{"id":62086,"date":"2025-08-14T09:32:03","date_gmt":"2025-08-14T07:32:03","guid":{"rendered":"https:\/\/mf.ag\/?page_id=62086"},"modified":"2025-10-01T14:18:14","modified_gmt":"2025-10-01T12:18:14","slug":"restrukturierung-in-indien","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/mf.ag\/de\/restrukturierung\/restrukturierung-in-indien\/","title":{"rendered":"Restrukturierung in Indien: Vom Chaos zur Gl\u00e4ubigerkontrolle"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Indiens Wandel von einem fragmentierten und schwerf\u00e4lligen Insolvenzsystem hin zu einem modernen, international beachteten Rahmenwerk ist bemerkenswert. Im Mittelpunkt dieser Entwicklung steht der Insolvency and Bankruptcy Code (IBC)<\/a>, der im Jahr 2016 eingef\u00fchrt wurde. Diese Reform entzog erstmals zahlungsunf\u00e4higen Eigent\u00fcmer:innen die Kontrolle und \u00fcbertrug sie den Finanzgl\u00e4ubigern \u2013 ein Paradigmenwechsel, der neue Ma\u00dfst\u00e4be hinsichtlich Transparenz und Geschwindigkeit bei der Unternehmenssanierung gesetzt hat.<\/p>\n\n\n\n

In diesem Interview spricht Cecilia Brinck<\/a>, Managing Partner bei Nordic Interim SE \u2013 A Valtus Company<\/a> in Schweden, mit Sanjay Lakhotia<\/a>, CEO und Mitgr\u00fcnder von Noble House Consulting Pte.<\/a> in Indien. Als Mitglieder der Valtus Alliance, einem globalen Netzwerk f\u00fcr Executive Interim Management, diskutieren sie, wie Indiens einzigartiges Rechtssystem die Restrukturierungslandschaft ver\u00e4ndert hat, welche Lehren internationale Unternehmen daraus ziehen k\u00f6nnen \u2013 und warum Interim Manager:innen in einer der am schnellsten wachsenden Volkswirtschaften der Welt zu einer wesentlichen S\u00e4ule der Krisenbew\u00e4ltigung geworden sind.<\/p>\n\n\n\n

Sanjay, was macht den rechtlichen Rahmen f\u00fcr Insolvenz und Restrukturierung in deinem Land so besonders?<\/h3>\n\n\n\n

Der wirkliche Wendepunkt kam 2016 mit der Einf\u00fchrung des Insolvency and Bankruptcy Code (IBC) \u2013 einer bahnbrechenden Reform, die zuvor zersplitterte Gesetze in ein einheitliches, zeitgebundenes Verfahren \u00fcberf\u00fchrt hat. Hervorhebenswert ist das Creditor-in-control-Modell<\/strong>, bei dem nicht mehr die zahlungsunf\u00e4higen Gesellschafter:innen, sondern die Gl\u00e4ubiger:innen die Entscheidungsgewalt haben. Dieser Schritt brachte ein bislang ungekanntes Ma\u00df an Disziplin, Rechenschaftspflicht und Transparenz. Heute genie\u00dft Indiens System internationale Anerkennung und dient anderen Schwellenl\u00e4ndern als Referenzmodell. Nat\u00fcrlich befindet es sich \u2013 wie jedes ambitionierte System \u2013 noch in der Weiterentwicklung. Aber die Richtung ist klar, und der Fortschritt innerhalb weniger Jahre ist bemerkenswert.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Gibt es verpflichtende Berichte oder Gutachten bei einer Liquidit\u00e4tskrise oder drohenden Zahlungsunf\u00e4higkeit?<\/h3>\n\n\n\n

Sobald das IBC greift, ja \u2013 dieser Prozess ist \u00e4u\u00dferst strikt. Nach Er\u00f6ffnung des Verfahrens wird ein:e Interim Resolution Professional (IRP) bestellt, der\/die detaillierte Berichte \u00fcber die Finanzen, den operativen Betrieb und die Verbindlichkeiten des Unternehmens erstellt. Auf Basis dieser Berichte entscheidet dann das Gl\u00e4ubiger:innen-Gremium (Committee of Creditors, CoC). Zudem schreibt Indien im Verfahren Bewertungen durch registrierte Sachverst\u00e4ndige und unabh\u00e4ngige Pr\u00fcfberichte vor, um Objektivit\u00e4t und Transparenz sicherzustellen. Bemerkenswert ist, dass heute ein strukturiertes, evidenzbasiertes Verfahren existiert \u2013 anstelle der fr\u00fcheren Intransparenz. Wir haben hier einen gewaltigen Schritt vorw\u00e4rts gemacht – v<\/em>on einer uneindeutigen Restrukturierungslandschaft hin zu klaren und evidenzbasierten Regeln<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Was ist deiner Erfahrung nach der h\u00e4ufigste Fehler von Unternehmen in der Fr\u00fchphase einer Liquidit\u00e4tskrise?<\/h3>\n\n\n\n

