{"id":66842,"date":"2026-05-20T12:57:17","date_gmt":"2026-05-20T10:57:17","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?page_id=66842"},"modified":"2026-05-20T17:09:06","modified_gmt":"2026-05-20T15:09:06","slug":"restrukturierung-restrukturierung-in-mittel-und-osteuropa","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/restrukturierung-restrukturierung-in-mittel-und-osteuropa\/","title":{"rendered":"Restrukturierung in Mittel- und Osteuropa"},"content":{"rendered":"\n

Warum die lokale Umsetzung in Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien, der Slowakei und Tschechien entscheidend ist<\/h3>\n\n\n\n
\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Bei Valtus Alliance<\/a> setzen wir auf ein internationales Netzwerk von Restrukturierungsexpert:innen, da sich rechtliche Rahmenbedingungen, das Verhalten von Gl\u00e4ubiger:innen, arbeitsrechtliche Erwartungen und Managementkulturen von Land zu Land erheblich unterscheiden.<\/p>\n\n\n\n

Das gilt insbesondere f\u00fcr Mittel- und Osteuropa, wo viele Unternehmen als Tochtergesellschaften internationaler Konzerne agieren und gleichzeitig lokalen Rechtssystemen, lokalen Stakeholder-Dynamiken und Managementkulturen unterliegen, die von den Konzernzentralen nicht immer vollst\u00e4ndig verstanden werden.<\/p>\n\n\n\n

In diesem Interview spricht Joe Poling<\/a><\/strong>, Pr\u00e4sident und CRO<\/a> von Think Consulting<\/a> in den USA, mit Bohuslav Lipovsky<\/a><\/strong>, Gr\u00fcnder von CE Interim<\/a>, \u00fcber Restrukturierungen in Mittel- und Osteuropa mit Fokus auf Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien, die Slowakei und die Tschechische Republik<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Bohuslav bringt eine ausgesprochen praxisnahe Perspektive auf Restrukturierung mit. Seine berufliche Laufbahn verlief parallel zur wirtschaftlichen Transformation Mittel- und Osteuropas. Zu Beginn seiner Karriere erlebte er die Welle an Restrukturierungen und Insolvenzen, die auf den \u00dcbergang von zentral gesteuerten Planwirtschaften hin zu marktwirtschaftlichen Systemen folgte. Sp\u00e4ter wechselte er nach Deutschland und trat in ein Gro\u00dfunternehmen ein, das selbst einen Restrukturierungsprozess durchlief und schlie\u00dflich an eine Private-Equity-Gesellschaft verkauft wurde. Als Interim-CEO \u00fcbernahm er anschlie\u00dfend die Leitung einer Gruppe von Produktionsunternehmen, die aus Insolvenzverfahren hervorgegangen waren \u2013 nur um wenige Jahre sp\u00e4ter erneut mit Zahlungsausf\u00e4llen konfrontiert zu werden.<\/p>\n\n\n\n

Dar\u00fcber hinaus hat er Unternehmen selbst durch Restrukturierungen gef\u00fchrt, Insolvenzantr\u00e4ge gestellt, wenn diese unvermeidbar wurden, und unter erheblichem \u00f6ffentlichen Druck gearbeitet. Dazu geh\u00f6rten intensive mediale Aufmerksamkeit auf nationaler Ebene sowie gro\u00df angelegte Gewerkschaftsstreiks w\u00e4hrend seiner Bem\u00fchungen, ein Unternehmen in der Slowakei zu retten.<\/p>\n\n\n\n

Diese Erfahrungen geben ihm eine au\u00dfergew\u00f6hnliche Perspektive: Restrukturierung ist f\u00fcr ihn keine Theorie. Er kennt sie aus Sicht der Beratung, aus Unternehmensperspektive, aus der Rolle des Interim-Managers und aus dem CEO-B\u00fcro \u2013 mitten in Krisensituationen.<\/p>\n\n\n\n

Bohuslav, wie w\u00fcrdest du die Restrukturierungslandschaft in Mittel- und Osteuropa heute beschreiben?<\/h3>\n\n\n\n

Mittel- und Osteuropa ist kein einheitlicher Restrukturierungsmarkt. Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien und die Tschechische Republik verf\u00fcgen jeweils \u00fcber eigene rechtliche Rahmenbedingungen, unterschiedliche Gl\u00e4ubigerkulturen, arbeitsrechtliche Gegebenheiten und Gesch\u00e4ftspraktiken.<\/p>\n\n\n\n

