{"id":62551,"date":"2025-09-02T10:40:59","date_gmt":"2025-09-02T08:40:59","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?page_id=62551"},"modified":"2025-11-11T17:59:52","modified_gmt":"2025-11-11T16:59:52","slug":"restrukturierung-in-japan","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/restrukturierung\/restrukturierung-in-japan\/","title":{"rendered":"Restrukturierung in Japan: Der \u201eglobale Weg\u201d funktioniert im Land der aufgehenden Sonne nicht"},"content":{"rendered":"\n
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Japan ist kein Land, in dem Unternehmen bei Restrukturierungen<\/a> schnelle Erfolge erzielen k\u00f6nnen. \u201eWenn ein Unternehmen nicht dauerhaft den Markt verlassen will, m\u00fcssen Restrukturierungsma\u00dfnahmen sorgf\u00e4ltig geplant und mit gen\u00fcgend Zeit umgesetzt werden\u201c, erkl\u00e4rt Hajime Baba<\/a>, Gr\u00fcnder von Clareza Partners<\/a> in Tokio, im Gespr\u00e4ch mit Steve Rutherford<\/a>, Partner von Valtus UK<\/a> in London.<\/p>\n\n\n\n

Bei Valtus Alliance<\/a> bauen wir auf ein weltweites Netzwerk von Restrukturierungs-Expert:innen \u2013 denn Gesetze und Restrukturierungspraxen unterscheiden sich stark von Land zu Land.<\/p>\n\n\n\n

Was macht den rechtlichen Rahmen f\u00fcr Insolvenz und Restrukturierung in Japan einzigartig?<\/h3>\n\n\n\n

Japans rechtlicher Rahmen ist gepr\u00e4gt durch eine Mischung aus formalen gesetzlichen Verfahren und informellen Praktiken, die stark von Kultur, Geschichte und Wirtschaftsstruktur beeinflusst sind.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Neben formalen Verfahren wie der Zivilen Sanierung (\u201eMinji Saisei\u201c) oder der Unternehmensreorganisation (\u201eKaisha K\u00f6sei\u201c) gibt es in Japan eine lange Tradition au\u00dfergerichtlicher L\u00f6sungen. Ein Beispiel ist die au\u00dfergerichtliche Sanierung mittels „Jigy\u014d Saisei ADR“, einem konsensbasiertes Verfahren, das auf Kooperation zwischen dem Schuldner, den Banken und den anderen Gl\u00e4ubiger:innen setzt \u2013 ganz ohne Gericht. Die Japanische Association of Turnaround Professionals JATP administriert das Jigy\u014d Saisei ADR Verfahren, wobei ADR f\u00fcr „Alternative Dispute Resolution“ steht.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Informelle Verfahren werden bevorzugt, weil eine Insolvenz in Japan ein starkes gesellschaftliches Stigma tr\u00e4gt und als allerletzte Option gilt. Unternehmen und Banken versuchen, Probleme m\u00f6glichst intern zu l\u00f6sen, um Reputationssch\u00e4den zu vermeiden.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Auch die Arbeitsgesetze spielen eine wichtige Rolle: Starker Arbeitnehmer:innenschutz und eine kulturelle Betonung von Besch\u00e4ftigungsstabilit\u00e4t wirken als Bremse f\u00fcr aggressive Restrukturierungen. Das erschwert schnellen Personalabbau oder (Teil)Liquidationen und f\u00f6rdert stattdessen kooperative L\u00f6sungen, informelle Ans\u00e4tze und Strategien zum Erhalt von Arbeitspl\u00e4tzen.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Was ist aus deiner Erfahrung der h\u00e4ufigste Fehler von Unternehmen in der Fr\u00fchphase einer Liquidit\u00e4tskrise?<\/h3>\n\n\n\n

Der h\u00e4ufigste Fehler ist, die Schwere der Liquidit\u00e4tsprobleme zu verbergen oder herunterzuspielen. In der japanischen Kultur wird es als wichtig angesehen, \u201eScham\u201c zu vermeiden, was dazu f\u00fchrt, dass Probleme ungern fr\u00fchzeitig an Banken, Gl\u00e4ubiger:innen oder Stakeholder:innen kommuniziert werden.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Zudem verlassen sich viele Unternehmen zu stark auf die Hauptbank. In der Annahme, dass sie erneut einspringen wird, vermeiden sie harte operative Entscheidungen.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Diese Haltung verschlimmert die Situation. Wenn schlie\u00dflich externe Hilfe gesucht wird, sind die Handlungsspielr\u00e4ume bereits eingeschr\u00e4nkt, Gl\u00e4ubiger:innen sind mittlerweile weniger kooperationsbereit, und das Gesch\u00e4ft ist wom\u00f6glich schon irreparabel gesch\u00e4digt.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Ab wann und in welcher Rolle sollten externe Restrukturierungfachleute eingebunden werden \u2013 und wer sollte das Mandat erteilen?<\/h3>\n\n\n\n