Verdr\u00e4ngung \u2013 fast immer. Der erste Impuls ist, den Ruf zu sch\u00fctzen: Gespr\u00e4che mit Kreditgeberinnen hinauszuz\u00f6gern oder darauf zu hoffen, dass die n\u00e4chste Finanzierungsrunde oder der n\u00e4chste Auftrag alles wieder richtet. Dadurch verlieren Unternehmen oft wertvolle Monate, und wenn sie handeln, sind viele Optionen bereits vom Tisch. Ein weiterer Fehler ist, alles intern l\u00f6sen zu wollen. Interne Teams sind in der Regel zu nah am Geschehen. Man braucht einen unvoreingenommenen Blick \u2013 jemanden, der Emotion von Umsetzung trennen kann. Das \u00e4ndert sich aber zunehmend. Der IBC und das wachsende Bewusstsein f\u00fcr fr\u00fchzeitige Restrukturierung f\u00fchren dazu, dass Unternehmer:innen proaktiver handeln. Entscheidend ist, Restrukturierung als strategischen Neustart zu verstehen \u2013 nicht als Scheitern. Dieser Mentalit\u00e4tswandel hat bereits begonnen.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Zu welchem Zeitpunkt \u2013 und in welcher Rolle (z. B. Beraterin, CFO, CRO) \u2013 sollte ein:e externe:r Restrukturierungsexpert:in hinzugezogen werden, und wer sollte mandatieren (Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung, Aufsichtsrat, Gesellschafter:innen, Banken, Staat)?<\/h3>\n\n\n\n

Idealerweise bei den ersten Anzeichen einer dauerhaften Krise \u2013 nicht erst bei einem Zahlungsausfall. Die Einbindung externer Expert:innen als Chief Restructuring Officer (CRO)<\/a> oder spezialisierte Berater:innen erm\u00f6glicht entschlossenes Handeln. In Indien wird so ein Mandat meist durch den Vorstand oder die Gesellschafter:innen beauftragt. Zunehmend sprechen aber auch Investor:innen und Kreditgeber:innen Empfehlungen aus und greifen auf gepr\u00fcfte Expert:innenlisten zur\u00fcck. Das \u00d6kosystem w\u00e4chst \u2013 es gibt mittlerweile erfahrene Interim F\u00fchrungskr\u00e4fte, spezialisierte Fonds und Beratungsunternehmen, die Objektivit\u00e4t und Geschwindigkeit mitbringen. Je fr\u00fcher sie eingebunden werden, desto reibungsloser geht der Sanierungsprozess vonstatten.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Gibt es in deinem Land Schutzmechanismen (\u201eSchutzschirme\u201c) f\u00fcr Unternehmen?<\/h3>\n\n\n\n

In Indien spricht man nicht von \u201eSchutzschirm\u201c, aber es gibt ein vergleichbares Instrument \u2013 das Pre-Packaged Insolvency Resolution Process (PPIRP), das insbesondere f\u00fcr KMU entwickelt wurde. Es bietet ein Moratorium, sch\u00fctzt das operative Gesch\u00e4ft und erm\u00f6glicht es den Unternehmensgr\u00fcnderinnen, mit Zustimmung der Gl\u00e4ubiger:innen einen Restrukturierungsplan vorzulegen. Daneben erlaubt \u00a7 230 des Companies Act gerichtliche Restrukturierungs- und Vergleichsverfahren. Diese werden zwar nicht so h\u00e4ufig genutzt wie in Europa, zeigen aber, dass nun auch Indien Restrukturierungen gegen\u00fcber einer Liquidation bevorzugt. Das Ziel ist klar: Es ist wichtiger, lebensf\u00e4hige Unternehmen zu erhalten, als nur Forderungen einzutreiben.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Erhalten Mitarbeiter:innen w\u00e4hrend eines Insolvenzverfahrens weiterhin Geh\u00e4lter und Boni oder verlieren sie ihre Anspr\u00fcche?<\/h3>\n\n\n\n

Die Geh\u00e4lter w\u00e4hrend eines Insolvenzverfahrens gelten als Insolvency Resolution Process Costs (IRPC) und genie\u00dfen absolute Priorit\u00e4t. F\u00fcr die Dauer des Verfahrens sind die Mitarbeitenden also gesch\u00fctzt. R\u00fcckst\u00e4ndige Forderungen aus der Zeit vor Verfahrensbeginn z\u00e4hlen jedoch zu den operativen Verbindlichkeiten und sind damit gef\u00e4hrdet. Positiv ist, dass viele Investor:innen in ihren Sanierungskonzepten inzwischen den Erhalt von Know-how und Personal als kritischen Erfolgsfaktor ber\u00fccksichtigen \u2013 ein kulturbedingter Wandel, der anerkennt, dass Menschen \u2013 nicht nur Assets \u2013 im Mittelpunkt einer erfolgreichen Sanierung stehen.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Wie stellen Interim Manager:innen<\/a> im Restrukturierungsumfeld sicher, dass sie im Falle einer Insolvenz auch wirklich bezahlt werden?<\/h3>\n\n\n\n

