipovsky \u00fcber Restrukturierungen in Mittel- und Osteuropa und die entscheidende Rolle von Interim Manager:innen.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/mf.ag\/de\/restrukturierung-restrukturierung-in-mittel-und-osteuropa\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" 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