Um Restrukturierung in dieser Region zu verstehen, muss man jedoch auch ihre Geschichte verstehen.<\/p>\n\n\n\n

Ich begann meine Karriere als Berater in einer Zeit, als Osteuropa noch mit den Folgen des \u00dcbergangs von zentral geplanten Wirtschaftssystemen zu marktwirtschaftlichen Strukturen besch\u00e4ftigt war. Es gab eine Welle von Restrukturierungen, Insolvenzen, Eigent\u00fcmerwechseln und schmerzhaften industriellen Transformationen. Viele Unternehmen mussten sehr schnell lernen, was Wettbewerb, Liquidit\u00e4tsdisziplin, Gl\u00e4ubigerdruck und die Realit\u00e4t des Marktes tats\u00e4chlich bedeuten.<\/p>\n\n\n\n

Diese Erfahrungen haben mich gepr\u00e4gt. Restrukturierung in Mittel- und Osteuropa ist nie nur eine technische Aufgabe. Sie betrifft Identit\u00e4t, Arbeitspl\u00e4tze, lokale Gemeinschaften, Managementkulturen und manchmal sogar den nationalen Stolz.<\/p>\n\n\n\n

Sp\u00e4ter zog ich nach Deutschland und wechselte in einen Gro\u00dfkonzern, der selbst einen Restrukturierungsprozess durchlief und schlie\u00dflich an einen Private-Equity-Investor verkauft wurde. Dadurch erhielt ich eine weitere Perspektive: wie Restrukturierung innerhalb eines gro\u00dfen westlichen Unternehmensumfelds funktioniert \u2013 gepr\u00e4gt von Druck seitens der Konzernzentrale, Erwartungen der Anteilseigner:innen, professionellen Berater:innen, Banken und potenziellen K\u00e4ufer:innen.<\/p>\n\n\n\n

Wenn ich heute auf Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien und die Tschechische Republik blicke, sehe ich eine Region, die deutlich reifer, professioneller und st\u00e4rker in die europ\u00e4ische Wirtschaft integriert geworden ist. Die Herausforderung der Restrukturierung bleibt jedoch dieselbe: Es braucht Geschwindigkeit, Glaubw\u00fcrdigkeit und F\u00fchrung vor Ort.<\/p>\n\n\n\n

Was unterscheidet Restrukturierungen in Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien, der Slowakei und der Tschechischen Republik von Westeuropa?<\/h3>\n\n\n\n

Die Rechtssysteme sind heute deutlich weiterentwickelt, als vielen ausl\u00e4ndischen Eigent\u00fcmer:innen bewusst ist. Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien und die Tschechische Republik verf\u00fcgen alle \u00fcber Restrukturierungs- und Insolvenzrahmen, die Unternehmen erm\u00f6glichen, bereits vor einem vollst\u00e4ndigen Zusammenbruch zu handeln. Doch das Recht ist nur ein Teil der Geschichte.<\/p>\n\n\n\n

Die Tschechische Republik f\u00fchrte beispielsweise das Gesetz zur pr\u00e4ventiven Restrukturierung ein, das seit September 2023 in Kraft ist. Es erm\u00f6glicht Unternehmen in finanziellen Schwierigkeiten, Verm\u00f6genswerte, Verbindlichkeiten und Kapitalstrukturen neu zu ordnen, bevor eine Insolvenz unvermeidbar wird. Das ist wichtig, weil lebensf\u00e4hige Unternehmen dadurch fr\u00fcher handeln k\u00f6nnen \u2013 nicht erst, wenn die Krise bereits unumkehrbar geworden ist.<\/p>\n\n\n\n

Polen verf\u00fcgt \u00fcber eines der am weitesten entwickelten Restrukturierungsinstrumente der Region. Unternehmen k\u00f6nnen unter anderem Genehmigungsverfahren f\u00fcr Vergleiche, beschleunigte Vergleichsverfahren, regul\u00e4re Vergleichsverfahren, Sanierungsverfahren, vereinfachte Restrukturierungsverfahren, Teilvergleiche sowie sogenannte Pre-Pack-Verk\u00e4ufe nach Insolvenzer\u00f6ffnung nutzen. Diese Instrumente bieten Schuldner:innen und Gl\u00e4ubiger:innen verschiedene Handlungsoptionen \u2013 abh\u00e4ngig vom Ausma\u00df der Krise, der Gl\u00e4ubigerstruktur und der Dringlichkeit.<\/p>\n\n\n\n