Am besten so fr\u00fch wie m\u00f6glich \u2013 idealerweise bei den ersten klaren Anzeichen von operativen Problemen<\/em><\/em> und von Liquidit\u00e4tsengp\u00e4ssen. Ein Schl\u00fcsselmoment ist zum Beispiel, wenn Kreditlinien fast ausgesch\u00f6pft sind oder nur noch unter strengeren Bedingungen verl\u00e4ngert werden.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Japanische Manager:innen wehren sich oft dagegen, externe Personen in Entscheidungsrollen wie CEO, CFO, COO oder CRO<\/a> zu bringen. Akzeptabler ist es meist, wenn die Hauptbank eine:n externe:n Expert:in vorschl\u00e4gt oder diese:r als neutrale:r Berater:in auftritt, anstatt direkt Kontrolle zu \u00fcbernehmen.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Bekommen Mitarbeiter:innen in deinem Land weiterhin Geh\u00e4lter und Boni im Fall einer Insolvenz \u2013 oder verlieren sie alles bzw. einen Teil?<\/h3>\n\n\n\n

Bei einer Insolvenz erhalten Besch\u00e4ftigte in der Regel nicht ihr volles Gehalt. Es gibt jedoch ein staatlich gest\u00fctztes System, das bis zu 80 % der ausstehenden L\u00f6hne (innerhalb gewisser Grenzen) \u00fcbernimmt. Boni sind meist nicht abgedeckt und gehen bei einer Insolvenz verloren.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Welcher Fall in deiner Karriere hat deine Sicht auf Restrukturierung am st\u00e4rksten gepr\u00e4gt \u2013 und was hast du daraus gelernt?<\/h3>\n\n\n\n

Fast 10 Jahre lang habe ich bei einer globalen HR-Beratung gearbeitet und zahlreiche Restrukturierungsprojekte geleitet. Besonders in Erinnerung blieb mir ein Projekt f\u00fcr eine internationale Private-Equity-Firma, die ein Unternehmen von einer traditionellen japanischen Firma \u00fcbernommen hatte.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung war der Widerstand der Belegschaft und der Gewerkschaft gegen notwendige Ver\u00e4nderungen. Gleichzeitig litten die Mitarbeiter:innen selbst stark unter den drastischen \u00c4nderungen durch den neuen Eigent\u00fcmer. Unser Team arbeitete eng mit dem Kunden zusammen, um Br\u00fccken zwischen beiden Seiten zu bauen. Entscheidend war unser Wissen bez\u00fcglich globaler und lokaler Usancen und MIndsets.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Daraus habe ich gelernt: In Japan funktioniert der \u201eglobale Weg\u201c nicht. Ohne lokale Expertise lassen sich die schwierigen Aufgaben der Restrukturierung nicht erfolgreich umsetzen. Besonders bei Personalthemen ist das entscheidend, denn Arbeitsplatzsicherheit hat in Japan einen extrem hohen Stellenwert. Jobverlust wird oft mit Scham oder pers\u00f6nlichem Versagen verbunden.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Diese Erkenntnis hat sich auch w\u00e4hrend meiner Zeit als Managing Director f\u00fcr Japan bei einer globalen HR-Firma best\u00e4tigt, wo Outplacement zu den Kerngesch\u00e4ften geh\u00f6rte. Die Angst vor Arbeitsplatzverlust f\u00fchrt in Restrukturierungen ohne lokale Unterst\u00fctzung schnell zu massiven Problemen.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Was w\u00e4re deiner Meinung nach der beste Weg f\u00fcr ein ausl\u00e4ndisches Unternehmen mit japanischer Tochtergesellschaft in einer massiven Ertrags- und Liquidit\u00e4tskrise?<\/h3>\n\n\n\n

Das Wichtigste ist, finanzielle \u00dcberlebensf\u00e4higkeit mit rechtlichen, kulturellen und reputationsbezogenen Faktoren auszubalancieren.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Japan hat strenge Arbeitsgesetze und starke Normen zum Besch\u00e4ftigungsschutz. Fehler im Umgang mit Mitarbeiter:innen k\u00f6nnen nicht nur rechtliche und finanzielle Folgen haben, sondern auch langfristig den Ruf und die Marktchancen des Unternehmens zerst\u00f6ren.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Darum sollte so fr\u00fch wie m\u00f6glich ein:e lokale:r Expert:in eingebunden werden, mit juristischem Wissen und praktischer Erfahrung in japanischen Restrukturierungen.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Grunds\u00e4tzlich gilt: In Japan gibt es keine schnellen Erfolge bei Restrukturierungen. Nur wer den Markt endg\u00fcltig verlassen will, kann r\u00fccksichtslos vorgehen. Alle anderen Restrukturierungsprozesse m\u00fcssen sorgf\u00e4ltig geplant und mit gen\u00fcgend Zeit umgesetzt werden.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Welche Rolle spielt Private Equity in Japan bei Restrukturierungen?<\/h3>\n\n\n\n

Private Equity<\/a> hat in Japan an Bedeutung gewonnen, aber Hauptbanken und Altaktion\u00e4re sind weiterhin zentrale Akteur:innen \u2013 insbesondere bei traditionellen Unternehmen, wo es oft auch gesellschaftsrechtliche Verschr\u00e4nkungen mit befreundeten Unternehmen gibt. Sie legen Wert auf Besch\u00e4ftigungserhalt, schrittweise Ver\u00e4nderungen und gesichtswahrende Ausstiege \u2013 im Gegensatz zu aggressiven westlichen PE-Ans\u00e4tzen.<\/em><\/p>\n\n\n\n

In den letzten 10\u201315 Jahren haben PE-Fonds durch internationale Deals und den Aufstieg lokaler Player an Glaubw\u00fcrdigkeit gewonnen. Ihre Rolle bleibt jedoch begrenzt, unter anderem wegen:<\/em><\/p>\n\n\n\n