{"id":62114,"date":"2025-08-20T19:20:07","date_gmt":"2025-08-20T17:20:07","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?page_id=62114"},"modified":"2025-11-29T13:35:53","modified_gmt":"2025-11-29T12:35:53","slug":"restrukturierung-in-kanada","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/restrukturierung\/restrukturierung-in-kanada\/","title":{"rendered":"Restrukturierung in Kanada: Timing, Pragmatik und Flexibilit\u00e4t"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Die Valtus Alliance<\/a> st\u00fctzt sich auf ein globales Netzwerk von Restrukturierungs-Expert:innen, da sich rechtliche Rahmenbedingungen und Restrukturierungspraktiken von Land zu Land stark unterscheiden. In diesem interkontinentalen Gespr\u00e4ch zwischen Beno\u00eet Cr\u00e9neau<\/a>, CEO von xNorth<\/a> in Toronto, und Thadd\u00e4us M\u00fcller<\/a>, Partner bei FES Partners<\/a> in Shanghai, erfahren Sie, warum der kanadische Rechtsrahmen den Ruf hat, sehr flexibel zu sein, warum versp\u00e4tetes Handeln gef\u00e4hrlich ist und wie Interim Manager:innen in komplexen Restrukturierungsszenarien Klarheit und Dynamik schaffen k\u00f6nnen. Von grenz\u00fcberschreitenden Insolvenzen \u00fcber Private-Equity-Beteiligungen bis hin zur Rolle von Interim-CFOs \u2013 dieser Austausch gibt einen praxisnahen Einblick, wie Unternehmenssanierungen in Kanada erfolgen<\/p>\n\n\n\n

Beno\u00eet, was macht den Rechtsrahmen f\u00fcr Insolvenz und Restrukturierung in Kanada einzigartig?<\/h3>\n\n\n\n

Kanada hat einen sehr unternehmensfreundlichen Rechtsrahmen f\u00fcr Restrukturierungen. Die zwei wichtigsten Instrumente sind der Companies\u2019 Creditors Arrangement Act (CCAA) f\u00fcr gr\u00f6\u00dfere Unternehmen und der Bankruptcy and Insolvency Act (BIA) f\u00fcr kleinere. Hervorhebenswert sind die Flexibilit\u00e4t und Pragmatik dieses Systems. Zum Beispiel k\u00f6nnen unter dem CCAA Unternehmen in Schwierigkeiten w\u00e4hrend des Verfahrens die Kontrolle \u00fcber ihre Gesch\u00e4fte behalten. Das bedeutet, sie k\u00f6nnen den Betrieb fortf\u00fchren, w\u00e4hrend sie mit Gl\u00e4ubiger:innen verhandeln \u2013 was Arbeitspl\u00e4tze und Unternehmenswert sch\u00fctzt. Die Gerichte sind wirtschaftsorientiert und unterst\u00fctzen in der Regel L\u00f6sungen, die auf Stabilisierung und Wertmaximierung abzielen.<\/p>\n\n\n\n

Was ist deiner Erfahrung nach der h\u00e4ufigste Fehler, den Unternehmen in den fr\u00fchen Phasen einer Liquidit\u00e4tskrise machen?<\/h3>\n\n\n\n

Der gr\u00f6\u00dfte Fehler ist: zu lange zu warten. Viele F\u00fchrungsteams sind zu optimistisch oder glauben, sie k\u00f6nnten die Probleme intern l\u00f6sen. Doch wenn der Liquidit\u00e4tsengpass akut wird, ist es meist zu sp\u00e4t, um mit Banken und Lieferant:innen aus einer starken Position heraus zu verhandeln.<\/p>\n\n\n\n

Ein weiteres h\u00e4ufiges Problem ist, sich ausschlie\u00dflich auf Kostensenkungen zu konzentrieren, ohne das gro\u00dfe Ganze zu betrachten: Gesch\u00e4ftsmodell, Preisstrategie und Kund:innenmix sind wichtig. Ich habe Unternehmen erlebt, die Reisen gestrichen, kleine Investitionen verschoben oder Einstellungsstopps verh\u00e4ngt haben, w\u00e4hrend sie gleichzeitig weiter Verluste mit unprofitablen Vertr\u00e4gen oder veralteten Strukturen machten. So wiegt man sich im Glauben, vorsichtig zu handeln, ohne aber die Wurzel des \u00dcbels anzupacken. Hier in Kanada sagen wir oft: \u201ePenny wise but pound foolish\u201c. Es wird am falschen Ende gespart, w\u00e4hrend die wirklichen Probleme unber\u00fchrt bleiben. In solchen Situationen ermutige ich F\u00fchrungsteams immer, Annahmen zu hinterfragen und die strukturellen Probleme fr\u00fchzeitig anzugehen.<\/p>\n\n\n\n