Auch Ungarn verf\u00fcgt \u00fcber mehrere formelle M\u00f6glichkeiten, darunter Insolvenzverfahren, Liquidationsverfahren und pr\u00e4ventive Restrukturierungen. Die pr\u00e4ventive Restrukturierung ist als freiwilliges Reorganisationsverfahren auf Grundlage europ\u00e4ischen Rechts ausgestaltet, w\u00e4hrend Liquidationen durch Schuldner:innen, Gl\u00e4ubiger:innen oder in bestimmten F\u00e4llen auch von Amts wegen eingeleitet werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Rum\u00e4nien kennt klassische Insolvenz-, Reorganisations- und Liquidationsverfahren, bietet jedoch zus\u00e4tzlich vorinsolvenzliche Instrumente wie Restrukturierungsvereinbarungen und pr\u00e4ventive Konkordatsverfahren an. Diese sollen wirtschaftlich tragf\u00e4higen Unternehmen helfen, sich vor einer vollst\u00e4ndigen Insolvenz zu stabilisieren \u2013 besonders relevant f\u00fcr ausl\u00e4ndische Eigent\u00fcmer:innen, die noch Zeit haben, das Unternehmen zu sch\u00fctzen.<\/p>\n\n\n\n

Die Instrumente sind also vorhanden. Die entscheidende Frage lautet jedoch: Nutzt das Unternehmen sie fr\u00fch genug und l\u00e4sst sich der Restrukturierungsplan tats\u00e4chlich umsetzen?<\/h3>\n\n\n\n

Der eigentliche Unterschied liegt in der Umsetzung.<\/p>\n\n\n\n

In Westeuropa sind Restrukturierungen h\u00e4ufig stark prozessgesteuert. In Mittel- und Osteuropa sind Prozesse zwar ebenfalls wichtig, lokales Vertrauen ist jedoch genauso entscheidend.<\/p>\n\n\n\n

Man muss verstehen, wie Menschen reagieren, wenn ausl\u00e4ndische Eigent\u00fcmer:innen Restrukturierungsma\u00dfnahmen ank\u00fcndigen. Man muss wissen, wie lokale F\u00fchrungskr\u00e4fte schlechte Nachrichten kommunizieren, wie Mitarbeitende Schweigen interpretieren, wie Lieferant:innen auf versp\u00e4tete Zahlungen reagieren und wie schnell Ger\u00fcchte Vertrauen zerst\u00f6ren k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Das habe ich auf die harte Tour gelernt. Als Interim-Manager \u00fcbernahm ich einmal eine Gruppe von Produktionsunternehmen nach abgeschlossenen Insolvenzverfahren. Die Unternehmen hatten zwar bereits einen formalen Prozess durchlaufen, die grundlegenden operativen Probleme waren jedoch nicht vollst\u00e4ndig gel\u00f6st. Leider geriet die Unternehmensgruppe innerhalb von zwei Jahren erneut in Zahlungsschwierigkeiten.<\/p>\n\n\n\n

Diese Erfahrung best\u00e4tigte f\u00fcr mich etwas sehr Wichtiges: Das Verlassen eines Insolvenzverfahrens bedeutet nicht automatisch, dass ein Unternehmen saniert ist. Eine rechtliche Restrukturierung kann Zeit verschaffen \u2013 aber nur eine operative Restrukturierung schafft Zukunft.<\/p>\n\n\n\n

Welche Rolle spielt Private Equity bei Restrukturierungen in der Region?<\/h3>\n\n\n\n

Private Equity gewinnt zunehmend an Bedeutung, insbesondere bei leistungsschwachen Verm\u00f6genswerten, Carve-outs, Distressed-M&A-Transaktionen<\/a> und operativen Turnarounds.<\/p>\n\n\n\n

