Was hat der Schriftsteller Jean Paul Sartre mit GuV, Bilanz und Cashflow gemeinsam? Und was können Sie für Ihr Unternehmen daraus lernen?
In unserem Newsletter zu den 5 häufigsten Auslösern von Krisen haben wir auf die Notwendigkeit einer verlässlichen Datenbasis hingewiesen. Zu den besonders wirkungsvollen Instrumenten zählt die integrierte Finanzplanung. In diesem Newsletter legen wir Ihnen dar, welche Vorteile Sie aus einer im Unternehmen verankerten integrierten Finanzplanung ziehen können.
In unserem Bericht über die 5 häufigsten Auslöser von Krisen haben wir auf die Notwendigkeit einer verlässlichen Datenbasis hingewiesen. Zu den besonders wirkungsvollen Instrumenten zählt die integrierte Finanzplanung. (Wenn Sie die „Lektionen aus 100 erfolgreichen Sanierungen“ noch nicht gelesen haben, können Sie das hier nachholen).
In diesem Newsletter legen wir Ihnen dar, welche Vorteile Sie für Ihr Unternehmen und Ihren Alltag als Führungskraft aus einer im Unternehmen verankerten integrierten Finanzplanung ziehen können.
Der geschlossene Kreis
Im Theaterstück „Der geschlossene Kreis“ von Jean Paul Sartre geht es um 3 Personen, die unterschiedlicher nicht sein könnten und dennoch durch wechselseitige Abhängigkeiten auf ewig aneinander gebunden sind. Keiner kann sich von der Gruppe lösen und ist vom anderen abhängig. Mit der Erfolgsrechnung, der Bilanz und der Cashflow-Rechnung verhält es sich ähnlich – die drei bedingen einander, da jedes Werkzeug für sich selbst nur eingeschränkt aussagekräftig ist.
In der Praxis ist häufig zu erkennen, dass Führungskräfte sich stark auf die Erfolgsrechnung stützen und ihre Entscheidungen darauf fußen. So konnten wir bei einem mittelständischen Maschinenbauer bemerken, dass regelmäßig die Erfolgsrechnung analysiert wurde, jedoch nicht Bilanz oder die Cashflow-Rechnung. Die Buchung von stetig steigenden Bestandsveränderungen führte zu positiven Ergebnissen und einem rosigen Blick in die Zukunft – bis zu dem Zeitpunkt, an dem die Bankrahmen vollständig ausgenützt waren und die Eigentümer keine Mittel mehr für die Finanzierung zuschießen wollten.
Ein Blick in die Bilanzen und auf die Cashflow-Rechnung zeigte schnell, dass Unmengen an Kapital in den Vorräten gebunden waren, weil der Absatz nicht mit der Produktion mithalten konnte. Auch die Rohstoffbestände waren bestens gefüllt, um einen Produktionsausfall zu vermeiden. Zusätzlich wurde massiv in Anlagen investiert, schließlich wollte man die ohnehin schon Output-orientierte Produktionsabteilung nicht durch Kapazitätsengpässe einschränken. Und zu allem Überfluss befanden sich unter den Kunden einige säumige Zahler, während man bei Lieferanten so gut wie möglich erfolgswirksame Skontoerträge lukrierte.
Mittels integrierter Finanzplanung können diese ineinandergreifenden Fehler rasch erkannt werden, da man neben der Erfolgskomponente auch über die Mittelverwendung und Mittelherkunft in der Bilanz nachdenken muss.
Im folgenden Abschnitt wollen wir Ihnen Praxistipps für eine erfolgreiche integrierte Finanzplanung geben:
So nützen Sie die integrierte Finanzplanung am effektivsten
a. Excel oder integrierte Software?
