{"id":63573,"date":"2025-10-08T11:51:36","date_gmt":"2025-10-08T09:51:36","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?page_id=63573"},"modified":"2025-10-23T11:01:24","modified_gmt":"2025-10-23T09:01:24","slug":"restrukturierung-in-schweden","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/restrukturierung\/restrukturierung-in-schweden\/","title":{"rendered":"Restrukturierung in Schweden: Einblicke in eine sich wandelnde Rechtslandschaft"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Das schwedische Insolvenz- und Restrukturierungsrecht hat 2022 eine bedeutende Reform erfahren: Mit dem Inkrafttreten des neuen Rekonstruktionsgesetzes wurde die nationale Gesetzgebung an die EU-Richtlinie \u00fcber Restrukturierung und Insolvenz angepasst. Das Ziel ist klar: wirtschaftlich grunds\u00e4tzlich lebensf\u00e4higen, aber finanziell angeschlagenen Unternehmen eine bessere \u00dcberlebenschance zu geben \u2013 Insolvenzen vermeiden und langfristige Stabilit\u00e4t wiederherstellen.<\/p>\n\n\n\n

Bei Valtus Alliance<\/a> st\u00fctzen wir uns auf ein weltweites Netzwerk von Restrukturierungs-Expert:innen \u2013 denn gesetzliche Rahmenbedingungen und Sanierungspraxis unterscheiden sich stark von Land zu Land. In diesem Interview mit Curt Holmertz<\/a>, einem erfahrenen Executive Interim CFO<\/a>, spricht Bj\u00f6rn Henriksson<\/a>, Group CEO<\/a> von Valtus, dar\u00fcber, wie das neue Gesetz in der Praxis angewendet wird, welche Rolle gerichtlich bestellte Administrator:innen und Chief Restructuring Officers (CROs) <\/a>spielen und welche typischen Fehler Unternehmen in Krisenzeiten machen. Auf Basis praktischer Erfahrungen aus aktuellen F\u00e4llen teilt unser Experte zentrale Erkenntnisse \u00fcber proaktives Handeln, den Umgang mit Gl\u00e4ubiger:innen und warum Cashflow-Management der entscheidende Erfolgsfaktor bleibt.<\/p>\n\n\n\n

Was macht den rechtlichen Rahmen f\u00fcr Insolvenz und Restrukturierung <\/a>in Schweden einzigartig?<\/h3>\n\n\n\n

\u201eDas neue schwedische Rekonstruktionsgesetz, das 2022 in Kraft getreten ist, stellt eine Anpassung an die EU-Richtlinie \u00fcber Restrukturierung und Insolvenz dar. Diese Richtlinie verlangt ein rechtliches Instrumentarium, das es wirtschaftlich tragf\u00e4higen, aber finanziell angeschlagenen Unternehmen erm\u00f6glicht, sich au\u00dferhalb eines Insolvenzverfahrens zu sanieren. Das neue Gesetz bietet einen gr\u00f6\u00dferen Werkzeugkasten \u2013 aber auch zus\u00e4tzliche Anforderungen im Verfahren.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Auch wenn ich bereits an mehreren Projekten beteiligt war, betrachte ich mich im schwedischen wie im internationalen Insolvenzrecht noch als Laien. Mein Beitrag bestand jeweils darin, als zus\u00e4tzliche Senior-Ressource \u2013 etwa als Chief Restructuring Officer (CRO) \u2013 sowohl das Unternehmen als auch die gerichtlich bestellte Verwaltung zu unterst\u00fctzen.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n

Gibt es Pflichtberichte oder Gutachten bei Liquidit\u00e4tskrisen oder drohender Insolvenz?<\/h3>\n\n\n\n

\u201eDas Gericht verlangt Nachweise, dass das Unternehmen nach der Restrukturierung wirtschaftlich \u00fcberlebensf\u00e4hig ist. Daher sollte bereits vor Antragstellung ein Entwurf eines Restrukturierungsplans erstellt werden. Dieser Plan muss belegen, dass das Unternehmen sowohl kommerziell als auch finanziell realistische Chancen hat, langfristig wieder tragf\u00e4hig zu werden. Wichtig ist die Formulierung \u201aEntwurf\u2018 \u2013 der Plan wird erst im weiteren Verlauf von den relevanten Parteien angenommen. Zudem sollte der Antrag an das Gericht einen Vorschlag f\u00fcr eine:n Administrator:in enthalten, die oder der dem Entwurf zustimmen muss.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n

Was ist aus deiner Erfahrung der h\u00e4ufigste Fehler in den fr\u00fchen Phasen einer Liquidit\u00e4tskrise?<\/h3>\n\n\n\n