Dennoch unterscheidet sich Mittel- und Osteuropa weiterhin von st\u00e4rker entwickelten M\u00e4rkten f\u00fcr Distressed Investments. Banken und bestehende Eigent\u00fcmer:innen spielen nach wie vor eine zentrale Rolle, und in vielen mittelst\u00e4ndischen F\u00e4llen werden Restrukturierungen eher von Kreditgeber:innen, Eigent\u00fcmer:innen oder ausl\u00e4ndischen Muttergesellschaften vorangetrieben als von spezialisierten Distressed-Investor:innen.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr Private Equity bietet die Region jedoch erhebliches Potenzial. Es gibt zahlreiche Industrieunternehmen mit starken technischen F\u00e4higkeiten, qualifizierten Mitarbeitenden und Exportpotenzial. Einige dieser Unternehmen ben\u00f6tigen jedoch ein neues Betriebsmodell, st\u00e4rkere finanzielle Disziplin oder eine andere F\u00fchrungskultur. Genau hier k\u00f6nnen Interim-Manager:innen rasch Mehrwert schaffen. Sie sind nicht daf\u00fcr da, Berichte zu schreiben. Ihre Aufgabe ist es, das Unternehmen zu stabilisieren, Kontrolle zur\u00fcckzugewinnen, Liquidit\u00e4t zu sichern, Vertrauen wiederherzustellen und den Restrukturierungsplan umzusetzen.<\/p>\n\n\n\n

Meine eigene Erfahrung in Deutschland, wo eine Unternehmensrestrukturierung schlie\u00dflich in einem Verkauf an Private Equity m\u00fcndete, half mir zu verstehen, wie Investor:innen auf Unternehmen in Krisen- oder Schw\u00e4chephasen blicken. Sie betrachten nicht nur die aktuelle Krise, sondern auch das Potenzial, das nach Anpassungen bei F\u00fchrung, Kapitalstruktur, Governance und operativen Abl\u00e4ufen entstehen kann.<\/p>\n\n\n\n

Das gilt ebenso f\u00fcr Mittel- und Osteuropa. Ein angeschlagenes Produktionsunternehmen in Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien, der Slowakei oder der Tschechischen Republik kann weiterhin \u00fcber starke Teams, belastbare Kundenbeziehungen und wertvolles technisches Know-how verf\u00fcgen. Ohne entschlossene Restrukturierungsf\u00fchrung kann dieser Wert jedoch sehr schnell verloren gehen.<\/p>\n\n\n\n

Welche Art von Interim-F\u00fchrungskraft ist bei Restrukturierungen in Mittel- und Osteuropa am wirkungsvollsten?<\/h3>\n\n\n\n

Die beste Restrukturierungsf\u00fchrungskraft muss in der Lage sein, mitten im Druck zu stehen, ohne selbst Teil der Panik zu werden.<\/p>\n\n\n\n

Finanzielle Disziplin ist selbstverst\u00e4ndlich notwendig. Sie muss Liquidit\u00e4tssteuerung, Gl\u00e4ubigerbeziehungen, Banken, Insolvenzrisiken, Working Capital und rechtliche Fristen verstehen. Doch das allein reicht nicht aus.<\/p>\n\n\n\n

Ebenso wichtig ist das Verst\u00e4ndnis f\u00fcr Menschen. In Restrukturierungen arbeitet man mit \u00c4ngsten:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Mitarbeitende f\u00fcrchten um ihre Arbeitspl\u00e4tze. F\u00fchrungskr\u00e4fte sorgen sich um ihre Reputation. Anteilseigner:innen bef\u00fcrchten Kapitalverluste. Banken haben Angst, die Kontrolle zu verlieren. Lieferant:innen f\u00fcrchten ausbleibende Zahlungen. Gewerkschaften bef\u00fcrchten gebrochene Versprechen.<\/p>\n\n\n\n

Wenn Interim-F\u00fchrungskr\u00e4fte nur in Zahlen sprechen, werden sie scheitern. Wenn sie ausschlie\u00dflich emotional agieren, ebenfalls.<\/p>\n\n\n\n

Die st\u00e4rksten Restrukturierungsmanager:innen verbinden ruhige Kommunikation mit konsequenter Umsetzung. Sie k\u00f6nnen morgens mit dem Vorstand sprechen, mittags mit Banken verhandeln, nachmittags durch die Produktion gehen und abends mit Arbeitnehmervertretungen diskutieren.<\/p>\n\n\n\n

Gerade in Mittel- und Osteuropa ist diese F\u00e4higkeit entscheidend. Man braucht Menschen, die erfahren genug sind, um mit Konzernzentralen zu kommunizieren, praxisnah genug, um das operative Gesch\u00e4ft zu verstehen, und glaubw\u00fcrdig genug, um lokal Vertrauen aufzubauen.<\/p>\n\n\n\n