Ab wann und in welcher Rolle sollte ein:e externe:r Restrukturierungsexpert:in hinzugezogen werden und wer sollte das Mandat erteilen?<\/h3>\n\n\n\n

Ein:e Externe:r sollte eingebunden werden, sobald sich abzeichnet, dass es sich nicht nur um eine vor\u00fcbergehendes Delle im Ergebnis handelt. Wiederkehrende Cashflow-Probleme, regelm\u00e4\u00dfig verfehlte Ziele, ein steigender Druck von Gl\u00e4ubiger:innenseite und interne Fehlleistungen sind oft gute Indikatoren, dass eine Krise tieferliegende Ursachen hat und nicht morgen vorbei sein wird. Typischerweise \u00fcbernimmt die bzw. die hinzugezogene Manager:in dann die Rolle eines Interim CFOs, CROs oder COOs, je nachdem, wo die gr\u00f6\u00dften Probleme liegen.<\/p>\n\n\n\n

Am besten trifft der Vorstand oder die Eigent\u00fcmer:innen die Entscheidung. Das schafft Legitimit\u00e4t, richtet die Stakeholder aus und zeigt, dass das Unternehmen es ernst mit der Stabilisierung meint. Fr\u00fchzeitiges Handeln sichert zudem die Chance auf mehrere Optionen, also auf operative Sanierung, Refinanzierung oder auch Vorbereitung eines Verkaufs.<\/p>\n\n\n\n

Wie stellen Interim Manager:innen<\/a> in Restrukturierungen sicher, dass sie in F\u00e4llen von Insolvenz oder Konkurs ihr Honorar erhalten?<\/h3>\n\n\n\n

In den meisten F\u00e4llen werden Interim-Manager:innen vor Beginn eines formellen Insolvenzverfahrens geholt \u2013 somit bleibt Zeit, eine passende Vereinbarung zu treffen. \u00dcblich sind zeitlich befristete Vertr\u00e4ge mit Vorauszahlungen und erfolgs- bzw. meilensteinbasierten Honorare.<\/p>\n\n\n\n

In Verfahren nach dem CCAA sind die Zahlungsbedingungen klar geregelt. Wenn das Interim-Mandat gerichtlich genehmigt ist, dann ist der Schutz st\u00e4rker. Generell hat es sich bew\u00e4hrt, die Konditionen von Anfang an gut zu verhandeln und dann w\u00e4hrend des gesamten Mandats nah am Cash zu bleiben.<\/p>\n\n\n\n

Kannst du ein aktuelles Restrukturierungs- oder Turnaround-Beispiel aus deinem Land schildern?<\/h3>\n\n\n\n

Ein aktueller Fall betraf ein kanadisches Technologieunternehmen mit operativen Ineffizienzen und wachsendem finanziellem Druck. Wir setzten eine:n Interim Executive ein und f\u00fchrten eine schnelle Diagnose durch. Das Ergebnis war folgendes: Die Unternehmensprozesse und die kommerzielle Strategie waren nicht aufeinander abgestimmt \u2013 vor allem, wie Vertr\u00e4ge kalkuliert und wie sie tats\u00e4chlich erf\u00fcllt wurden.<\/p>\n\n\n\n

Wir setzten ein sofortiges Kosten-Reset um, verhandelten Zahlungsbedingungen mit wichtigen Lieferant:innen neu und arbeiteten mit dem Vertriebsteam daran, Preis- und Vertragsmodelle so anzupassen, dass sie die tats\u00e4chlichen Kosten widerspiegeln. Au\u00dferdem verbesserten wir das Working-Capital-Management, um die kurzfristige Liquidit\u00e4t zu sichern.<\/p>\n\n\n\n

Der entscheidende Faktor war Geschwindigkeit und Klarheit. Innerhalb von 60 Tagen stabilisierten wir die Cash-Position und er\u00f6ffneten strategische Optionen \u2013 inklusive Gespr\u00e4chen mit Investor:innen. Hier war es auch m\u00f6glich, \u00fcber die Valtus Alliance auch auf internationale Expertise f\u00fcr die Bewertung grenz\u00fcberschreitender Chancen zur\u00fcckzugreifen.<\/p>\n\n\n\n

Welcher Fall in deiner Karriere hat am st\u00e4rksten deine Sicht auf Restrukturierung gepr\u00e4gt \u2013 und was hast du daraus gelernt?<\/h3>\n\n\n\n

Fr\u00fch in meiner Laufbahn arbeitete ich am Turnaround einer Tochtergesellschaft einer europ\u00e4ischen Gruppe. Die Warnsignale waren da: sinkende Margen, operative Probleme, Spannungen mit der Zentrale \u2013 doch die Unterst\u00fctzung kam zu sp\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n