Die Frage nach dem richtigen Werkzeug ist nicht eindeutig zu beantworten. Wenn noch kein fest verankertes und funktionierendes Tool zur integrierten Planung vorhanden ist, raten wir dazu, die Planungen in Excel zu machen. Im Anschluss können diese Werte in Ihrem ERP- oder Buchhaltungsprogramm als Budget hinterlegt werden. Planungen in Excel sind flexibler und meist rascher zu bewerkstelligen, vor allem in Krisenfällen ist diese Art der Planung unabdingbar, beispielsweise für Fortbestandsprognosen
b. Keep it short and simpel
Eine ordentliche Bottom-up-Planung auf Basis einzelner Kostenstellen, Produkte und Niederlassungen bringt Ihrem Unternehmen viel Planungsgenauigkeit und erleichtert das spätere Controlling. Für die integrierte Finanzplanung empfehlen wir jedoch, die Detaildaten auf Gesellschaftsebene zu aggregieren. Die Gefahr, sich in Kleinigkeiten zu verlieren ist sehr hoch, ebenso der Wartungsaufwand für den Ersteller der Planung. Das bedeutet, Sie erarbeiten die Details, wie Sie es gewohnt sind, aber führen Sie diese dann kumuliert in die handelsrechtliche Struktur der Erfolgsrechnung und Bilanz über. Konzentrieren Sie sich auf die wesentlichen Positionen, am besten orientieren Sie sich an der Gliederung in Ihrem Jahresabschluss.
c. Denken Sie in gesellschaftsrechtlichen Strukturen
Planen und analysieren Sie Unternehmen so, wie es gesellschaftsrechtlich aufgestellt ist. Das heißt, für jede Gesellschaft wird eine Erfolgsrechnung und eine Bilanz geplant und zwar so, wie es den rechtlichen Vorgaben entspricht. Zum Beispiel muss Personal dort geplant werden, wo es tatsächlich angestellt ist, auch wenn Leistungen für eine andere Gesellschaft erbracht werden. Erfassen Sie Leistungsverrechnungen zwischen Konzerngesellschaften jeweils als Ertrag bzw. Aufwand, auch wenn dies auf das Konzernergebnis keine Auswirkung hat. Der Vorteil dabei ist, dass jedes Unternehmen auf seine Stand-alone-Fähigkeit geprüft wird und Sie auch Liquiditätsengpässe einzelner Gesellschaften leichter erkennen. Inkludieren Sie alle Gesellschaften aus Ihrem Verbund, selbst wenn sie klein oder sogar ohne Aktivitäten sind. Der Aufwand für die Planungserstellung solcher kleiner Gesellschaften ist vernachlässigbar, Sie erhalten aber ein vollständiges und integriertes Bild Ihrer Unternehmensgruppe.
d. Planen und denken Sie in gleichen Zeitintervallen
Überlegen Sie, welche Zeitintervalle für Sie am hilfreichsten sind und bleiben Sie dabei, unabhängig vom Planungs- und Analysezeithorizont. In der Praxis bewährt sich meist ein Monatsrhythmus, auch wenn Sie mehrere Jahre planen. Erliegen Sie nicht der Verlockung, nur das erste Planjahr im Detail zu planen und danach auf Jahreswerte umzuwechseln. Die Praxis zeigt, dass die monatliche Planung von Folgejahren nicht wesentlich mehr Aufwand darstellt, aber die Aussagekraft über unterjährige Profitabilität und Liquidität groß ist. Zudem sind spätere Soll-Ist-Vergleiche leichter darstellbar.
e. Eine Gesellschaft auf einem Tabellenblatt
Die Management Factory stellt gerne jede Gesellschaft für sich in einem geschlossenen Kontext dar. Wir stellen die Erfolgsrechnung, die Bilanz und die Cashflow-Rechnung untereinander dar, in den Spalten tragen wir die Monatswerte auf. Dadurch ist die Intergration oder Deintegration (z.B. Verkauf) weiterer Gesellschaften einfach möglich, ohne das ganze System zu zerstören.
f. Bleiben Sie Ihrer Struktur für alle Gesellschaften treu
Definieren Sie ein Schema (Zeitabstände, Struktur von Erfolgsrechnung, Bilanz und Cashflow-Rechnung) und bleiben Sie für alle Gesellschaften dabei. Damit steigern Sie zum einen die Lesbarkeit Ihrer Planung. Zum anderen können Sie damit auch die Konsolidierung von Intercompany-Verrechnungen leichter vornehmen oder auch Plan-Ist-Vergleiche einfach gestalten. Gerade wenn es schnell gehen muss, zum Beispiel bei Fortbestandsprognosen), können Sie so rasch eine einfach zu pflegende Planung für einen Konzern herstellen. Die Management Factory hat damit zum Beispiel bei einem Projekt einen österreichischen Mischkonzern mit 23 Tochtergesellschaften innerhalb weniger Tage dargestellt und Finanzierungsauswirkungen einfach nachvollziehbar gemacht.