Dar\u00fcber hinaus m\u00fcssen Restrukturierungsmanager:innen den Unterschied zwischen rechtlichen und operativen Meilensteinen verstehen.<\/p>\n\n\n\n

Eine Gerichtsentscheidung, eine Gl\u00e4ubigerabstimmung, ein Restrukturierungsplan oder ein Insolvenzantrag k\u00f6nnen entscheidende rechtliche Schritte sein. Dennoch m\u00fcssen weiterhin Kund:innen betreut, Produktionen stabilisiert, Lieferant:innen gesteuert, Liquidit\u00e4t gesichert und Mitarbeitende t\u00e4glich gef\u00fchrt werden.<\/p>\n\n\n\n

Dort findet die eigentliche Restrukturierung statt.<\/p>\n\n\n\n

Was wird bei Restrukturierungen von Produktionsunternehmen h\u00e4ufig missverstanden?<\/h3>\n\n\n\n

Viele Menschen glauben, Restrukturierung bedeute vor allem Kostensenkung.<\/p>\n\n\n\n

Nat\u00fcrlich sind Kosten wichtig. Liquidit\u00e4t ist wichtig. Auch Personalma\u00dfnahmen k\u00f6nnen relevant sein. Wenn Restrukturierung jedoch nur auf Kostenreduktion reduziert wird, kann sie das Unternehmen zerst\u00f6ren.<\/p>\n\n\n\n

In der Produktion muss das gesamte operative System betrachtet werden:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Kund:innen, Produkte, Preisgestaltung, Produktivit\u00e4t, Qualit\u00e4t, Ausschussquoten, Working Capital, Lieferketten, Werksf\u00fchrung, Instandhaltung, Energiekosten und die Beziehung zur Konzernzentrale.<\/p>\n\n\n\n

Manchmal liegt das Problem nicht in einer schlechten Werksf\u00fchrung. Manchmal wurden dem Standort schlicht der falsche Produktmix, eine ungeeignete Investitionslogik, ein fehlerhaftes Preismodell oder unrealistische Erwartungen der Konzernzentrale vorgegeben.<\/p>\n\n\n\n

Eine Restrukturierungsf\u00fchrungskraft muss Symptome von Ursachen trennen k\u00f6nnen. Wer lediglich Kosten reduziert, ohne das Gesch\u00e4ftsmodell zu korrigieren, erzielt m\u00f6glicherweise kurzfristige Verbesserungen. Die Krise kehrt jedoch zur\u00fcck.<\/p>\n\n\n\n

Deshalb bin ich vorsichtig, wenn jemand sagt: \u201eDas Unternehmen wurde bereits restrukturiert.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n

Meine erste Frage lautet immer:
Wurde es rechtlich<\/strong>, finanziell<\/strong> oder operativ<\/strong> restrukturiert?
Das sind nicht dieselben Dinge.<\/p>\n\n\n\n

Welche Erfahrung aus deiner Laufbahn hat deinen Blick auf Restrukturierung am st\u00e4rksten gepr\u00e4gt?<\/h3>\n\n\n\n

Die wichtigste Erkenntnis lautet: Restrukturierung ist nicht abgeschlossen, wenn der formale Prozess beendet ist. Ein Unternehmen kann ein Insolvenzverfahren verlassen und dennoch schwach bleiben. Es kann Vereinbarungen mit Gl\u00e4ubiger:innen treffen und trotzdem \u00fcber das falsche Gesch\u00e4ftsmodell verf\u00fcgen. Es kann Personal abbauen und dennoch nicht wettbewerbsf\u00e4hig sein. Es kann heute \u00fcberleben und morgen erneut zahlungsunf\u00e4hig werden. Ich habe all das erlebt. Deshalb unterscheide ich immer zwischen rechtlicher Restrukturierung und echter Restrukturierung. Die rechtliche Restrukturierung schafft einen Rahmen. Die echte Restrukturierung ver\u00e4ndert die Arbeitsweise des Unternehmens.<\/p>\n\n\n\n