\u201eEmotionen \u00fcberlagern oft die rationale unternehmerische Logik. Das f\u00fchrt zu reaktivem statt proaktivem Handeln \u2013 und gerade in einer Liquidit\u00e4tskrise ist Proaktivit\u00e4t entscheidend. Typischerweise setzt der Vorstand oder die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung alle Hoffnung auf eine Kapitalzufuhr durch bestehende oder neue Eigent\u00fcmer:innen und wartet dadurch zu lange, um den Prozess einer gerichtlichen Restrukturierung einzuleiten.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Kurz gesagt: Wenn ich in einer Liquidit\u00e4tskrise hinzugerufen werde, versuche ich, Eigent\u00fcmer:innen, Vorstand und Management bewusstzumachen, dass sie bereits zu sp\u00e4t dran sind \u2013 und dass sie mehrgleisig und proaktiv handeln m\u00fcssen, statt nacheinander auf Krisen zu reagieren.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n

Wann und in welcher Funktion (z. B. Berater:in, CFO, CRO) sollte ein:e externe:r Restrukturierungsexpert:in eingebunden werden \u2013 und wer sollte das Mandat erteilen?<\/h3>\n\n\n\n

\u201eIch empfehle, eine:n CRO bereits bei Erstellung des Restrukturierungsplans zu beauftragen \u2013 also vor dem Antrag beim Gericht.
Ein CRO sollte \u00fcblicherweise sowohl an den Vorstand als auch an die oder den Administrator:in berichten, da das Gesetz festlegt, dass die Unternehmensf\u00fchrung teilweise auf die Verwaltung \u00fcbergeht, w\u00e4hrend der Vorstand f\u00fcr den operativen Betrieb verantwortlich bleibt.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Nat\u00fcrlich muss der CRO eng mit CEO und CFO zusammenarbeiten, sollte aber auch direkten Zugang zu Vorstand und Eigent\u00fcmer:innen haben.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Ein CRO allein reicht oft nicht aus. Nach Phasen mit Kostensenkungen, Kapitalengp\u00e4ssen und strategischen Neuausrichtungen ist das Personal meist stark belastet \u2013 und dann soll es noch eine Sanierung stemmen. Deshalb ist eine der ersten Aufgaben des CRO, zu pr\u00fcfen, ob das Unternehmen die personellen und fachlichen Ressourcen hat, um den Restrukturierungsplan umzusetzen und gleichzeitig das Tagesgesch\u00e4ft weiterzuf\u00fchren.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Ideal geeignet sind erfahrene CFOs oder COOs, die bereits Sanierungsverfahren begleitet haben oder zumindest rechtliche Anforderungen in operative und kommerzielle Ma\u00dfnahmen \u00fcbersetzen k\u00f6nnen.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Der CRO sollte in der Lage sein, Eigent\u00fcmer:innen, Vorstand und Management proaktiv herauszufordern, um L\u00f6sungen zu finden. Branchenkenntnis ist hilfreich, aber weniger entscheidend als breite Management-Erfahrung \u2013 fachspezifisches Wissen kann bei Bedarf durch Expert:innen erg\u00e4nzt werden.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n

Gibt es in Schweden eine Art Schutzschirmverfahren?<\/h3>\n\n\n\n

\u201eDas Insolvenzgesetz von 2022 enth\u00e4lt ein Schutzschirm-\u00e4hnliches Verfahren, das dem Unternehmen Zeit verschafft, sich zu restrukturieren, w\u00e4hrend es vor Gl\u00e4ubigerma\u00dfnahmen wie Pf\u00e4ndungen gesch\u00fctzt ist. F\u00fcr den CRO ist es entscheidend, diese Schutzmechanismen in konkrete kommerzielle Strategien zu \u00fcbersetzen.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Der CRO sollte eine vermittelnde Rolle zwischen Unternehmen und Gl\u00e4ubiger:innen einnehmen, da in dieser Phase hoher Druck besteht.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Aber Vorsicht: Der Schutzschirm wirkt in beide Richtungen \u2013 die oder der Administrator:in kann die Restrukturierung beenden und Insolvenz anordnen, wenn das Unternehmen einzelne Gl\u00e4ubiger:innen bevorzugt.
Ein CRO muss daher gute Governance-Strukturen sicherstellen, um solche Situationen zu vermeiden.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n

Erhalten Mitarbeiter:innen in Schweden w\u00e4hrend einer Insolvenz oder Restrukturierung weiter ihr Gehalt?<\/h3>\n\n\n\n

\u201eJa, teilweise: F\u00fcr ausstehende Geh\u00e4lter zum Zeitpunkt der gerichtlichen Genehmigung gilt die staatliche Lohnb\u00fcrgschaft (l\u00f6negaranti). Diese deckt bis zu vier sogenannte Preisbasiseinheiten ab (aktuell ca. 235.200 SEK bzw. rund 21.000 Euro). Dar\u00fcber hinausgehende Betr\u00e4ge werden als ungesicherte Forderungen im Verfahren behandelt.<\/em><\/p>\n\n\n\n

L\u00f6hne f\u00fcr Arbeit nach der Genehmigung m\u00fcssen vom Unternehmen selbst gezahlt werden. Der Restrukturierungsplan muss also belegen, dass die Mittel daf\u00fcr vorhanden sind.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n

Wie stellen Interim Manager:innen<\/a> sicher, dass sie im Insolvenz- oder Restrukturierungsfall bezahlt werden?<\/h3>\n\n\n\n