Als ich einstieg, war das lokale Team ersch\u00f6pft und das Vertrauen der Investoren niedrig. Trotzdem gelang es uns, die Teams neu zu mobilisieren, Vertrauen wiederherzustellen und das Gesch\u00e4ft auf Kurs zu bringen. Es war eine echte Sanierung \u2013 aber eine, die viel weniger schmerzhaft h\u00e4tte sein k\u00f6nnen, wenn man fr\u00fcher gehandelt h\u00e4tte.<\/p>\n\n\n\n

Meine Lehren aus diesem Fall? Timing ist extrem wichtig. Und in Restrukturierungen z\u00e4hlen Menschen genauso viel wie Zahlen. Ausrichtung, Kommunikation und schnelle Erfolge sind entscheidend, um Schwung beim Turnaround aufzunehmen.<\/p>\n\n\n\n

Wie effizient ist in deinem Land die Zusammenarbeit zwischen Management, Gl\u00e4ubiger:innen und Gerichten in formellen Restrukturierungen?<\/h3>\n\n\n\n

Im Allgemeinen funktioniert der Prozess in Kanada gut. Gerichte sind wirtschaftsorientiert, Gl\u00e4ubiger:innen meist pragmatisch, und der rechtliche Rahmen sorgt f\u00fcr eine faire Verteilung der Sanierungsbeitr\u00e4ge.<\/p>\n\n\n\n

M\u00fchsam wird es nur dann, wenn das Management nicht vollst\u00e4ndig transparent oder intern nicht abgestimmt ist. Dann l\u00e4sst das Vertrauen der Stakeholder schnell nach. Doch mit starker F\u00fchrung und klarer Kommunikation haben wir auch in komplexen F\u00e4llen mit zahlreichen Kreditgeber:innen aus unterschiedlichen L\u00e4ndern eine sehr effektive Zusammenarbeit erlebt.<\/p>\n\n\n\n

Was empfiehlst du einem ausl\u00e4ndischen Konzern mit Tochtergesellschaft in Kanada im Fall einer schweren Profitabilit\u00e4ts- und Liquidit\u00e4tskrise?<\/h3>\n\n\n\n

Der erste Schritt ist: pr\u00fcfen, wie stark die kanadische Tochter von den Problemen der Muttergesellschaft isoliert ist. Oft sind die Einheiten rechtlich getrennt, was eine eigenst\u00e4ndige Stabilisierung oder Restrukturierung<\/a> erleichtert.<\/p>\n\n\n\n

Ich w\u00fcrde empfehlen, eine:n lokale:n Interim Executive einzusetzen \u2013 f\u00fcr Diagnose, Stakeholder-Management und zur Definition der Optionen: Verkleinerung, Ausstieg, Refinanzierung oder Verkaufsvorbereitung. Es ist wichtig, jemanden vor Ort zu haben, der den Markt versteh. Das macht den entscheidenden Unterschied.<\/p>\n\n\n\n

Welche Rolle spielt Private Equity in Kanada bei Restrukturierungen?<\/h3>\n\n\n\n

Private Equity spielt eine wachsende Rolle, vor allem bei operativen Turnarounds und Special-Situations-Investments. Der Markt ist jedoch konservativer als z. B. in den USA.<\/p>\n\n\n\n

Kanadische PE-Firmen treten meist erst nach einer Restrukturierung aktiv auf indem sie Verm\u00f6genswerte und Unternehmensteile kaufen. Den aktiven Restrukturierungsprozess f\u00fchren sie selbst in der Regel nicht an. Banken und bestehende Gesellschafter:innen sind in Restrukturierungen noch zentral, aber das ver\u00e4ndert sich langsam.<\/p>\n\n\n\n

Unterst\u00fctzt deine Regierung Unternehmen in Krisen durch Zusch\u00fcsse oder staatlich garantierte Kredite?<\/h3>\n\n\n\n

Direkte Unterst\u00fctzung gibt es in normalen Zeiten nur begrenzt. W\u00e4hrend COVID stellte die Regierung jedoch Hilfsprogramme wie CEWS (Canada Emergency Wage Subsidy) und CEBA (Canada Emergency Business Account) bereit.<\/p>\n\n\n\n

Au\u00dferhalb von Krisen k\u00f6nnen staatliche Agenturen wie die BDC (Business Development Bank of Canada) oder Investissement Qu\u00e9bec Refinanzierung anbieten, besonders f\u00fcr KMUs oder Firmen in strategisch relevanten Sektoren. Grunds\u00e4tzlich werden die meisten Restrukturierungen in Kanada jedoch privat durchgef\u00fchrt. Der Staat unterst\u00fctzt h\u00f6chstens bei Umschulungs- oder Arbeitsmarktprogrammen, er greift aber selten operativ ein.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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