Sie stellt schwierige Fragen:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • Welche Produkte sollten eingestellt werden?<\/li>\n\n\n\n
  • Welche Kund:innen sind unprofitabel?<\/li>\n\n\n\n
  • Welche F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen die n\u00e4chste Phase gestalten?<\/li>\n\n\n\n
  • Welche Standorte sind langfristig tragf\u00e4hig?<\/li>\n\n\n\n
  • Welche Versprechen k\u00f6nnen wir ehrlich einhalten?<\/li>\n\n\n\n
  • Wohin flie\u00dft die Liquidit\u00e4t tats\u00e4chlich?<\/li>\n\n\n\n
  • Was muss sich dauerhaft ver\u00e4ndern?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Es ist keine angenehme Arbeit. Aber wenn sie richtig umgesetzt wird, k\u00f6nnen Werte erhalten, Arbeitspl\u00e4tze gesichert und Unternehmen eine echte Zukunftschance erhalten.<\/p>\n\n\n\n

    Welchen abschlie\u00dfenden Rat gibst du ausl\u00e4ndischen Eigent\u00fcmer:innen in Restrukturierungssituationen in Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien, der Slowakei oder der Tschechischen Republik?<\/h3>\n\n\n\n

    Behandeln Sie Restrukturierungen in Mittel- und Osteuropa nicht wie einen Prozess, der aus der Ferne von der Konzernzentrale gesteuert werden kann.<\/p>\n\n\n\n

    Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien, die Slowakei und die Tschechische Republik sind heute reife Wirtschaftsr\u00e4ume \u2013 sie erfordern jedoch lokales Verst\u00e4ndnis. Es braucht Menschen, die die Erwartungen ausl\u00e4ndischer Eigent\u00fcmer:innen mit der Realit\u00e4t vor Ort verbinden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

    Und vor allem: Handeln Sie fr\u00fchzeitig.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Die Region bietet heute deutlich mehr strukturierte Restrukturierungsinstrumente, als vielen Eigent\u00fcmer:innen bewusst ist.<\/p>\n\n\n\n

    Die Tschechische Republik verf\u00fcgt \u00fcber pr\u00e4ventive Restrukturierungsm\u00f6glichkeiten. Polen bietet verschiedene Vergleichs- und Sanierungsinstrumente. Ungarn kennt Insolvenz-, Liquidations- und pr\u00e4ventive Restrukturierungsverfahren. Rum\u00e4nien bietet Insolvenz-, Reorganisations- und Liquidationsverfahren sowie Restrukturierungsvereinbarungen und pr\u00e4ventive Konkordatsl\u00f6sungen.<\/p>\n\n\n\n

    Doch kein rechtliches Instrument rettet ein Unternehmen von allein.<\/p>\n\n\n\n

    Ich habe Restrukturierungen aus vielen Perspektiven erlebt: als Berater w\u00e4hrend der Transformation nach der Planwirtschaft, als Unternehmensmanager in Deutschland w\u00e4hrend einer Restrukturierung mit anschlie\u00dfendem Private-Equity-Einstieg, als Interim-Manager bei Unternehmen nach Insolvenzen und als F\u00fchrungskraft, die selbst Insolvenz anmelden und \u00f6ffentlichem Druck standhalten musste.<\/p>\n\n\n\n

    Mein Fazit ist einfach:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Restrukturierung bedeutet nie nur, eine Bilanz zu retten. Es geht darum, fr\u00fch genug die richtigen Entscheidungen zu treffen, damit \u00fcberhaupt noch etwas gerettet werden kann.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Daf\u00fcr braucht es Mut, Transparenz und F\u00fchrung vor Ort.<\/p>\n\n\n\n

    \u00dcber CE Interim<\/h3>\n\n\n\n

    CE Interim stellt erfahrene Interim-F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr Unternehmen bereit, die sich in Transformationsprozessen, Restrukturierungen, operativen Krisen, Post-Merger-Integrationen oder grenz\u00fcberschreitenden Herausforderungen befinden.<\/p>\n\n\n\n

    Mit umfassender Erfahrung in Mittel- und Osteuropa unterst\u00fctzt CE Interim internationale Unternehmen, Private-Equity-Investor:innen und Familienunternehmen, die in komplexen Situationen kurzfristig F\u00fchrungskapazit\u00e4ten ben\u00f6tigen.<\/p>\n\n\n\n