\u201eIn der Regel erfolgt die Bezahlung zweiw\u00f6chentlich im Voraus \u2013 ich empfehle, dies von der oder dem Administrator:in best\u00e4tigen zu lassen.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n

Kannst du ein aktuelles Beispiel aus der Praxis nennen?<\/h3>\n\n\n\n

\u201eJa, ich habe ein Online-FMCG-Unternehmen unterst\u00fctzt, das 2022 als eines der ersten nach dem neuen Gesetz eine Restrukturierung beantragte.
Wir haben dabei alle neuen Instrumente genutzt \u2013 z. B. Super-Priority-Bridge-Loan, Cram-Downs und vorzeitige K\u00fcndigungen ung\u00fcnstiger Vertr\u00e4ge.
Das war eine sehr wertvolle Erfahrung f\u00fcr zuk\u00fcnftige Projekte.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n

Was sind aus deiner Sicht die wichtigsten Erfolgsfaktoren bei einer Restrukturierung nach dem neuen Gesetz?<\/h3>\n\n\n\n

\u201eMeine zentralen Erkenntnisse:<\/em><\/p>\n\n\n\n

    \n
  • Missverst\u00e4ndnis vermeiden: Restrukturierung bedeutet nicht nur Schuldenabbau. Ohne Beitrag der Eigent\u00fcmer:innen wird eine Schuldenreduzierung meist nicht genehmigt. In der Regel behalten sie nur 5\u201315 % der Anteile, sofern sie kein neues Kapital einbringen.<\/em><\/li>\n\n\n\n
  • Teamarbeit: Erfolg erfordert enge, offene Zusammenarbeit zwischen Eigent\u00fcmer:innen, Vorstand und Management \u2013 regelm\u00e4\u00dfige, ehrliche Gespr\u00e4che ohne Schuldzuweisungen.<\/em><\/li>\n\n\n\n
  • Proaktivit\u00e4t und Kreativit\u00e4t: Das neue Gesetz bietet mehr Spielraum f\u00fcr ma\u00dfgeschneiderte L\u00f6sungen, die fr\u00fcher kaum m\u00f6glich waren.<\/em><\/li>\n\n\n\n
  • Cashflow ist K\u00f6nig: Kein Unternehmen darf in einer Restrukturierung das Geld ausgehen lassen. Pr\u00e4zise Cashflow-Planung und t\u00e4gliches Monitoring sind \u00fcberlebenswichtig.\u201c<\/em><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Wie effizient ist die Zusammenarbeit zwischen Management, Gl\u00e4ubiger:innen und Gerichten?<\/h3>\n\n\n\n

    \u201eIch w\u00fcrde sagen: ziemlich effizient, h\u00e4ngt aber stark von den Beziehungen zu den Gl\u00e4ubiger:innen vor der Restrukturierung ab.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Was r\u00e4tst du einem ausl\u00e4ndischen Unternehmen mit einer Tochtergesellschaft in Schweden bei einer schweren Ertrags- und Liquidit\u00e4tskrise?<\/h3>\n\n\n\n

    \u201eLokale Pr\u00e4senz ist entscheidend. Solche Krisen lassen sich nicht aus der Ferne l\u00f6sen \u2013 man muss die Ursachen verstehen und Gegenma\u00dfnahmen bewerten k\u00f6nnen.
    Ein:e Interim-CRO vor Ort ist oft die beste L\u00f6sung, um Objektivit\u00e4t und Handlungsf\u00e4higkeit sicherzustellen.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Wie siehst du die Rolle der Hausbanken \u2013 Partner:innen oder Hindernis?<\/h3>\n\n\n\n

    \u201eBeides. Banken haben meist Vorrangforderungen und k\u00f6nnen im Rahmen des neuen Gesetzes sogar zu Eigent\u00fcmer:innen werden (z. B. durch Debt-to-Equity-Swaps).
    Sie sind deshalb unverzichtbare Partner:innen, aber auch kritische Verhandlungspartner:innen.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Da sie vorrangig behandelt werden, vergleichen Banken jede Restrukturierung mit dem Insolvenz-Szenario \u2013 man muss ihnen also einen wirtschaftlich besseren Weg bieten. Auch nachrangige Forderungen, etwa Gesellschafterdarlehen, werden meist erst abgeschrieben und dann in Eigenkapital umgewandelt.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Unterst\u00fctzt der Staat Unternehmen in der Krise, z. B. durch Zusch\u00fcsse oder Kredite?<\/h3>\n\n\n\n

    \u201eGrunds\u00e4tzlich nein. Staatliche Unterst\u00fctzung gibt es w\u00e4hrend der Restrukturierung nur in Form der Lohnb\u00fcrgschaft (l\u00f6negaranti).
    Der Staat ist jedoch selbst h\u00e4ufig Gl\u00e4ubiger \u2013 etwa bei Mehrwertsteuerforderungen \u2013 und spielt daher eine wichtige Rolle im Verfahren.
    Ein gutes Verh\u00e4ltnis zu den Steuerbeh\u00f6rden ist daher essenziell.
    Es gibt keine gesetzliche Mindestquote, aber 25 % gelten \u00fcblicherweise als Ausgangspunkt.\u201c<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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