g. Definieren Sie wesentliche Paramater der Bilanz
Setzen Sie sich mit den Wertetreibern Ihrer Bilanz auseinander und definieren Sie die wesentlichen Einflüsse. Die Management Factory definiert dafür gemeinsam mit dem Kunden für die einzelnen Bilanzpositionen Parameter, die auf Erfahrung oder Verträgen basieren, zum Beispiel über die durchschnittliche Dauer der offenen Forderungen, die Entwicklung der Lagerstände, die Entwicklung von Absatzzahlen, die Zeitpunkte der Investitionen oder die Tilgungsstruktur von Krediten. Durch die gleichbleibende Struktur können Sie diese Parameter einfach mit Formeln hinterlegen und somit Ihre Planung dynamisch halten, so dass etwa die Kundenforderungen eines Monats zusammenhängend mit den Umsätzen des jeweiligen Monats steigen bzw. fallen, oder die Lagerware sich gemäß den zukünftig geplanten Absatzzahlen entwickelt. Indem Sie sich inhaltlich mit der Entwicklung dieser Faktoren auseinandersetzen, gestalten Sie indirekt auch den Liquiditätsbedarf Ihres Unternehmens.
h. Machen Sie Ihre Liquidität planbar
Grundsätzlich gibt es zwei Arten der Liquiditätsermittlung: bei der direkten Planung werden die Cash-relevanten Zu- und Abflüsse geplant. Diese Methode ist häufig bei kurzfristigen Liquiditätsplanungen (die kommenden vier bis maximal zwölf Wochen) zu finden. Auch in Krisenzeiten hat diese kurzfristige Planung ihre Berechtigung, vor allem wenn die Daten der Buchhaltung nicht als verlässlich gelten.
Dem gegenüber steht die indirekte Ermittlung des Kapitalflusses. Dabei wird auf Basis der Gewinnermittlung in der Erfolgsrechnung sowie der Planung der Bilanzpositionen automatisch die Liquidität ermittelt.
Die Management Factory arbeitet in der Praxis bei Planungen über einen Horizont von zwölf Wochen immer mit der indirekten Ermittlung Die Vorteile dabei sind:
• Der Kapitalfluss ist ein Ergebnis aus Ihrem wirtschaftlichen Handeln und nicht umgekehrt. Ihr wirtschaftliches Handeln lässt sich ablesen an Ihrem Gewinn und Ihrer Mittelherkunft und -verwendung.
• Indem Sie neben der Erfolgsrechnung auch Ihre Bilanz planen, ist die Cashflow-Rechnung Ihre Kontrollgröße. Sie werden schnell sehen, wie sich einzelne Maßnahmen auf Ihre Liquidität auswirken, und können somit darauf reagieren.
i. Ihr Cashflow kann nicht fix eingegeben werden
Eine integrierte Finanzplanung braucht eine rechnerische Ausgleichsposition, und das sind die Liquidität beziehungsweise die freien Mittel. Indem man die Erfolgsrechnung und die Bilanz plant, definiert die Cashflow-Rechnung, ob es in der Planungsperiode (zum Beispiel in einem Monat) einen Zahlungsmittel-Überschuss oder eine Unterdeckung an finanziellen Mitteln gibt. Ein Zahlungsmittel-Überschuss erhöht die Liquidität, eine Unterdeckung senkt diese. In der Praxis sehen wir häufig, dass Bankstände fix verplant werden und alternative Ausgleichsgrößen gewählt werden. Zum Beispiel werden einfach die Lieferverbindlichkeiten erhöht oder die Kundenforderungen gesenkt, um eine Zahlungsmittelunterdeckung auszugleichen. Das mag rechnerisch richtig sein, jedoch ist es meist praxisfern, denn Ihre Lieferanten oder Kunden werden meist nicht die Funktion einer Bank übernehmen.
Fazit
Jean Paul Sartres „geschlossener Kreis“ findet in der Hölle statt, wenig finanzaffine Führungskräfte können den Vergleich zu Erfolgsrechnung, Bilanz und Cashflow-Rechnung damit vielleicht nachvollziehen. Wenn Sie allerdings die Vorteile aus dem Zusammenspiel erkannt haben und für sich und Ihr Unternehmen nützen können, werden Sie Ihre Meinung definitiv ändern und das Instrument der integrierten Finanzplanung himmlisch finden.