Eine berechtigte Frage. Wird ein:e Interim Manager:in als Resolution Professional bestellt, z\u00e4hlen die Honorare zu den IRPC und m\u00fcssen vom CoC genehmigt werden \u2013 damit haben sie obersten Rang. Wird er\/sie hingegen vor Einleitung des IBC informell engagiert, gilt die vertragliche Regelung. Ich empfehle in solchen F\u00e4llen stets eine Kombination aus einem festen Anteil und erfolgsabh\u00e4ngigen Bestandteilen. Absolute Klarheit im Vorfeld ist unerl\u00e4sslich. In besonders risikoreichen F\u00e4llen sind Treuhandkonten inzwischen weit verbreitet. Das indische System respektiert die Rolle professioneller Spezialist:innen.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Was w\u00e4re deiner Ansicht nach der beste Handlungsweg f\u00fcr ein ausl\u00e4ndisches Unternehmen mit einer Tochtergesellschaft in Indien, die in eine gravierende Ergebnis- und Liquidit\u00e4tskrise ger\u00e4t?<\/h3>\n\n\n\n

Du solltest zun\u00e4chst eine ehrliche, schonungslose Analyse vornehmen: Handelt es sich um ein auf Indien begrenztes Problem oder um eine globale strategische Schieflage? Danach gilt es, schnell zu handeln. Wenn die indische Einheit \u00fcber werthaltige Elemente verf\u00fcgt \u2013 Liegenschaften, Anlagen, Lagerbest\u00e4nde, Intellectual Property, Marke \u2013, sollten lokale Berater:innen hinzugezogen werden, die sowohl das indische Rechtssystem als auch die kulturellen Gegebenheiten verstehen. H\u00e4ufig agieren ausl\u00e4ndische Muttergesellschaften zu z\u00f6gerlich \u2013 aus Unkenntnis der lokalen Insolvenzgesetze oder aus Angst vor Reputationssch\u00e4den. Dabei verf\u00fcgt Indien heute \u00fcber klare rechtliche Instrumente wie den IBC und klare Asset-sale-Regelungen. Auch ein Rahmen f\u00fcr grenz\u00fcberschreitende Insolvenz befindet sich in Arbeit. Entscheidend ist es, nicht so lange zu warten, bis das Gericht eingreifen muss. Eine freiwillige, fr\u00fchzeitige Restrukturierung<\/a> f\u00fchrt fast immer zu besseren Ergebnissen als eine erzwungene Liquidation.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Wie stark ist Private Equity in Indien im Bereich Restrukturierung engagiert?<\/h3>\n\n\n\n

Deutlich st\u00e4rker \u2013 vor allem in den letzten f\u00fcnf Jahren. Fonds wie Edelweiss ARC<\/a>, die Piramal Group<\/a> oder Oaktree<\/a> sind sehr aktiv im Distressed-Asset-Segment. Auch Family Offices engagieren sich zunehmend, insbesondere dort, wo operative Ma\u00dfnahmen eine Wende erm\u00f6glichen. Es etabliert sich hier gerade ein Markt. In gr\u00f6\u00dferen F\u00e4llen dominieren nach wie vor staatliche Banken das Gl\u00e4ubiger:innen-Gremium, und deren Risikobereitschaft ist eher gering. Ich bin aber \u00fcberzeugt, dass PE-gest\u00fctzte Restrukturierungen eine starke Zukunft in Indien haben \u2013 besonders in den Bereichen Konsumg\u00fcter und Infrastruktur, wo Marken- und Assetqualit\u00e4t hoch sind, das Management aber einen Neustart braucht.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Unterst\u00fctzt deine Regierung Unternehmen in der Krise \u2013 beispielsweise durch F\u00f6rderprogramme oder staatlich garantierte Darlehen?<\/h3>\n\n\n\n

Ja, und zunehmend st\u00e4rker. W\u00e4hrend der COVID-Pandemie wurde zum Beispiel die Emergency Credit Line Guarantee Scheme (ECLGS) eingef\u00fchrt \u2013 mit einem Volumen von \u00fcber drei Billionen Rupien (ca. 36 Mrd. USD) f\u00fcr KMU. Daneben gibt es branchenspezifische Programme wie TUFS (Textil) oder PLI (Produktion), die existenzf\u00e4higen Unternehmen bei Reinvestitionen helfen. Bei strukturellen Restrukturierungen \u2013 etwa Finanzierung von Unternehmen in der Krise oder Lohnfortzahlung w\u00e4hrend eines Insolvenzverfahrens \u2013 befindet sich dieses neue \u00d6kosystem mit staatlichen F\u00f6rderprogrammen noch im Aufbau. Die Regierung hat mit der NARCL (Bad Bank) auch einen wichtigen Baustein geschaffen, um notleidende Kredite aus den Bankbilanzen herauszul\u00f6sen. Bis das in gro\u00dfem Ma\u00dfstab auch greift, wird es noch etwas dauern. Ich bin jedoch optimistisch, dass diese Instrumente der indischen Wirtschaft helfen werden..<\/em><\/p>\n\n\n\n

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