    Ob Liquidit\u00e4tsdruck, operative Schw\u00e4chen, F\u00fchrungsl\u00fccken, Insolvenzrisiken oder die Umsetzung von Restrukturierungen \u2013 CE Interim stellt erfahrene Interim-Manager:innen bereit, die rasch Verantwortung \u00fcbernehmen, Situationen stabilisieren und Ver\u00e4nderungen vor Ort umsetzen k\u00f6nnen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Warum die lokale Umsetzung in Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien, der Slowakei und Tschechien entscheidend ist Bei Valtus Alliance setzen wir auf ein internationales Netzwerk von Restrukturierungsexpert:innen, da sich rechtliche Rahmenbedingungen, das Verhalten von Gl\u00e4ubiger:innen, arbeitsrechtliche Erwartungen und Managementkulturen von Land zu Land erheblich unterscheiden. Das gilt insbesondere f\u00fcr Mittel- und Osteuropa, wo viele Unternehmen als Tochtergesellschaften […]<\/p>\n","protected":false},"author":41,"featured_media":66843,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"class_list":["post-66842","page","type-page","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"featured_image_urls_v2":{"full":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Website-Bilder-Neu-2026-05-20T140700.826.png",1920,1080,false],"thumbnail":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Website-Bilder-Neu-2026-05-20T140700.826-250x250.png",250,250,true],"medium":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Website-Bilder-Neu-2026-05-20T140700.826-300x169.png",300,169,true],"medium_large":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Website-Bilder-Neu-2026-05-20T140700.826-768x432.png",768,432,true],"large":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Website-Bilder-Neu-2026-05-20T140700.826-1024x576.png",1024,576,true],"1536x1536":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Website-Bilder-Neu-2026-05-20T140700.826-1536x864.png",1536,864,true],"2048x2048":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Website-Bilder-Neu-2026-05-20T140700.826.png",1920,1080,false],"gform-image-choice-sm":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Website-Bilder-Neu-2026-05-20T140700.826.png",300,169,false],"gform-image-choice-md":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Website-Bilder-Neu-2026-05-20T140700.826.png",400,225,false],"gform-image-choice-lg":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Website-Bilder-Neu-2026-05-20T140700.826.png",600,338,false],"profile_24":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Website-Bilder-Neu-2026-05-20T140700.826-24x24.png",24,24,true],"profile_48":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Website-Bilder-Neu-2026-05-20T140700.826-48x48.png",48,48,true],"profile_96":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Website-Bilder-Neu-2026-05-20T140700.826-96x96.png",96,96,true],"profile_150":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Website-Bilder-Neu-2026-05-20T140700.826-150x150.png",150,150,true],"profile_300":["https:\/\/mf.ag\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Website-Bilder-Neu-2026-05-20T140700.826-300x300.png",300,300,true]},"post_excerpt_stackable_v2":"

    Warum die lokale Umsetzung in Polen, Ungarn, Rum\u00e4nien, der Slowakei und Tschechien entscheidend ist Bei Valtus Alliance setzen wir auf ein internationales Netzwerk von Restrukturierungsexpert:innen, da sich rechtliche Rahmenbedingungen, das Verhalten von Gl\u00e4ubiger:innen, arbeitsrechtliche Erwartungen und Managementkulturen von Land zu Land erheblich unterscheiden. Das gilt insbesondere f\u00fcr Mittel- und Osteuropa, wo viele Unternehmen als Tochtergesellschaften internationaler Konzerne agieren und gleichzeitig lokalen Rechtssystemen, lokalen Stakeholder-Dynamiken und Managementkulturen unterliegen, die von den Konzernzentralen nicht immer vollst\u00e4ndig verstanden werden. In diesem Interview spricht Joe Poling, Pr\u00e4sident und CRO von Think Consulting in den USA, mit Bohuslav Lipovsky, Gr\u00fcnder von CE Interim, \u00fcber Restrukturierungen…<\/p>\n","category_list_v2":"","author_info_v2":{"name":"Henriette Guttenbrunner","url":"https:\/\/mf.ag\/de\/author\/henriette\/"},"comments_num_v2":"0 comments","yoast_head":"\nRestrukturierung in Mittel- und Osteuropa » Management Factory<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Joe Poling und Bohuslav Lipovsky \u00fcber Restrukturierungen in Mittel- und Osteuropa und die entscheidende Rolle von Interim-Manager:innen.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/mf.ag\/de\/restrukturierung-restrukturierung-in-mittel-und-osteuropa\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" 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