{"id":64890,"date":"2026-01-08T15:02:08","date_gmt":"2026-01-08T14:02:08","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?page_id=64890"},"modified":"2026-04-04T13:36:50","modified_gmt":"2026-04-04T11:36:50","slug":"restrukturierung-im-vereinigten-koenigreich","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/restrukturierung\/restrukturierung-im-vereinigten-koenigreich\/","title":{"rendered":"Turnaround Management im Vereinigten K\u00f6nigreich: Ein Interview mit Milly Camley vom Institute for Turnaround"},"content":{"rendered":"\n
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Es gibt eine besondere Art von Anspannung, die sich in einem Unternehmen breitmacht, lange bevor sie in der Bilanz sichtbar wird. Einige Abg\u00e4nge, die eigentlich nicht h\u00e4tten passieren d\u00fcrfen. Ein bisher verl\u00e4sslicher Kunde, der pl\u00f6tzlich kritische Fragen stellt. Ein F\u00fchrungsteam, das mehr Zeit mit Reagieren als mit F\u00fchren verbringt.<\/p>\n\n\n\n

Genau in diesem Raum \u2013 zwischen \u201ees f\u00fchlt sich alles irgendwie m\u00fchsam an\u201c<\/em> und \u201ewir stecken in ernsthaften Schwierigkeiten\u201c<\/em> \u2013 hat das Thema Turnaround stark an Bedeutung gewonnen. Nicht als Rettungsaktion in letzter Minute, sondern als strukturierter Ansatz, um wieder Kontrolle zu gewinnen, solange noch Handlungsspielr\u00e4ume bestehen.<\/p>\n\n\n\n

Um ein klareres Bild davon zu bekommen, wie modernes Turnaround Management<\/a> heute aussieht und worauf Aufsichtsr\u00e4te und CEOs achten sollten, hat unser Partner von Valtus UK<\/a>, Steve Rutherford<\/a>, mit Milly Camley<\/a>, CEO<\/a> des The Institute for Turnaround (IFT)<\/a>, gesprochen. Wie ver\u00e4ndert sich der Markt? Warum warten britische Unternehmen h\u00e4ufig zu lange? Welche Fr\u00fchwarnzeichen sind besonders relevant sind? Und wie erweitern neue Instrumente die M\u00f6glichkeiten f\u00fcr einen Turnaround?<\/p>\n\n\n\n

Turnaround reicht heute \u201edeutlich weiter nach oben auf der Abschwungkurve\u201c<\/h3>\n\n\n\n

Milly Camley macht klar, dass das g\u00e4ngige Bild von Turnaround \u00fcberholt ist. Vor f\u00fcnfzehn bis zwanzig Jahren, so sagt sie, lag der Fokus vor allem auf Liquidit\u00e4tskrisen und finanziellen Restrukturierungen. Diese Arbeit ist weiterhin wichtig \u2013 besonders bei angespanntem Cashflow \u2013, aber das ist l\u00e4ngst nicht mehr die ganze Geschichte.<\/p>\n\n\n\n

Heute wird f\u00fcr Turnarounds deutlich fr\u00fcher angesetzt, \u201eviel weiter oben auf der Abschwungkurve\u201c<\/em>, um Wettbewerbsf\u00e4higkeit und operative Leistungsf\u00e4higkeit zu adressieren, bevor ein Unternehmen zum Handeln gezwungen ist. Diese Entwicklung spiegelt ein Umfeld wider, welches viele F\u00fchrungskr\u00e4fte kennen: Disruption kommt gleichzeitig aus mehreren Richtungen \u2013 technologischer Wandel, Kostenvolatilit\u00e4t, restriktiveres Kapital, ver\u00e4nderte Kundenerwartungen und vieles mehr. In diesem Kontext geht es beim Turnaround Management weniger um Rettung als vielmehr um entschlossenes Entscheiden unter Druck.<\/p>\n\n\n\n

Der Markt verlangt hands-on Umsetzer:innen mit umfassenden Kompetenzen<\/h3>\n\n\n\n

Mit der ge\u00e4nderten Definition von Turnarounds hat sich auch die Nachfrage ver\u00e4ndert. Unternehmen suchen zunehmend nach Expert:innen, die gemeinsam mit dem Management arbeiten, die nicht nur analysieren, sondern auch aktiv umsetzen.<\/p>\n\n\n\n

\u201eWir sehen vermehrt den Einsatz eines kombinierten operativen und finanziellen Skillsets\u201c<\/em>, erkl\u00e4rt Milly Camley, sowie \u201eeine steigende Nachfrage nach zuverl\u00e4ssigen Fachleuten, die ins Unternehmen kommen, hands-on arbeiten und sprichw\u00f6rtlich unter die Motorhaube schauen, um aktiv in einer Ver\u00e4nderungsphase zu unterst\u00fctzen\u201c<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Auch der Kreis der Auftraggeber:innen hat sich erweitert. W\u00e4hrend Turnaround Manager fr\u00fcher oft von den Banken und Finanzierungspartnern eingesetzt wurden, werden unabh\u00e4ngige Expert:innen heute immer \u00f6fter von Unternehmer:innen, Private-Equity-Gesellschaften und gr\u00f6\u00dferen Beratungen eingebunden \u2013 oft mit dem dezidierten Auftag, eine operative Rolle auf Gesch\u00e4ftsf\u00fchrungs- oder Board-Ebene mit Verantwortung zu \u00fcbernehmen. Zudem beobachtet Milly Camley eine zunehmende, US-typische Dynamik im Vereinigten K\u00f6nigreich: Verst\u00e4rkt treten auch Anw\u00e4lt:innen als Anbieter:innen von Turnaround-Expertise f\u00fcr Aufsichtsr\u00e4te auf.<\/p>\n\n\n\n

\u201eAdapt. Transform. Succeed.\u201c als praktische F\u00fchrungs\u00adformel<\/h3>\n\n\n\n

Der Leitsatz des Institutes for Turnaround IFT lautet „Adapt. Transform. Succeed.<\/em>“ F\u00fcr Milly Camley fasst das den Kern der Disziplin Turnaround Management gut zusammen.<\/p>\n\n\n\n

\u201eDer Satz zeigt, dass es beim Turnaround darum geht, den Wert eines Unternehmens durch nachhaltige, transformative Methoden zu heben und messbare Ver\u00e4nderungen zu erzielen\u201c<\/em>, sagt sie. Der Ansatz ist konstruktiv, l\u00f6sungsorientiert und darauf ausgelegt, Bedingungen zu schaffen, unter denen ein Unternehmen \u201edie Kontrolle beh\u00e4lt und sich weiterentwickeln kann\u201c<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Sie verkn\u00fcpft das direkt mit einem volkswirtschaftlichen Thema, mit der Arbeitsproduktivit\u00e4t. Das Vereinigte K\u00f6nigreich verf\u00fcgt \u00fcber eine starke Start-up-Kultur, doch langfristige Leistungsf\u00e4higkeit h\u00e4ngt davon ab, dass etablierte Organisationen sich anpassen und verbessern \u2013 insbesondere in einem Umfeld st\u00e4ndig wechselnder Rahmenbedingungen.<\/p>\n\n\n\n

Wirkung und Bedarf \u2013 die Dimensionen des Turnarounds<\/h3>\n\n\n\n

Der Societal Impact Report 2024\u201325<\/em> des IFT quantifiziert, was sonst oft abstrakt bleibt. Demnach haben IFT-Mitglieder:<\/p>\n\n\n\n